某商用車集團的數字化轉型曾陷入一個怪圈：IT 部門投入大量資源清洗數據、搭建平臺，卻總被業務部門抱怨 “數據不準、用不上”；業務部門指責 IT “技術不行”，IT 部門反駁 “源頭數據亂，巧婦難為無米之炊”。直到集團 CEO 在年度戰略會上拍板：“數據治理不是 IT 的事，必須寫進年度戰略，我親自掛帥！”

這場變革背后，是制造業數據治理的深層痛點 —— 當數據從 “支撐工具” 升級為 “戰略資產”，傳統 “IT 背鍋” 的模式已無法應對數據膨脹、跨部門協作、價值釋放等復雜挑戰。

一、傳統模式之困：為什么 “IT 背鍋” 治不好數據？
在制造業，數據問題往往呈現 “三不” 特征：不真實（源頭采集混亂）、不共享（部門壁壘森嚴）、不好用（業務需求脫節）。而傳統模式下，數據治理被默認歸為 IT 部門的職責，這種 “甩鍋” 邏輯至少存在三大漏洞：

1.數據問題的 “根” 在業務，不在技術
某商用車集團曾因 ERP 系統物料編碼重復導致生產排產錯誤，IT 部門花 3 個月清洗數據，卻發現問題根源是采購、生產、倉儲部門各自按習慣編碼，缺乏統一標準。IT 能修系統，但修不了業務流程的 “任性”。

2.跨部門協同靠 “人情”，不靠機制
數據治理需要打通研發、生產、營銷、財務等多部門的數據鏈路，但 IT 部門缺乏對業務部門的直接管理權。某國營機械廠曾嘗試由 IT 主導數據治理，結果技術方案被業務部門以 “影響效率” 為由擱置，項目推進舉步維艱。

3.戰略目標與執行脫節，價值難落地
數據治理的終極目標是支撐業務決策（如精準排產、成本優化），但 IT 部門更關注 “系統穩定”，難以從集團戰略高度統籌數據價值。某集成電路企業曾因 IT 主導的數據治理與業務需求錯位，導致投入 2000 萬的平臺淪為 “數據倉庫”，業務部門仍依賴 Excel 做決策。

二、某商用車集團的破局：高層掛帥 + 跨部門協同的組織架構設計
面對數據治理的 “死循環”，某商用車集團在 CEO 的推動下，打破傳統模式，構建了 “高層掛帥 + 兩級組織 + 全流程協同” 的新型架構，核心設計如下：

1.頂層設計：CEO 掛帥，數據治理寫入戰略
集團將數據治理納入年度戰略目標，明確 “通過數據治理支撐定制化生產降本 20%、決策效率提升 30%” 的 KPI，并由 CEO 親自擔任 “數據治理管理小組” 組長。這一動作的關鍵意義在于：將數據治理從 “技術任務” 升級為 “戰略任務”，確保資源（預算、人力）向數據治理傾斜，同時倒逼業務部門重視數據問題。

2.組織架構：兩級分工，打破部門壁壘
集團組建了 “管理小組 + 執行小組” 的兩級組織：
管理小組：由 CEO 牽頭，成員包括信息管理部負責人、生產 / 采購 / 營銷等核心業務部門總監。職責是制定數據治理目標（如統一物料編碼標準）、審批制度章程（如《數據采集規范》）、協調跨部門資源（如要求采購部配合編碼標準化改造）。
執行小組：由信息管理部技術骨干、各業務部門數據專員（如生產部數據員、財務部數據分析師）組成。職責是落地具體任務（如清洗歷史數據、監控數據質量），并定期向管理小組匯報進展。
這種架構的核心是 “業務主導、技術支撐”：業務部門負責人進入管理小組，確保數據標準與業務需求對齊；業務數據專員參與執行，解決 “源頭數據亂” 的問題。

3.制度保障：從 “人治” 到 “法治”
集團配套出臺《數據治理章程》，明確：

責任歸屬：數據質量由業務部門（如采購部對物料編碼準確性負責）與 IT 部門（對系統采集規范性負責）共同承擔；
考核機制：將數據治理 KPI 納入業務部門總監、數據專員的績效考核（如生產部數據錯誤率超 1% 則扣減季度獎金）；
流程規范：從數據采集（如采購訂單必須按統一編碼錄入）到應用（如財務分析必須使用治理后的數據），全流程標準化。

三、為什么必須打破 “IT 背鍋”？數據治理的本質是 “組織能力升級”

某商用車集團的實踐證明，數據治理的核心不是技術工具，而是組織能力的重構。傳統 “IT 背鍋” 模式的失敗，本質是將數據治理簡化為 “技術問題”，而忽視了其作為 “管理問題” 的本質 —— 數據治理需要業務、技術、管理層的深度協同，具體體現在三個層面：

1.戰略層面：數據是 “企業資產”，需高層統籌
數據治理的目標是釋放數據價值（如支撐定制化生產、優化供應鏈），這需要與企業戰略（如 “十四五” 數字化轉型規劃）深度綁定。只有高層掛帥，才能確保數據治理資源（預算、人力）與戰略目標匹配，避免 “為治理而治理”。

2.業務層面：數據問題需 “源頭治理”，靠業務協同
數據質量的源頭在業務流程（如采購部的編碼習慣、生產部的采集規范）。某商用車集團通過讓業務部門負責人進入管理小組，推動《數據采集規范》與業務流程深度融合（如采購系統強制校驗編碼唯一性），從源頭上解決了數據混亂問題。

3.技術層面：IT 是 “支撐者”，而非 “背鍋俠”
IT 部門的核心職責是提供技術工具（如數據清洗平臺、質量監控系統），但工具的有效性依賴業務部門的配合（如使用規范、反饋需求）。某商用車集團的執行小組中，業務數據專員與 IT 工程師共同工作，確保技術方案貼合業務場景（如生產部數據員參與設計質量監控規則）。

結語：某商用車集團的案例印證了一個真相：數據治理不是 IT 部門的 “技術任務”，而是企業的 “組織變革工程”。當 CEO 將數據治理寫入年度戰略，當業務部門從 “旁觀者” 變為 “責任人”，當跨部門協同從 “靠人情” 變為 “靠制度”，數據才能真正從 “資源” 轉化為 “資產”，從 “資產” 釋放為 “價值”。

正如數據治理領域的共識：“數據治理的成功，70%靠組織，20%靠流程，10%靠技術。” 打破 “IT 背鍋” 的傳統模式，本質是推動企業從 “職能驅動” 向 “數據驅動” 轉型 —— 這不僅是技術的升級，更是管理思維的進化。