7月23日，在“全國(guó)CIO大會(huì)”的協(xié)作辦公分論壇上，零售行業(yè)資深CIO王歆發(fā)表主旨演講《躺平前我們需要躺贏——協(xié)作需要技術(shù)作為底座》并表示：優(yōu)秀的IT人員必須要有3P：第一P是產(chǎn)品PM;但懂產(chǎn)品、不懂管理也不行，還需要第二P——項(xiàng)目管理(PMP);還必須要有說故事的人，就是第三P——PPT。把3P連起來，PM就是拼命，PMP就是拍馬屁，PPT就是騙騙他。

現(xiàn)場(chǎng)演講內(nèi)容整理如下。

首先說一說躺平和躺贏的定義。躺平表示順從心理，向下突破天花板，有點(diǎn)貶義詞。《老子》有一句話，上善若水，水善利萬物而不爭(zhēng)。今天躺平的概念并不是真正意義上、讓自己完完全全沒有任何成就感或者沒有收益，只是一種心態(tài)——讓我不受重視、不受關(guān)注，且又要感受到成就感的那種心理狀態(tài)，并不是當(dāng)下消極意義的躺平;而是你對(duì)我要求不要太高，但你對(duì)我要求高的時(shí)候，我來個(gè)“異軍殺出”，讓你刮目相看。

零售行業(yè)資深CIO王歆

躺平的最終目的是干嘛?就是躺贏，希望抱一個(gè)大腿。可以參考游戲行業(yè)，打游戲時(shí)，你跟從一個(gè)非常厲害的隊(duì)友打排位，不用付出太多努力，就能夠享受贏的成果。想想看，十五年前所有的IT人都是以功能和模塊建設(shè)信息化，十年以后則是整體系統(tǒng)集成，即每個(gè)系統(tǒng)孤島的集成。現(xiàn)在IT人又在做什么?場(chǎng)景建設(shè)。今天我們并不擔(dān)心技術(shù)，也不擔(dān)心具體功能模塊，而是擔(dān)心如何跟業(yè)務(wù)建立共同的認(rèn)知。這就是我們打游戲時(shí)候如何跟隨一個(gè)游戲高手。

今天大部分IT人都認(rèn)為IT的定位沒有得到尊重，或者沒有讓我感覺到應(yīng)該有的地位。如果你有這種感覺，恭喜你，你很不幸，你的認(rèn)知和你老板的認(rèn)知完全不在一個(gè)水平。一個(gè)人過得好不好的根本緣由就是認(rèn)知差異。IT人往往是覺得技術(shù)能改變一切，事實(shí)上技術(shù)只是改變一切的基礎(chǔ)架構(gòu)，沒有技術(shù)的確是不能改變一切，但有技術(shù)不代表能改變一切。信息化有四個(gè)變革價(jià)值：技術(shù)變革、模式變革、組織變革、思維變革。

做事一般要先看別人的思維模式，再做組織變革，再做模式變革，再做技術(shù)。但實(shí)際上，IT人的溝通過程往往是技術(shù)、模式、組織和思維，是顛倒過來的，這時(shí)發(fā)現(xiàn)我們與業(yè)務(wù)部門的溝通就是相互錯(cuò)位，不在一個(gè)頻道，最終沒有相應(yīng)的資源給予到位，最終就是王安石變法的下場(chǎng)。

先躺平思維的鴻溝

從躺平到躺贏，我們應(yīng)該怎么做?

