寫在前面

最近也越來越喜歡Dambisa Moyo的這句話：

"The best time to plant a tree was 10 years ago. The second best time is now."

我是西索，距離2011年6月22日，到現(xiàn)在是真正意義上做了十年數(shù)據(jù)分析，十年前沒有種好樹，十年后我想重新開始積累。工作之后的前兩年是面向于C端的零售行業(yè)，余下的八年都沉浸在B端領(lǐng)域里面，研究數(shù)據(jù)增值、變現(xiàn)的場景。現(xiàn)在又回到了汽車制造業(yè)，開始重新學(xué)習(xí)智能制造，歡迎交流！

1?BA的重點在于商業(yè)而不是分析

商業(yè)分析發(fā)展到今天已經(jīng)被很多企業(yè)證明是非常有用的工具，無論是在構(gòu)建商業(yè)計劃、產(chǎn)品矩陣、收集用戶典型案例還是在企業(yè)內(nèi)部建立高效模式，擁有復(fù)合型技能的商業(yè)分析師對于任何一條業(yè)務(wù)線來說都是不可或缺的，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、IOT的今天。

分析是一種手段，而商業(yè)價值才是最終目的：

① 通過分析了解組織或公司的結(jié)構(gòu)和動態(tài)；

② 通過數(shù)據(jù)診斷、識別當(dāng)前問題并更好地理解它們，快速擬定針對性的解決方案；

③ 通過專項案例剖析進行難點攻克，推動組織實現(xiàn)其短期和長期目標(biāo)；

④?通過量化的指標(biāo)，來明確的向資方、董事會表達對某些更改的需求；

⑤ 通過測算和預(yù)測提供給利益相關(guān)者有信心的價值；

2?項目過程中BA的能力聚焦

步驟1：清晰的定位、目標(biāo)和方向

作為BA經(jīng)常會被賦予很高的期望，能夠在加入項目之初，就能立刻、馬上的做出貢獻拿到價值，從而產(chǎn)生比較大的影響。

但現(xiàn)狀往往是所參與的項目已經(jīng)開始進行一段時間了，是中途插入進去的，一開始很難找到切入點和突破點。再就是對于項目的背景、目標(biāo)、action、最終的交付結(jié)果概念都很模糊，但是又會被趕鴨子上架，立刻去拿結(jié)果。

所以，為了避免在錯誤的方向上快速開始，就需要花一些時間（可能是幾個小時、幾天，還是最多幾周），來進行業(yè)務(wù)上的信息梳理，和其他團隊成員保持對齊，確保項目是能夠得到快速執(zhí)行，且能輸出結(jié)果的。這就包括：

· 了解作為商業(yè)分析師的角色所需要cover的事情內(nèi)容，針對項目需求可拆解的行動計劃和方案；

· 了解項目歷史，避免無意中，去做重復(fù)已經(jīng)完成的工作，或者重復(fù)之前做出的決定；

· 了解現(xiàn)有系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，對潛在的需要對當(dāng)前狀態(tài)存在更改的風(fēng)險具備清晰的了解；

步驟2：厘清業(yè)務(wù)關(guān)系和共同利益體

大多數(shù)業(yè)務(wù)分析流程都是從定義范圍開始的。在定義實際項目的范圍之前，必須了解業(yè)務(wù)的整體需求。

這一步的職責(zé)如下：

· 確定主要利益相關(guān)者的期望，他們是誰，在組織內(nèi)的級別和層次，是否具有調(diào)動資源的能力；

·?合并任何相互沖突的期望并建立對目標(biāo)的共同理解；

· 確保所有業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰且可實現(xiàn)；

·?確保業(yè)務(wù)目標(biāo)為成功定義范圍奠定基礎(chǔ)；

步驟3：劃分邊界和負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)容

項目范圍定義了項目期望實現(xiàn)的所有目標(biāo)，以便被認(rèn)為是完整和成功的。BA和PM、PMO是主要利益相關(guān)者，需要保持密切的合作，以定義項目范圍說明書和項目范圍。

· 項目的假設(shè)、范圍的描述，如果是產(chǎn)品需有PRD和原型，如果是項目需要有項目立項書和每個階段的里程碑；

·?什么在范圍內(nèi)，什么在范圍外，執(zhí)行的步驟和road map；

· 可執(zhí)行的方案，以及可交付成果，并提供可驗收的標(biāo)準(zhǔn)（check list）進行度量；

·?對項目的任何限制，流程、規(guī)范、信息安全、數(shù)據(jù)安全、簽章、用印、費用等；

步驟4：擬定商業(yè)分析框架和模型

能夠根據(jù)項目階段，提供詳細的時間表（ganter），以便將需求交付給開發(fā)團隊。高級的BA會有意識的對交付成果進行優(yōu)先級排序，在最短的時間內(nèi)拿出決策，以快速高效的去推動項目落地，將根據(jù)以下因素提供要求的時間表

