在巨大時(shí)代浪潮的帶動下，組織的數(shù)智化轉(zhuǎn)型與變革已經(jīng)成為應(yīng)對市場與產(chǎn)業(yè)變化的必然選擇和內(nèi)在需求。如何保持正確的方向是組織要解決的核心問題。本文嘗試從敏捷組織目標(biāo)制定與戰(zhàn)略管理角度著手，為您詳盡勾勒出一幅數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略管理圖，與您攜手邁進(jìn)數(shù)智化敏捷組織的蝶變之路。

導(dǎo)語

在數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略體系中，數(shù)智化只是技術(shù)手段與路徑，數(shù)智化敏捷組織才是最終目標(biāo)。如何保持正確的方向是組織要解決的核心問題。

在“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、組織升級、技術(shù)賦能”的整體構(gòu)建體系下，按照“戰(zhàn)略—目標(biāo)—策略—戰(zhàn)役—KPI”的邏輯，下達(dá)到各級組織和個(gè)人來貫徹落實(shí)戰(zhàn)略，并形成“戰(zhàn)略生成、策略規(guī)劃、策略執(zhí)行、階段回顧、結(jié)果評價(jià)與策略調(diào)整”的管理循環(huán)閉環(huán)，能夠不斷調(diào)整優(yōu)化組織戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解

數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略總目標(biāo)可分解為業(yè)務(wù)重構(gòu)目標(biāo)、組織升級目標(biāo)和技術(shù)賦能目標(biāo)。

業(yè)務(wù)重構(gòu)目標(biāo)

通過業(yè)務(wù)全鏈路數(shù)智化轉(zhuǎn)型，提升組織生產(chǎn)力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的整合、共享和復(fù)用，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和生態(tài)協(xié)同，創(chuàng)新品牌、產(chǎn)品、制造、供應(yīng)鏈、營銷、銷售、服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)智化驅(qū)動的新增長。

組織升級目標(biāo)

建設(shè)數(shù)智化敏捷組織，需要實(shí)現(xiàn)敏捷化、柔性動態(tài)化的組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)“小前臺+ 大中臺+ 強(qiáng)后臺+ 富生態(tài)”的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)用戶、組織、生態(tài)的實(shí)時(shí)溝通和協(xié)同，實(shí)現(xiàn)“全員共創(chuàng)、全員共享、全員共治”的治理機(jī)制。

技術(shù)賦能目標(biāo)

技術(shù)賦能目標(biāo)是構(gòu)建“多端+ 應(yīng)用+ 中臺+ 云”的數(shù)智化技術(shù)體系，賦能業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織升級。

階段性目標(biāo)

數(shù)智化敏捷組織的階段性目標(biāo)包括近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

近期目標(biāo)

近期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織數(shù)字化應(yīng)用的短周期迭代。業(yè)務(wù)需求快速變化，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展快速變化，新技術(shù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合快速變化，這些都需要組織在數(shù)智化轉(zhuǎn)型中做到敏捷迭代。短周期迭代可以使數(shù)智化轉(zhuǎn)型緊貼業(yè)務(wù)需求的實(shí)現(xiàn)，降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。

中期目標(biāo)

中期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)平臺能力級的中周期迭代。平臺承載了數(shù)智化轉(zhuǎn)型的共享能力，所以平臺要能夠滿足業(yè)務(wù)多元化、組織協(xié)同數(shù)字化，以及技術(shù)迭代、數(shù)據(jù)共享的需求。平臺是相對穩(wěn)定的，組織需要將短周期迭代中的成功經(jīng)驗(yàn)不斷沉淀到平臺中。

遠(yuǎn)期目標(biāo)

遠(yuǎn)期目標(biāo)是制定和實(shí)施組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，進(jìn)行長周期迭代。在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，在多次的功能級和平臺級能力迭代之后，數(shù)智化轉(zhuǎn)型逐步逼近戰(zhàn)略目標(biāo)。在階段性目標(biāo)基本達(dá)成時(shí)，組織需要對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向進(jìn)行審視并作出調(diào)整。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整應(yīng)該是相對長周期的，頻繁進(jìn)行規(guī)劃調(diào)整不利于數(shù)智化轉(zhuǎn)型的資源投入和行動的持續(xù)有效。