先躺溝——躺平認(rèn)知鴻溝、思維鴻溝。

我們是不是經(jīng)常遇到這種情況：啥都沒做就中槍了。我一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)最大的成本不是生產(chǎn)資料成本，也不是設(shè)備成本，也不是公司有多少知名度，企業(yè)最大的成本是溝通成本。

溝通分為幾個(gè)層面：言語上的溝通、結(jié)構(gòu)上的溝通、思維上的溝通、認(rèn)知上的溝通。如果我們只停留在言語上的溝通，那是表面溝通。溝通中最大的障礙是什么?不信任。IT人普遍都比較善良，為什么善良?因?yàn)橛X得世界萬物都可以用“零和一”表述。

但實(shí)際情況是這樣嗎?請(qǐng)問大家一句話，熱戀期間，男生說，你要不要?女生說，我不要嘛。請(qǐng)問，是要還是不要?沒人知道，只有戀人才知道。這能用“零和一”描述嗎?溝通講究場(chǎng)景，場(chǎng)景與技術(shù)的充分結(jié)合，恰恰是IT要干的事情。

什么叫做躺溝?通常我安排同事去工作，業(yè)務(wù)部門常常說“這個(gè)不行，那個(gè)不行”;同事會(huì)說“我不行，請(qǐng)你告訴我正確答案”。這樣一來，就中槍了。躺下來，可以嗎?你要真躺下來，業(yè)務(wù)部門再給我補(bǔ)幾槍，我還是躺著，與其自作聰明不停躲閃，不如大方的直接中槍，但躺下來積極直接溝通，潛臺(tái)詞就是放低身段去與業(yè)務(wù)部門溝通。所以躺平之前必須懂得躺溝。

接下來,希望大家跟我做一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)，我希望大家憑著自己真實(shí)的第一感覺與我互動(dòng)。

下圖中有兩個(gè)按鈕：第一個(gè)按鈕是金額一百萬元，你按A，立馬就能夠拿到一百萬。B是金額一億元，概率只有50%。請(qǐng)問選A的有多少個(gè)?人數(shù)不多，看來大部分都不是做IT的，或者你們非常有賭性。

從概率學(xué)的角度來看，第二個(gè)按鈕值五千萬元，但有可能一無所有。曾經(jīng)為大學(xué)生做培訓(xùn)的時(shí)候，也問過這個(gè)問題，80%的學(xué)生會(huì)選A，落袋為安。為什么很多人不愿意拿五千萬?原因很簡(jiǎn)單，所有人都討厭不確定性，不確定性代表有風(fēng)險(xiǎn)。

做IT的過程中也會(huì)遇到這種問題，我們喜歡跟老板證明上了一套軟件產(chǎn)品能夠帶來收益。收益哪有那么容易，那個(gè)收益嚴(yán)格意義上來說，不是系統(tǒng)帶來的，而是上這套系統(tǒng)過程中，給組織給企業(yè)增加了帶來一千萬的能力，不是我們IT幫他賺一千萬。如果你說這句話，不僅是你自己心里沒底，而且還把業(yè)務(wù)得罪了，業(yè)務(wù)是你做的嗎?不是你做的，IT只是提供能力，比如從上海到北京，可以坐汽車、坐飛機(jī)，交通工具是工具，最終是要形成抵達(dá)目的具體達(dá)成什么樣的溝通結(jié)果，從而決定使用什么工具。IT在企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)大多數(shù)場(chǎng)景，只是提供工具。

我們能不能把不確定性轉(zhuǎn)化為確定性?以兩千萬的價(jià)格賣給愿意賭的人，比如上圖所呈現(xiàn)一個(gè)五千萬的按鈕，賣給你只要兩千萬，你要不要?對(duì)于科學(xué)概率來說，這個(gè)按鈕就是值5000萬。今天我們做系統(tǒng)或者做IT的過程中，要懂得如何用利益、用概率說服業(yè)務(wù)伙伴。

再往下挖一層，我不想賺兩千萬，我想賺2600萬，就是用一百萬的價(jià)格賣給某個(gè)人，然后簽個(gè)合同;如果中了一個(gè)億，分我五千萬。不管怎么樣，落袋為安、總是一百萬，但是有50%的概率再賺五千萬。

是不是這種思維模式突破了原來做系統(tǒng)的思維?系統(tǒng)是什么概念?到目前為止，我們把數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)建立起來，就變成所有平臺(tái)的控制中心。

