數字化轉型給企業帶來了業務和商業模式的重大利好，同時，企業也應預見到數字化的轉型帶來的重大考驗，5月18日，2022中國數字企業峰會盛大開幕，在開幕式主題演講環節，大任智庫董事長卜安洵從認知、能力、商業、組織、人才分享了企業數字化轉型的5大考驗。
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以下根據演講內容整理而成企業數字化轉型考驗主要集中在
5個方面：一是對企業領導對數字化的認知是否到位；二是企業組織是否具備數字化對應的能力；三是企業數字化的商業模式如何跨越；四是企業內部管理模式如何同步數字化；五是企業人才隊伍怎樣實現數字化升級。
01認知的考驗：從表面認知到本質認知
首先是認知的考驗，它意味著對于數字化轉型，企業家要從表面認知觸達本質認知。主要有兩個方面，第一是對數字化的本質的理解，數字化轉型的本質是模數轉換，它首先是指物理世界的數字化，模數轉換是指產品從模擬技術制造轉向數字技術制造，例如電視、電話、相機、車床從傳統的模擬知識轉向新的數字知識。模數轉換的另一個領域，是在人際社會的數字化中，個人、團隊、家庭、企業，甚至城市之間，由原來的模擬語言相互溝通，表達學習和寫作，模擬語言主要是文字和文本，但它有自身的特點，而現在要進行新的跨越，就是把我們幾千年來習慣了的模擬語言，轉換成數字語言，這就是人際社會的模數轉換，它是其實相當復雜和困難的。
數字化就是從模擬化轉成數字化，而這個過程是從物理世界逐步遷移到人際社會，最后會混成一體，這個過程就是今天發生的宏大的數字化進程，而這個過程中，認知更加重要，它會給企業的外部和內部帶來各種變化，而在這之中，外部最重要的是傳統產業鏈，不同的產業鏈之間的相互為弱相關，只有同一產業鏈上下游之間是強相關。但是通過數字化，整個市場融為一個大生態，在生態里可以大概分出一定的層次，在技術層和基礎設施層，只有頂尖的企業以及央國企，在這兩層里邊才有一定的積淀和相應的優勢。而大多數的所謂的行業領軍企業通常是在產業的平臺層準備站穩腳跟，建立自己的產業互聯網平臺。無法建立平臺的企業則基本上處在服務創新層，如專精特新型企業，以及應用復制層，在價值鏈的低端做一些簡單重復的工作。這是一個最大的外部市場結構變化，企業一定要通過這一點來制定自己企業的戰略和站位以及未來發展的方向。而在企業的內部有兩層重要的變化，一是組織模式，從垂直型到矩陣型再到平臺型幾乎已經是共識，不需要再進一步的分析。而在內部要從職能驅動再到流程驅動，再去探索算法驅動。大多數的優秀企業依然停留在流程驅動的時代，真正的數字化要求企業需要轉變為算法驅動的算法型企業。
02能力的考驗：從工業化能力到數字化能力傳統的工業化能力，主要體現為標準化、規模化和品牌化三項核心能力。中國市場中經過幾十年的工業化發展，各領域內產生的業界領軍企業，基本上都是在這三個能力上建立了特殊優勢的。而新的數字化對應的能力，是信息化、網絡化和智能化。信息化能力，具體表現在企業的業務活動和管理工作中。從規劃設計建設到生產管理運維到商業營銷和服務，信息化是把過去80年代開始的小軟件和專業軟件，在今天基于信息化的新理解把它連為一體化的應用系統，包括用戶、管理對象、管理的事件全部一體化，實現信息化的新升級。網絡化的能力同樣可以在企業的全過程中得到應用，具體的表現是把信息化的應用系統SaaS化，通過云端的部署方式開放給生態用戶。第二，把內部的原來以信息軟件鏈接的各種資源要素，通過網絡技術互聯，讓每一個節點無障礙的能夠連接上到，享受到。第三，通過面向市場或者客戶的供應鏈、消費鏈、服務鏈等方式，更好的賦能營銷活動。智能化能力也在企業的全過程中正在尋找各種用武之地，從設計智能到商業BI，再到運營過程中的各種降本增效，以及客流、貨流和共享智能等。可見，真正的數字化轉型是讓企業和企業組織團隊能夠從工業化能力升級到數字化的能力。
03商業的考驗：從功能商業到智能商業商業的考驗是從功能商業進化到智能商業，這一點表現在兩個方面，首先是產品的智能化。當一個產品智能化，不只是產品本身的要素特征變化，也意味著產品的營銷模式、為客戶消費過程中的服務模式以及它和環境方或系統方協同模式也都發生新的變化，這是產品變化之后帶來的商業模式的變化。商業考驗的第二個方面是產業的生態化，是企業升級打造過程中，從原來的封閉經營往開放發展的轉化，這一過程是逐層演化的，而在這個過程中通常有兩種路徑來幫助企業從原來的封閉發展轉向開放發展：一種是要素生態，例如推出不同產品線，把某一類產品資源集合為集聚平臺，以此拉動市場中對要素產品共同的需方、供方和合作服務方；另一種是能力生態，它可以是很小的能力，比如開票機器人或者智能協同設計軟件等，當它開放云化和應用化后，基于這個能力逐步可能聚集出小生態，然后把關聯的多能力集成起來，就會變成大的產業生態。
04組織的考驗：從科層組織到平臺組織組織的的考驗需要把原來習慣的科層組織上升到平臺組織，首先是前臺，要轉變為多能力的互補組合，這就意味著成立和組合方式要做改進。不同的團隊之間也需要是做到開關自如，能夠在成員之間相互調配。最后，平臺上要提供給團隊靈活的市場機制，助力前臺創新。
中臺要以打造數據中臺為基本，延伸出相應的能力中臺、業務中臺或組織中臺。
而在數字化過程中，最容易被忽略的是公司后臺的升級，傳統的集團公司中，通常有20多個各種職能部門，而我們經過梳理發現，再大的企業，它的后臺也無非是7個方向來整合定義出7個后臺的中心，而每1個后臺中心都以整體的組織平臺的視角來建立相應的體系，如績效體系，作業流程體系以及質量標準體系，通過這樣的后臺成為指導者、監督者和評價者對每一個周期進行戰略復盤和認知審計，以此對職能部門進行升級改造。
05人才的考驗：從模擬精英到數字精英數字化模數的轉換最難的領域是人際領域，我們的企業內部組織系統就可以看做人際領域。在過去企業的中高層決策層都是精英，以模擬語言、模擬溝通、模擬協作為主環境。而今天我們要切換到數字化的運營管理和經營發展，就要把人才隊伍怎從最熟知最擅長的模擬化切換成數字化。發展人本化發展人本化存在三個出發點，一是安全，用數字化技術來保障整體的生產安全、經營安全；二是用數字化技術助力員工的身心健康；三是用數字化技術支撐公司與員工的共同成長。在過去的工業化時代，幾乎不可能完整的做到這三條要求，但是數字化提供了新的可能以及充分的能力。人才數字化另外一個角度是人才隊伍本身通過新一輪的學習鍛煉，培育能夠從模擬精英切換為數字精英。首先是新常識，把數字化的各種知識，各種學問學科要素通過新常識進行課程學習。之后新技能，利用數字化的工具和平臺，學習掌握和應用。第三是新實踐，把數字化跟自己的崗位和業務結合起來實質性的推進。第四是新標桿，在公司部門內外、行業內外樹立數字化人的標桿，組織的標桿，項目的標桿，通過“四新”行動，能夠比較好的部署規劃和帶動一個企業的傳統的模擬團隊，進入成為新的數字化的經營團隊。
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