目標(biāo)與指標(biāo)管理

數(shù)智化敏捷組織的目標(biāo)管理是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行全程管理，目標(biāo)將被分解為具體的指標(biāo)。指標(biāo)管理是對關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、分解、考核和修訂的管理。

目標(biāo)管理

目標(biāo)管理分為三個(gè)階段：第一階段為設(shè)置目標(biāo)；第二階段為管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。

第一階段為設(shè)置目標(biāo)。數(shù)智化敏捷組織的目標(biāo)可分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，按照戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織及技術(shù)的定量和定性目標(biāo)。

第二階段（管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程）和第三階段（測定與評價(jià)所取得的成果）要與指標(biāo)管理結(jié)合起來，通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Index，KPI）和目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）等工具實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與主要結(jié)果的對應(yīng)。

指標(biāo)管理

指標(biāo)反映了數(shù)智化敏捷組織在業(yè)務(wù)重構(gòu)、組織升級、技術(shù)賦能等環(huán)節(jié)的定量和定性情況，是對目標(biāo)的細(xì)化。

這些數(shù)智化指標(biāo)可以結(jié)合組織的KPI和OKR，納入組織的考核體系。

數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略管理

數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略生成、策略規(guī)劃、策略執(zhí)行、階段回顧、結(jié)果評價(jià)與策略調(diào)整五個(gè)步驟。

任何組織都不可能孤立地存在，組織的活動必然要與環(huán)境中的各類因素發(fā)生關(guān)聯(lián)。數(shù)智化敏捷組織在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該分析所處的環(huán)境和自身具備的能力，并動態(tài)分析戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種資源要素的變化及由此對組織核心競爭力的影響，以保證組織的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

以邁克爾? 波特為代表的定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略生成就是一個(gè)分析的過程。戰(zhàn)略生成被簡化為經(jīng)過規(guī)范化分析得出的自我定位，這個(gè)過程非常注重對數(shù)據(jù)的分析。因此，數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略生成是通過對用戶數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、企業(yè)數(shù)據(jù)等多種內(nèi)外部實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，挖掘用戶價(jià)值，進(jìn)行戰(zhàn)略分析，并在戰(zhàn)略實(shí)施過程中高效協(xié)同組織內(nèi)部、跨組織、跨行業(yè)的資源，打造以用戶為中心，以“數(shù)據(jù)+ 算法+ 算力”為驅(qū)動的業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略、組織體系戰(zhàn)略和技術(shù)體系戰(zhàn)略。戰(zhàn)略生成的是組織內(nèi)外對未來發(fā)展的共識，目的是讓組織的所有成員看到組織未來的“一片天”，共繪“一張圖”，推進(jìn)“N場仗”，擁有“一顆心”。

策略規(guī)劃

策略規(guī)劃包括形成策略規(guī)劃藍(lán)圖并達(dá)成共識、排兵布陣、設(shè)計(jì)組織陣型和規(guī)劃關(guān)鍵戰(zhàn)役等，要形成一張藍(lán)圖并堅(jiān)持做到底。

形成策略規(guī)劃藍(lán)圖并達(dá)成共識

策略規(guī)劃是指對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述部署，形成藍(lán)圖。數(shù)智化敏捷組織通過對外部環(huán)境變化的敏銳觀察和對組織內(nèi)部核心優(yōu)勢的深入分析，確立組織持續(xù)發(fā)展的基本設(shè)想和戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞戰(zhàn)略重點(diǎn)形成有效策略。數(shù)智化敏捷組織圍繞“戰(zhàn)略—目標(biāo)—策略—戰(zhàn)役—KPI”的邏輯，逐層將戰(zhàn)略分解到戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)性的KPI。

數(shù)智化敏捷組織用數(shù)智化技術(shù)輔助策略規(guī)劃，逐層衡量和記錄組織整體戰(zhàn)略（指標(biāo)與重點(diǎn)）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（部門職責(zé)與價(jià)值鏈）和管理戰(zhàn)略（責(zé)任分解），通過視頻會議和在線溝通等方式將戰(zhàn)略宣貫到各級組織和個(gè)人，并將KPI目標(biāo)和指標(biāo)下達(dá)到各級組織及個(gè)人，從而促進(jìn)策略規(guī)劃的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

