同一家被投企業(yè)，在投資管理系統(tǒng)里叫“XX科技”，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里變成了“XX有限公司”，到了人力系統(tǒng)又成了另一個(gè)代碼——這不是技術(shù)故障，而是許多投資集團(tuán)日常面對(duì)的數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)。

深夜，某大型投資集團(tuán)戰(zhàn)略部的會(huì)議室內(nèi)依然燈火通明。投資總監(jiān)正在為明天的項(xiàng)目決策會(huì)準(zhǔn)備材料，但當(dāng)他想調(diào)取一個(gè)被投企業(yè)的完整數(shù)據(jù)時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、投后管理系統(tǒng)和法務(wù)系統(tǒng)給出的信息總對(duì)不上號(hào)。

這僅是投資集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理混亂的冰山一角。

投資集團(tuán)的業(yè)務(wù)多元化、管控多層化，使其數(shù)據(jù)治理遠(yuǎn)比單一業(yè)務(wù)企業(yè)復(fù)雜。以一家業(yè)務(wù)覆蓋基礎(chǔ)設(shè)施、能源、醫(yī)療健康等領(lǐng)域的投資集團(tuán)為例，其數(shù)據(jù)復(fù)雜性顯而易見。

這家集團(tuán)往往擁有多個(gè)子公司，不同業(yè)務(wù)板塊使用各自的信息系統(tǒng)。比如，財(cái)務(wù)部使用用友系統(tǒng)，投資項(xiàng)目采用專業(yè)投管軟件，人力資源則有獨(dú)立的HRM系統(tǒng)，導(dǎo)致同一被投企業(yè)在不同系統(tǒng)中信息不統(tǒng)一。

“我們剛分析過一家集團(tuán)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在不同系統(tǒng)中，同一家被投企業(yè)的名稱和代碼出現(xiàn)了至少4個(gè)版本。”一位數(shù)據(jù)治理顧問分享了真實(shí)案例。

除了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)混亂，主數(shù)據(jù)管理職責(zé)分散也是突出問題。在某些集團(tuán)，被投企業(yè)信息可能同時(shí)由投資部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略部門維護(hù)，卻無人負(fù)責(zé)信息的統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性。

數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證，可能導(dǎo)致匯報(bào)數(shù)據(jù)失真，甚至影響投資決策。

投資集團(tuán)的主數(shù)據(jù)管理挑戰(zhàn)有其獨(dú)特性。投資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍通常跨越多個(gè)行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都有自己的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這種跨行業(yè)特性使得數(shù)據(jù)治理難以采用“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于投資控股型集團(tuán)而言，管理鏈條長(zhǎng)、層級(jí)多是其典型特點(diǎn)。母公司通常需要對(duì)多家被投企業(yè)進(jìn)行管理，而這些企業(yè)又有著各自的子公司和投資項(xiàng)目，形成一個(gè)復(fù)雜的管理網(wǎng)絡(luò)。

隨著投資業(yè)務(wù)的開展，投資集團(tuán)常常需要通過并購(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，這也帶來了系統(tǒng)整合的挑戰(zhàn)。不同企業(yè)的系統(tǒng)采用不同標(biāo)準(zhǔn)，整合這些異構(gòu)系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)成為棘手的難題。

被投企業(yè)信息變化速度快，從投資立項(xiàng)、盡職調(diào)查、投資執(zhí)行到投后管理，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、核心團(tuán)隊(duì)等信息都在不斷變化，主數(shù)據(jù)需要同步更新。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，領(lǐng)先的投資集團(tuán)開始系統(tǒng)性地建設(shè)主數(shù)據(jù)管理體系。成功的主數(shù)據(jù)管理始于明確權(quán)責(zé)，需要設(shè)立專門的數(shù)據(jù)治理組織，明確各類主數(shù)據(jù)的歸屬部門和維護(hù)流程。

一家南方投資集團(tuán)通過建立由戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和信息部共同組成的數(shù)據(jù)治理委員會(huì)，成功解決了主數(shù)據(jù)“多頭管理”問題。

梳理主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵一環(huán)。投資集團(tuán)的主數(shù)據(jù)可分為：組織主數(shù)據(jù)（包括被投企業(yè)、子公司、內(nèi)部部門等）、人員主數(shù)據(jù)（包括核心團(tuán)隊(duì)、董監(jiān)高、關(guān)鍵崗位人員）、資產(chǎn)主數(shù)據(jù)（包括投資項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、金融資產(chǎn)）、財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)（包括會(huì)計(jì)科目、成本中心、利潤(rùn)中心）。

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和編碼規(guī)則，能夠確保各類主數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)中保持一致。主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)的建設(shè)正在成為投資集團(tuán)的標(biāo)配，這一平臺(tái)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理核心數(shù)據(jù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化接口與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。

平臺(tái)具備數(shù)據(jù)清洗、質(zhì)量檢查和版本管理等功能，從源頭確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。

主數(shù)據(jù)管理的實(shí)施應(yīng)采取分階段策略。第一階段通常是統(tǒng)一“元數(shù)據(jù)”，建立主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和治理組織，完成核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)主數(shù)據(jù)的清洗和映射。

第二階段擴(kuò)展應(yīng)用范圍，將主數(shù)據(jù)管理推廣到更多業(yè)務(wù)系統(tǒng)和子公司，建立主數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系。

第三階段深化價(jià)值，基于高質(zhì)量主數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，支持投資決策和資產(chǎn)管理。許多投資集團(tuán)首先從組織主數(shù)據(jù)和人員主數(shù)據(jù)入手，因?yàn)檫@兩類數(shù)據(jù)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化且影響廣泛。

以組織主數(shù)據(jù)為例，建設(shè)包括被投企業(yè)、子公司、業(yè)務(wù)部門等組織的完整數(shù)據(jù)視圖，涵蓋組織基本信息、股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理層級(jí)等多個(gè)維度。

成功的主數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目通常遵循“四步法”：業(yè)務(wù)調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施和推廣運(yùn)營(yíng)。每一步都需要業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門的緊密合作，確保方案既滿足業(yè)務(wù)需求又具有技術(shù)可行性。

當(dāng)投資集團(tuán)的主數(shù)據(jù)管理體系逐漸成熟，數(shù)據(jù)從負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)，其價(jià)值也日益凸顯。管理者可以通過BI系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看被投企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，投資團(tuán)隊(duì)能夠基于同一數(shù)據(jù)源進(jìn)行多維度的分析，財(cái)務(wù)部門不再需要花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)。

原來分散在數(shù)十個(gè)系統(tǒng)中的核心數(shù)據(jù)，被有效整合成完整、準(zhǔn)確、一致的主數(shù)據(jù)體系。這不僅僅是技術(shù)層面的革新，更是投資集團(tuán)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略舉措。