天貓為什么這么厲害?京東為什么這么厲害?原因是他們做了平臺(tái)。

再挖一層，就是把權(quán)力公開，讓公證處進(jìn)行公證，然后發(fā)兩億張彩票，每張兩塊錢、四個(gè)億。假設(shè)中獎(jiǎng)?wù)擢?jiǎng)分走了一個(gè)億，我還能賺三個(gè)億。

是不是越來越有意思了?我們稱之為概率學(xué)的問題。

這些事情都可以想通，但是做這個(gè)事情沒有那么簡(jiǎn)單，因?yàn)镮T之所以無法與企業(yè)管理層同頻，就是因?yàn)檎J(rèn)知不到位，所謂的認(rèn)知就是思維模式。繼續(xù)深入思考，利用這個(gè)模式，搞幾個(gè)游戲，就會(huì)變成價(jià)值數(shù)十億元的上市公司。

到目前為止，我們還是在討論一百萬和一個(gè)億的事情嗎?當(dāng)我們腦袋還停留在不想要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要替老板規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，老板已經(jīng)想到最后能否做成生意上市，20個(gè)億的市場(chǎng)能否估值100個(gè)億。這是思考問題的邏輯步驟。

當(dāng)我們IT人的思維停留在第一階段時(shí)，老板的思維已經(jīng)跳躍到第六階段。所以你跟他談第一階段的事情，我們能夠得到支持嗎?我們能夠拿到資源嗎?不能，我們還只能修電腦，修完電腦還被人埋怨“為什么這么不穩(wěn)定”。這就是所說的“躺贏是需要抱大腿的”，“抱大腿”就是一種思維模式。無論你所在企業(yè)的市值是十個(gè)億、二十個(gè)億、一百個(gè)億、一千個(gè)億，其實(shí)都不重要，重要的是什么?我們要不斷地跟老板溝通，千千萬萬不要拿“第一階段”和“第六階段”去對(duì)比，我們要拿“四”和“六”對(duì)比，差了兩個(gè)層級(jí)，還可以溝通。

有人可能會(huì)說，這個(gè)話說得有點(diǎn)過了，是的，今天的工作和生活沒有那么明顯的分界，但是做思維實(shí)驗(yàn)，必須要抽象化出來，抽象化必須得有邊界。

找到IT與業(yè)務(wù)的連接點(diǎn)

下圖中，橫向是大家熟悉的數(shù)字化內(nèi)容，基礎(chǔ)設(shè)施云化、觸點(diǎn)數(shù)字化、業(yè)務(wù)在線化、決策智能化。

縱向是11個(gè)，品牌、商品、制造、渠道、營(yíng)銷、零售、服務(wù)、物流、金融、組織、技術(shù)，這是最簡(jiǎn)單的矩陣分析法。

品牌數(shù)字化要做什么?平臺(tái)投放，我們稱之為投手。投手如何有更好的投資收益(ROI)?要建設(shè)更好的客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)(CDP)工具，就是以縱向的思路闡述橫向的數(shù)字化建設(shè)，所以就找到了切入點(diǎn)。橫向過程共有七十二項(xiàng)。

術(shù)業(yè)有專攻，IT人員永遠(yuǎn)要說IT，但是IT人員說IT的過程中一定要找到鏈接點(diǎn)，就是和業(yè)務(wù)鏈接到某個(gè)點(diǎn)，這樣才能產(chǎn)生共鳴。一般公司如果年銷售額超過十個(gè)億，員工至少上千人，IT人不可能和上千人溝通，甚至不可能和上百人溝通，甚至都不可能和十個(gè)人溝通，因?yàn)闇贤ǖ淖罡呔辰缡切湃危屗腥诵湃问遣豢赡艿模越裉鞆?qiáng)調(diào)“就事論事”，事與事之間連接靠的是運(yùn)營(yíng)和IT，需要找到鏈接點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)才是最重要的。如果找不到鏈接點(diǎn)，你說你的，我聽我的，最后大家只是在激烈的溝通中，大家相互摸魚而已。