排兵布陣

組織排兵布陣是通過“數(shù)據(jù)+ 算法+ 算力”的技術(shù)手段模擬各種陣型，并選擇最優(yōu)的陣型，從而發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人的作用，實(shí)現(xiàn)降本增效。

組織陣型設(shè)計(jì)

組織陣型設(shè)計(jì)是指組織內(nèi)部如何排列組合，讓數(shù)據(jù)、信息更快更好地在組織內(nèi)部流通，增加組織協(xié)同性，提高組織效率。數(shù)智化敏捷組織圍繞業(yè)務(wù)策略，通過設(shè)計(jì)扁平、柔性動態(tài)化的數(shù)智化敏捷組織陣型，可以有效地利用組織的資源，減少部門間沖突，降低成本。同時(shí)，數(shù)智化敏捷組織還注重鼓勵個(gè)體創(chuàng)新發(fā)展，使個(gè)人價(jià)值得以快速體現(xiàn)。

關(guān)鍵戰(zhàn)役規(guī)劃

組織關(guān)鍵戰(zhàn)役規(guī)劃是通過謀劃重點(diǎn)階段的關(guān)鍵戰(zhàn)役，對關(guān)鍵戰(zhàn)役進(jìn)行業(yè)務(wù)體系、組織體系和技術(shù)體系的設(shè)置和演練，從而使組織成員對關(guān)鍵任務(wù)做到心中有數(shù)。

策略執(zhí)行

策略執(zhí)行主要包括設(shè)計(jì)執(zhí)行保障機(jī)制、監(jiān)控關(guān)鍵戰(zhàn)役和指標(biāo)，以及業(yè)務(wù)執(zhí)行、招聘、日常管理、人員輔導(dǎo)。

設(shè)計(jì)執(zhí)行保障機(jī)制

為了保障策略的順利執(zhí)行，組織需要設(shè)計(jì)執(zhí)行保障機(jī)制，包括溝通、議事、決策等內(nèi)容；需要建立一套豐富且能夠不斷迭代的協(xié)同辦公功能，如溝通會話、管理群組、視頻會議等，幫助管理人員實(shí)現(xiàn)溝通數(shù)字化；需要通過日志、項(xiàng)目群、項(xiàng)目管理模塊等，實(shí)現(xiàn)議事的數(shù)字化；需要通過數(shù)據(jù)和文檔收集、會議的頭腦風(fēng)暴、高效審批和領(lǐng)導(dǎo)入群等，提高決策效率。

監(jiān)控關(guān)鍵戰(zhàn)役和指標(biāo)

為了保障策略的順利執(zhí)行，組織要設(shè)計(jì)關(guān)鍵戰(zhàn)役來管控組織成員的工作績效。同時(shí)，組織還要設(shè)計(jì)指標(biāo)監(jiān)控，如在日常管理中設(shè)置簽到打卡、日志等指標(biāo)，在業(yè)務(wù)管理中設(shè)置KPI等指標(biāo)，在組織決策中設(shè)置智能報(bào)表等指標(biāo)，并對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋，設(shè)置數(shù)據(jù)推送，使指標(biāo)能夠上傳下達(dá)。

業(yè)務(wù)執(zhí)行、招聘、日常管理、人員輔導(dǎo)

為了保障策略的順利執(zhí)行，在業(yè)務(wù)執(zhí)行、招聘、日常管理、人員輔導(dǎo)等方面，業(yè)務(wù)部門和管理部門要實(shí)時(shí)溝通反饋，從而匹配適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)人才，完成策略目標(biāo)。

階段回顧

階段回顧包括復(fù)盤關(guān)鍵戰(zhàn)役、優(yōu)化業(yè)務(wù)動態(tài)、搭場子推進(jìn)高質(zhì)量對話，以及傳播戰(zhàn)績等。