· 時間管理過程：項目的參與方，每個階段誰需要做什么事情，以及對應(yīng)的輸出物；

· 需求定義技術(shù)：用例模板、故事板、原型或線框圖，根據(jù)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化成為數(shù)據(jù)需求，擬定采集、處理方案，在數(shù)倉層面構(gòu)建好dw層；

· 選擇合適數(shù)據(jù)：在需要用到外部數(shù)據(jù)的時候，判斷并決策數(shù)據(jù)的采集方案，是否外部購買or爬蟲獲取，抑或通過堆人的方式進行梳理；

· 選擇分析模型：真對需要專項分析的課題進行業(yè)務(wù)假設(shè)，并拆解數(shù)據(jù)上可量化的維度，判斷是否內(nèi)部數(shù)據(jù)形成閉環(huán)，所需要用到的商業(yè)分析模型，以及模板的制定；

· 分析挖掘結(jié)果：分析發(fā)現(xiàn)的信息并使用它來創(chuàng)建一個或多個業(yè)務(wù)分析可交付成果的初稿，其中包含項目的詳細要求，整合結(jié)論打包形成方案，選擇合適的時間進行匯報；

· 業(yè)務(wù)校驗環(huán)節(jié)：尋找適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)和技術(shù)利益相關(guān)者一起審查和驗證每個可交付成果，并提出問題以填補任何空白；

· 匯報文檔整理：管理需求變更以確保每個人都在使用最新的文檔，并且適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)者參與有關(guān)變更的所有決策，讓自己可以回答問題并幫助解決在項目的技術(shù)設(shè)計、技術(shù)實施或測試階段出現(xiàn)的任何問題，更新和/或重新打包需求文檔，使其對技術(shù)設(shè)計和實施過程有用；

步驟5：組織方案匯報和價值聚焦

在項目的推動過程中，會發(fā)生很多事情，討論成果、處理細節(jié)、解決問題、建立關(guān)系等等，在項目末尾的時候，需要同時做好向上管理和向下管理：

· 向上需要做好工作匯報管理，闡述項目的推動情況，實際投入的人力、資源、時間等，拿到的結(jié)果和擬定的商業(yè)方案所帶來的實質(zhì)性價值；

· 向下需要對業(yè)務(wù)側(cè)受眾培訓(xùn)，以改變他們的工作方式，使更多的人了解為什么要做出所有這些改變，能夠給組織帶來了什么價值，拉通團隊內(nèi)的目標(biāo)，明確解決方案是在實現(xiàn)預(yù)期的價值；

沒有什么比成功項目的跟蹤記錄更能在組織內(nèi)創(chuàng)造積極的動力，對執(zhí)行過程建立反饋通道，實時對落地效果進行評估，并擬定后續(xù)的改進策略

· 根據(jù)項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)評估實際進度，以顯示原始目標(biāo)已實現(xiàn)的程度；

· 將結(jié)果傳達給項目發(fā)起人，如果合適的話，傳達給項目團隊和組織的所有成員；

· 建議后續(xù)項目和舉措，以充分實現(xiàn)項目的預(yù)期業(yè)務(wù)目標(biāo)或解決在評估項目影響時發(fā)現(xiàn)的新問題；

3?關(guān)于商業(yè)分析模型的小結(jié)

回歸到分析上，BA的本質(zhì)競爭力仍然還是在分析本身上，而在商業(yè)上的沉淀和積累能夠加強自己在專業(yè)上的深度和影響力；

對過去十年，從“信息孤島，不能用、不好用”到“破開壁壘，可以用、好用”，大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)得到了大力發(fā)展，人工智能技術(shù)飛速提升，打破了科學(xué)與應(yīng)用之間的“技術(shù)鴻溝”，圖像分類、語音識別、知識問答、人機對弈、無人駕駛等具有廣闊應(yīng)用前景。

數(shù)據(jù)分析，最重要的真的是數(shù)學(xué)功底扎實么？左手概理統(tǒng)計，右手人情世故，所需要具備對能力矩陣如下圖所示：

下圖是對過去所用到一些常用的分析方法論、管理模型、應(yīng)用算法、可視化圖論的內(nèi)容整理，供參考：

寫在最后

做DA或者BA，在分析上的能力建設(shè)會越來越逼近趨同，抑或逐漸的形成工具化點，真正能夠拉開距離的還是在業(yè)務(wù)上的思考，對商業(yè)的敏感性，以及所擁有的市場營銷概念，這些橫向跨度的知識，能夠?qū)ξ磥碛兴映帧?