圖中紅色標(biāo)注就是我最關(guān)注的事情。前面聊的內(nèi)容可以稱之為溝通中的結(jié)構(gòu)化溝通和非結(jié)構(gòu)化溝通;結(jié)構(gòu)化溝通又分為結(jié)構(gòu)化流程溝通和場(chǎng)景式溝通。今天我們做的數(shù)字中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)是大集中模式，但業(yè)務(wù)場(chǎng)景是碎片化。比如，出差首先要有出差申請(qǐng)，然后要訂票，可能會(huì)用攜程，然后還要去做招待申請(qǐng)，這一系列過程需要橫跨三到四個(gè)系統(tǒng)。中臺(tái)建立起來以后，要把所有內(nèi)容抽象出來，變成一個(gè)個(gè)微服務(wù)，然后按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景搭成一個(gè)個(gè)卡片。接下來，就是把中臺(tái)拆成若干個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過卡片服務(wù)模式，在聊天工具里把相應(yīng)業(yè)務(wù)直接完成。

舉個(gè)例子門店的配補(bǔ)調(diào)，傳統(tǒng)做法，作業(yè)人員從獲取BI數(shù)據(jù)以后，進(jìn)行大量分析，按照自己的經(jīng)驗(yàn)形成最終結(jié)果，然后做成可以導(dǎo)入的表格，最后導(dǎo)入到補(bǔ)貨系統(tǒng)中。如果發(fā)現(xiàn)很多貨庫存不足，然后再重新調(diào)整，這個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作，后續(xù)一系列溝通整個(gè)過程特別麻煩，成本也非常高。我們?cè)贗M(聊天工具)工具中可以直接用卡片服務(wù)，通過溝通方式直接做確認(rèn)和否定的選擇，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景是要跨N個(gè)系統(tǒng)，所以不用進(jìn)入BI和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，IM工具卡片由所有后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)若干個(gè)服務(wù)封裝而成，讓所有繁瑣的工作通過聊天溝通的方式，直接完成。

小切口做事

無論是躺平、躺贏還是躺溝，引用三句話來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，這是專家。簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，這是行家。重復(fù)的事情用心做，這是贏家。

專家就是把所有業(yè)務(wù)能力進(jìn)行抽象化，行家是讓所有服務(wù)高可復(fù)用性，贏家就是重復(fù)的事情用心做。

如果你新加入一家企業(yè)，請(qǐng)不要著急做某件事情，花一個(gè)月跟所有高管去聊，就是大規(guī)劃。規(guī)劃在同一個(gè)行業(yè)基本差異不大，只是用你的語言表達(dá)出來。大規(guī)劃以后要做一個(gè)月的溝通總結(jié)，讓所有部門合作伙伴都知道接下的行動(dòng)都是規(guī)劃性的。

然后就是小切口MVP(速贏項(xiàng)目)。做完以后，花兩個(gè)月在組織里達(dá)到一定的高管信任，這個(gè)信任非常重要，也是我們接下來重要的資源鏈接點(diǎn)。

比如我現(xiàn)在服務(wù)的企業(yè)，我們一直構(gòu)建的是低代碼開發(fā)能力，低代碼就是讓所有人成為程序員。現(xiàn)在我服務(wù)的企業(yè)，所在部門除了兩個(gè)人年紀(jì)太大不行、剩余40多個(gè)人都開始有能力做開發(fā)。然后是API能力，把所有傳統(tǒng)系統(tǒng)服務(wù)進(jìn)行封裝，然后變成一個(gè)個(gè)開放的API，給到低代碼開發(fā)平臺(tái)。AI智能主要用在知識(shí)庫。列舉一個(gè)小案例來講講AI到底怎么玩。