復(fù)盤關(guān)鍵戰(zhàn)役

為了應(yīng)對用戶需求、市場競爭、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展及管理的變化，策略調(diào)整應(yīng)該是謹(jǐn)慎、縝密且留有余地的，其關(guān)系到整個(gè)組織發(fā)展的方向、組織匹配、目標(biāo)績效、合作模式、資金調(diào)用等一系列問題，關(guān)鍵戰(zhàn)役復(fù)盤就非常重要。借助釘釘，組織不僅能夠記錄關(guān)鍵戰(zhàn)役的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)，使復(fù)盤準(zhǔn)備工作變得更加便捷，還能運(yùn)用數(shù)字化的工作日志、會議紀(jì)要、項(xiàng)目執(zhí)行等功能幫助組織成員快速查找問題，分析堵點(diǎn)，調(diào)整和優(yōu)化組織策略。

優(yōu)化業(yè)務(wù)動態(tài)

組織需要實(shí)施業(yè)務(wù)動態(tài)優(yōu)化策略，通過不斷發(fā)展、優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)，保持競爭優(yōu)勢。

搭場子推進(jìn)高質(zhì)量對話

組織要通過搭建復(fù)盤和分享的溝通交流渠道，邀請相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、成員對關(guān)鍵戰(zhàn)役的精髓和要點(diǎn)進(jìn)行宣貫，并指導(dǎo)接下來的戰(zhàn)略實(shí)施。

傳播戰(zhàn)績

組織要將個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀戰(zhàn)績實(shí)時(shí)、無誤地傳達(dá)到組織各層級，既能鼓勵個(gè)人創(chuàng)新，還能推廣經(jīng)驗(yàn)并幫助組織挖掘人才。

結(jié)果評價(jià)與策略調(diào)整

結(jié)果評價(jià)與策略調(diào)整包括戰(zhàn)役推進(jìn)管理、利益分配優(yōu)化、人員晉升汰換。

戰(zhàn)役推進(jìn)管理

組織要及時(shí)考核策略和戰(zhàn)役的成效性，及時(shí)評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的正確性，推進(jìn)戰(zhàn)略形成正向反饋。

利益分配優(yōu)化

組織要厘清利益分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，明確采用的激勵機(jī)制及不同崗位的薪酬方案。通過實(shí)時(shí)反饋的成員數(shù)據(jù)，組織能夠準(zhǔn)確掌握成員的工作量、工作績效和工作創(chuàng)新，從而使利益分配更加合理高效。

人員晉升汰換

人員晉升汰換是通過對組織成員在本職工作期間工作能力、執(zhí)行力、忠誠度及工作崗位所需的各項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)的考核，留住合適的優(yōu)秀人員，淘汰更換不適合的人員，保障組織的穩(wěn)定性。

戰(zhàn)略管理的核心支撐系統(tǒng)

組織大腦是戰(zhàn)略管理的核心支撐系統(tǒng)，它將組織主數(shù)據(jù)統(tǒng)一且打通，然后在各個(gè)系統(tǒng)分別解決“建模型、做智能、做分控、做卡片式數(shù)據(jù)輸出及渠道分析運(yùn)營”，形成一個(gè)反饋系統(tǒng)。數(shù)據(jù)匯總到?jīng)Q策中樞，組織大腦就幫助組織形成從戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)報(bào)表、述職考核和策略調(diào)整的一整套的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。在數(shù)據(jù)驅(qū)動的戰(zhàn)略管理閉環(huán)形成后，最終各部門自行落實(shí)它的管理動作。

結(jié)語

數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略管理是組織按照“戰(zhàn)略—目標(biāo)—策略—戰(zhàn)役—KPI”的邏輯，下達(dá)到各級組織和個(gè)人來貫徹落實(shí)戰(zhàn)略。數(shù)智化敏捷組織的戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、反復(fù)迭代的過程。

戰(zhàn)略管理圍繞戰(zhàn)略生成、策略規(guī)劃、策略執(zhí)行、階段回顧、結(jié)果評價(jià)與策略調(diào)整五個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)。組織大腦是戰(zhàn)略管理的核心支撐系統(tǒng)。展望未來，在云計(jì)算強(qiáng)大算力的支撐下，通過技術(shù)賦能組織進(jìn)行高效閉環(huán)的目標(biāo)制定與戰(zhàn)略管理過程，最大程度激發(fā)組織的生命力、活力和創(chuàng)造力。