隨著各行業數字化的快速推進，如今很多企業的數字化已經步入深水區，將管理的顆粒度細化，進一步強化精益化管理成為現階段的重點工作之一。精益化管理的難點之一就是尋找差異性。從企業自身來講，對標可以分為兩個維度，一個是空間上的，比如說去和其他企業中最先進的模式，或者解決方案去對標它的效率等；另一個是時間上的，比如說找到企業中歷史上最好的數據，與現階段形成對比，爭取把一套現有的系統運行到歷史最好水平，以進一步提升效率。
在企業的數字化轉型中，“對標”是否不可或缺？如何通過“對標”來提升企業的數字化效率？
少部分網友明確表示會尋找對標企業，并采用多方對標的方式來獲得更加客觀的結果；另外也有大部分群友表示不會尋找對標企業，而是會更加重點關注企業自身的情況。
標桿企業之所以能成為標桿企業，一定有其獨特的優勢，并且也一定沉淀下來了很多被驗證的成功經驗，其中有些做法是值得行業中其他的企業去參考借鑒的。但從另外一個角度來看，千企千面，不同的企業又有著不同特征與發展歷程，想要尋找到一家情況類似的標桿企業本身就極為困難，而且生硬照搬標桿企業的做法，后果也將難以想象。
并不是不需要尋找標桿企業來參考，而是實際情況不同，參考意義有限，所以很多IT同仁更愿按照相關的方法論來進行IT戰略規劃。綜合來看，大部分網友的疑惑與顧慮主要體現在以下3個方面：
1.尋找情況相同的對標企業難
每家企業所處的行業、商業模式、業務流程架構不同，所需要的IT系統支持也不一樣。所以想要進行對標較為困難。另外同行業規模大的企業很可能也在走彎路，參考性有限。
“最高效的方法是自上而下進行策劃，但多數難以有這樣條件和具備這樣環境與能力。故只能自下而上，這樣反而不至于搭建空中樓閣。”
2.預算是IT戰略規劃的核心影響要素
對于很多企業來說，都要明確IT規劃的目的，而且一旦產生相應的規劃后，是否能夠獲得企業領導者的支持，保證預算也是必須思考的問題。一位連鎖零售的用戶直言：沒錢談規劃是毫無意義的，但是在實操的時候，一定也要積極進行調研，否則領導如果真想做，IT部門毫無準備，那就是自己的問題了。所以一定要自己心里有數，適度規劃，并充分洞察領導需求，接著進行對標，提出計劃方案。
3.行業對數字化的認知相對有限
客觀來看，醫藥行業由于其特殊性，醫藥行業的部用戶認為對信息化建設的認知還比較保守。因此IT需要深入了解行業，同時在戰略層面也需要進一步重視信息化建設。醫藥行業不光要在行業內學習，甚至還要向其他行業學習。
面臨著以上提到的挑戰，企業還是要充分考慮到企業的實際情況：“向標桿企業借鑒不是第一原則，第一原則還是要基于企業的行業細分，經營的戰略及具體的業務。因為很多業務部門會將IT部門認定為修電腦的或大網管，所以脫離實際企業業務把標桿企業的架構高屋建瓴的放上去，有些務實老板就會與IT部門產生罅隙。”
說到底，制定IT戰略規劃，首要任務是對公司情況有深入的了解，明確公司的業務模式，使IT能下沉到業務流程和公司產品中，這樣才能讓業務部門對IT充分信任。企業業務管理模式不同，管理能力不同，發展路線還是要從自身出發。真正的數字化對標第一看組織管理能力，第二看技術與業務的協同能力；第三看對IT的投入支持能力；第四看對數據的深入應用能力；因此大部分群友提出的建議還是按照IT戰略規劃的方法根據自身需求進行規劃，同行業同規模企業進行適當參考。
由IT戰略的制定上升到整個數字化轉型的層面，正如醫藥行業的某位專家所言，不論是否尋找對標企業，都要明白數字化的意義在于對戰略目標和流程制度落地，而且不能為了數字化而數字化，數字化的核心目標在于為企業創造出更多價值，體現在提升效率、規避風險、創新發現等方面，從而使得數字化與價值貢獻形成良性循環，這樣才能保證企業的可持續發展，而不是打造所謂的“面子工程”。