目測(cè)在場(chǎng)50%的人穿著運(yùn)動(dòng)鞋，之前服務(wù)的企業(yè)就是售賣運(yùn)動(dòng)品牌，全國(guó)接近上萬家店鋪，假設(shè)一家店每天接受一個(gè)IT服務(wù)，我們一天要接待一萬個(gè)呼叫(Call);如果用戶提出問題，會(huì)出現(xiàn)更多困惑。今天我們有一萬個(gè)店，到底招多少個(gè)IT運(yùn)維人員?沒人知道;安排多少IT運(yùn)維合適?更沒人知道。老板問，門店用人多了還是少了?負(fù)責(zé)人只會(huì)說，我們用人很辛苦。辛苦是形容詞，不是量化詞，怎么告訴老板你們很辛苦?找一個(gè)助理讓他們記錄下來，幾乎不太可能，真要這么做了，大家都很煩。

可不可以用滴滴模式來做?要想用車，直接就在平臺(tái)上呼叫。2016年我開始這么干，當(dāng)時(shí)我是在某家紡企業(yè)。假設(shè)每人每年有3次IT服務(wù)，就是裝電腦、維修和做開發(fā)，全部加起來是540萬分鐘。當(dāng)時(shí)我們只有20個(gè)業(yè)務(wù)人員，每年工作260天，時(shí)間只有249萬分鐘，不到他們的一半。

什么意思呢?到目前為止，我們的供給側(cè)和需求側(cè)是完全不一致的，到底哪些有效率、哪些沒效率?我們按照滴滴搶單的模式干的。2016年還沒有企業(yè)微信，只有企業(yè)號(hào)，所有人進(jìn)來以后直接通過人事系統(tǒng)進(jìn)入企業(yè)號(hào)，然后把所有員工全都標(biāo)簽化。我們那個(gè)時(shí)候是37個(gè)人，每個(gè)人都有5~6個(gè)標(biāo)簽，如果有人有sap運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)，這幾個(gè)人可以收到工單;維修以后，用戶為他們打五星好評(píng);如果拿到五星，我們又搞家紡虛擬幣，兌換人民幣是1：1。只要達(dá)到五星好評(píng)，員工和工程師立馬就會(huì)收到隨機(jī)1~5元的紅包。今天員工搶著做維修工作，大家將工作事情變成了一個(gè)搶紅包的游戲。

我們仔細(xì)想象一下，基本所有工作都可以被游戲化，所有激勵(lì)都可以被即時(shí)激勵(lì)。后來企業(yè)又推進(jìn)了一步。所有門店員工每賣一筆零售單，按照銷售提成規(guī)則，直接把虛擬幣投放到他的手機(jī)錢包里面。以前老板想激勵(lì)員工，需要秘書先找老板要名單，然后再申請(qǐng)OA系統(tǒng)，審批通過夠，錢再給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)通過銀行卡帳號(hào)打兩百塊錢給導(dǎo)購，導(dǎo)購幾乎沒啥感覺。現(xiàn)在，名單出來以后(直接和BI系統(tǒng)貫通)，老板點(diǎn)擊“一鍵打賞”，最底層的員工直接收到董事長(zhǎng)的紅包，員工會(huì)覺得自己受到董事長(zhǎng)關(guān)注，還能把紅包秀在朋友圈里，老板開心，員工也開心，自然就能有效推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)

請(qǐng)問，技術(shù)改變打賞規(guī)則了嗎?沒有，只是以前一對(duì)一，現(xiàn)在一對(duì)多;以前這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)花兩個(gè)星期才能完成的事情，現(xiàn)在瞬間完成。

傳統(tǒng)企業(yè)要做數(shù)據(jù)治理是特別難的，因?yàn)槲覀兪且怨芾硭季S來做數(shù)據(jù)治理。什么是管理思維?比如，今天必須在幾點(diǎn)幾分錄入什么系統(tǒng)，今天必須在晚上十點(diǎn)關(guān)帳，作為管理者，CIO去發(fā)送這個(gè)指令的時(shí)候很輕松，但是有幾個(gè)人愿意被管理?不要說管理員工，管理自己兒女都很難，我讓兒子早上七點(diǎn)鐘起床，打死他都不起，除非我一腳踹他，他才起來。管理并不是真正意義上的行政命令強(qiáng)壓，更多的是利益驅(qū)使。什么利益?就是通過一系列紅包、即時(shí)反饋這些動(dòng)作來做，盡可能將工作進(jìn)行游戲化。

