據權威機構調查顯示，企業大型信息化項目，在計劃內完成的只有37%，在預算內完成的只有42%，總體的的信息化項目成功率不到30%，可謂是成功概率非常低。而這其中有一個非常關鍵的因素，就是企業信息化項目該由哪個部門主導的問題，是有IT部門主導，還是由業務部門主導？這個問題也經常被業內朋友們問及，甚至讓一些準備試試信息化項目的企業困惑。
拋出我的觀點：企業信息化項目一定要由企業的IT部門主導負責，成功概率會更高一些。為什么是這個觀點，下面來談一談。
首先，來談一談為什么業務部門主導IT項目失敗概率和風險會更大。
從管理制衡的角度：業務部門既是需求的發起部門，又是項目的立項、招標、實施的主要負責部門，項目實施完成后又是項目的驗收部門。項目過程容易滋生腐敗不說，項目實施效果的好壞，也由業務部門說了算，自己負責干的，自然不會說干得不好，對于企業來說，難以評估和制衡。
從項目管理的角度：IT項目的管理，有別于其他類的項目管理，是有一套專業的IT項目實施方法論的（后續會專門針對IT項目管理，做一期介紹），但業務部門往往會用其他項目的管理方式去管理IT項目，難免會在項目的管理過程中，出現各種各樣的問題，尤其是對于預算、進度的管理。
從業務管理的角度：企業任何一個大型的信息化項目，往往都是牽扯到若干業務部門，但如果由某個業務部門主導，主導的業務部門往往會更關注于解決自己的問題，而忽略別的業務部門的問題，或者在信息系統規劃的過程中，有利自己的則有意識加強，而不利于自己的部分，則會弱化或者忽略，從而導致信息系統厚此薄彼、顧此失彼。
從系統集成和架構的角度：作為業務部門，是不懂IT系統的架構和系統與系統之間的集成關系的，往往會造成系統鼓搗、信息孤島。盡管有IT部門存在，但由于項目是業務部門主導，IT部門往往積極性往往會大打折扣，責任心未必到位。
從成本和計劃管控的角度：IT項目，尤其是純軟件開發實施類項目，主要的成本就是人，業務部門因為不懂IT、不懂開發，在同實施商談判過程中，往往難以把握開發周期、進度和成本，要么容易被忽悠，要么容易犯自以為是，盲目削減預算和項目周期，導致成本和周期出現巨大偏差。
從后期系統運維的角度：系統建成后，系統及技術運維往往會交給IT部門，但因系統建設之初的主導部門并非IT部門，前面也說了，積極性主動性往往并不高，如果業務部門與IT部門關系不是很融洽，系統一旦出現問題，往往會造成推諉扯皮，業務部門怪IT部門運維不到位，IT部門怪業務部門項目做的爛，很容易出現扯皮現象。
第二，來談一談，為什么IT部門主導，項目成功概率會大一些。
同樣從第一部分的幾個維度來說一說，為什么IT部門主導成功概率會更大。
從管理制衡的角度：IT部門作為項目選型、實施、后期運維的主導部門，業務部門作為項目需求的發起、項目驗收部門。IT部門與業務部門會形成一個相互制衡、相互監督，對于企業是有利的。
例如，在項目的驗收階段，由于前期業務部門只負責提需要，系統設計完成后，有沒有實現業務部門的需求，需得到業務部門的驗證，不至于出現好做的就做，不好做就不做的局面，項目的驗收會相互制衡。再例如，當系統通過驗收進入運維期，再好的系統如果不用，也是白白浪費，既然運維部門已經驗收通過，那么系統就必須加以有效利用，IT部門也會定期對業務部門的使用情況予以評估，避免之前的過度需求、過度投資造成浪費，并促使系統有效運行。
這只是兩個環節的例子，項目真正實施過程中，還會有很多環節都會相互制衡，這對于企業來說，對于項目監督機制來說，是非常有利的。
從項目管理的角度：前面也說了，IT項目的管理，是有別于其他類的項目管理的，項目階段主要包括項目啟動、調研、藍圖、概要設計、詳細設計、系統實現、**、上線、培訓、驗收、運維等，而且整改過程是必須要懂IT的人員對項目承包的IT實施公司進行監督管理的，很多環節都會涉及技術層面的管理問題，都是需要IT部門來協調的。
從業務管理的角度：前面也提了業務部門主責從業務管理上會存在的問題，而如果是IT部門主導，IT部門往往會站在更高的層面去收集各業務口需求、均衡各業務口之間存在的利益糾葛，避免出現厚此薄彼，就輕避重，避免業務脫節、業務流不暢。業務部門也會從自身管理需求的角度去監督IT部門，避免IT部門在系統設計和實現過程中的就輕避重、考慮不周、功能不全等問題。
從系統集成和架構的角度：系統集成層面，由于IT部門對各業務系統都有參與，對各業務系統之間的邏輯關系更為清晰，因此在設計之初，會更好的考慮系統集成問題，這些是業務部門和項目實施方往往考慮不到或者不愿意考慮的。從系統架構的較多，也會考慮更適合企業的架構方式，不至于被實施公司忽悠，出現過設計或者為了控制成本，而"偷工減料"，為以后系統運維、升級、擴展埋下地雷。
從成本和計劃管控的角度：如果由IT部門主導，則IT人員一般多多少少懂一定的軟件開發技術，容易評估開發成本和工作量，不至于在同實施商談判過程中被忽悠，也不至于出現因為不知道，而導致的縮減或延長項目預算和周期的問題。
從后期系統運維的角度：系統建成交付使用后，系統的技術運維、升級管理等工作往往會交付給企業的IT部門，那么這就迫使IT部門在項目交接過程中，更加重視系統的交付質量、知識轉移、系統可擴展性、低成本運維等問題，避免第一部分所說的由于系統建設不是主責部門，后續運維積極性不高，推諉扯皮、相互抱怨的情況。
綜上所述，個人認為企業信息化項目由IT部門主導成功概率更大，成本、計劃、風險的管控會更有效。