工單驅(qū)動(dòng)、事件集中、過程記錄、工作量化，這些就完了嗎?其實(shí)沒完，做完工單，能不能和IM相結(jié)合，能不能讓機(jī)器人處理?現(xiàn)在我讓所有人都習(xí)慣用各種IM工具，如釘釘、企業(yè)微信、飛書，包括門店的設(shè)備，中間只加一個(gè)智能助手AskBot。今年3月把所有運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)形成知識(shí)庫，然后放入AskBot。藍(lán)色和紅色都代表機(jī)器人處理，只有綠色的代表人工處理。干完以后發(fā)現(xiàn)，40%的問題全都讓機(jī)器自動(dòng)處理，員工只有拿起手機(jī)在釘釘里說一下語音，比如“我想入職，要辦什么手續(xù)?”答案就出來了。IT運(yùn)維工作逐漸擴(kuò)張到人事的運(yùn)維、財(cái)務(wù)的運(yùn)維、IT的運(yùn)維和生產(chǎn)的運(yùn)維，不熟悉組織內(nèi)部流程的人，只要拿起手機(jī)說話，30-40%的工作可以讓機(jī)器人回答，回答不了的問題會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到人工運(yùn)維。

這是件小事嗎?非常小，受眾面大嗎?基本上跟企業(yè)每個(gè)人都相關(guān)，這些就是我一年來做的事情。最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)沉淀，高復(fù)用性、重復(fù)性工作交給機(jī)器做。

大家不要把AI想得很高大上，也不要想累積多少技術(shù)，只要往前邁一步，找到合適的合作伙伴一起玩就好了，一起共創(chuàng)。

IT項(xiàng)目管理的四個(gè)面

做需求的應(yīng)該都聽過“三方”，就是方向、方法、方式。其實(shí)這些是戰(zhàn)略層面，見下圖。假設(shè)AA是一個(gè)美女，在座各位都是男屌絲，選擇追AA的基本上有百分之五十，但百分之五十方向錯(cuò)了，百分之五十就被淘汰了。

什么叫做方法?方法很簡(jiǎn)單，就是對(duì)“AA我愛你”，不要害羞。最后只有百分之二十能夠找到方法，剩下四成淘汰了。十個(gè)人里，有九個(gè)人沖過去跟AA說“我愛你”，AA啪啪啪扇耳光罵“流氓”。好的方法應(yīng)該找個(gè)燭光晚餐，請(qǐng)服務(wù)人員拉著小提琴，手舉鮮花跪下來說“我愛你”。很多都在說方法、方向，具體方式時(shí)，很多時(shí)候都是在自我忽略。管理在其實(shí)就是行政命令，但那是萬不得已才去用的。

需求面是什么?今天我們明知很多需求是錯(cuò)誤的，但還不得不為之，所以就分虛偽的虛和吹噓的“噓”，然后是需要的“需”。在變革過程中，我們會(huì)拿原有的過程去套現(xiàn)在變革的思想，這個(gè)就是虛偽的虛。吹噓的噓：新來一個(gè)高管，之前我在沃爾瑪怎么干的，你們就該怎么干，這種是慣性思維的虛;最終是需要的需。IT主管需要甄別到底是哪個(gè)需，當(dāng)我們甄別出來，用我們的認(rèn)知和你老板的認(rèn)知做統(tǒng)一的拉平，我們將會(huì)很輕松。

能力面就是治理、能力和意愿。管理就要治理，但需要真正解決的問題，是人員的意愿;一旦解決意愿問題，能力不是問題。意愿和能力都不是問題，就是無為而治。反過來，先強(qiáng)調(diào)怎么管理，比如一定要以組織為中心，必須為組織而奮斗等。人性是自私的，人類社會(huì)是自私的，組織是自私的，人也是自私的，人和組織沒有很強(qiáng)的利益關(guān)系綁定，一定是為個(gè)人而不是為組織。我們不要去反人性，一定要替員工想他的意愿、想他的能力。

最后是人性面，當(dāng)戰(zhàn)略面、需求面、能力面都明確的，就要看人性面。

我問一下長(zhǎng)江商學(xué)院鐵軍總，請(qǐng)問你的口水在你嘴巴里是干凈的嗎?必須干凈是嗎?不干凈你就惡心死了?這叫理性。不好意思，鐵軍總，吐出來，吃回去，吃不吃?肯定不吃，不對(duì)啊，自己的口水是干凈的，為什么不吃?因?yàn)楦行缘卣J(rèn)為吐出來的東西是臟的。

什么叫做恐懼?這一屋子的人都已經(jīng)被疫情關(guān)了一個(gè)月，一個(gè)月只吃一頓飯，鐵軍總有一個(gè)大餅，你們都在看著，鐵軍怕你們搶，往上面吐了口水，你們都不想吃了，只有鐵軍在吃。為什么?

恐懼，今天我們一般不會(huì)談恐懼這個(gè)詞。在管理過程中，所有行政管理制度都有恐懼面，包括目前為止，疫情不可怕、病毒不可怕，是疫情管制帶來的不變是最大的麻煩，因?yàn)檫@種麻煩某種意義上我們制造了恐懼。今天我們?nèi)プ稣wIT管理，不談具體IT策略，從戰(zhàn)略面、需求面、能力面、人性面去衡量工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情變得很輕松，不是那么難。

IT與業(yè)務(wù)溝通的三個(gè)層面

除了四個(gè)面，所有溝通過程中，企業(yè)的最大成本是溝通，溝通的主體是項(xiàng)目，而溝通分為正式溝通和非正式溝通，今天只談?wù)綔贤ǎ譃槿齻€(gè)層面：情緒、事實(shí)和期望。

什么叫做情緒?舉例來說，老板對(duì)某員工說：“AA，你這個(gè)事情做得太粗糙了” ，請(qǐng)問AA粗糙嗎?不一定，如果AA只在乎老板說的粗糙兩個(gè)字，他一定會(huì)被老板干掉，因?yàn)槲覀冎豢吹角榫w。AA應(yīng)該在乎老板所說的粗糙背后“什么事情才粗糙“，這是事實(shí)。但是在管理過程中，你解決事實(shí)問題還沒用，必須解決老板的期望值。

需求理論第一堂課就是用戶背后的故事，不是用戶的故事。最典型的案例就是為什么要造汽車?古時(shí)候用戶要的都是更快的馬，但我們給他的是更快的交通。情緒只是字面上的意思，事實(shí)代表要解決的問題，但真正要解決的并不是“以他的思維解決他的思維“，但是解決他的期望值還是很難度的。

每一個(gè)項(xiàng)目最終能夠被立項(xiàng)、被推動(dòng)，背后都有企業(yè)的管理訴求。今天企業(yè)上一個(gè)OA項(xiàng)目，本質(zhì)就是流通和管理嗎?其實(shí)不是，而是讓所有溝通盡可能在線化，目的是讓所有的溝通結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化是什么目的?就是能夠判斷出來所有管理過程中最大的成本在哪里。

事實(shí)上，大家在做OA的時(shí)候都停留在事實(shí)層面，或者情緒和事實(shí)之間，所以必須得有問題意識(shí)。某個(gè)事情發(fā)生以后，為什么老是被業(yè)務(wù)部門批評(píng)?原因很簡(jiǎn)單，IT部門總是認(rèn)為什么都可以做，把問題梳理出來以后，要有邊界思維。A和B就是邊界的兩邊，我做完A是我的本分，我?guī)湍阕鯞是屬于我?guī)湍悖皇俏以撟龅摹Ｄ銈兿胍幌胱约旱娜粘９ぷ鳎芏鄷r(shí)候被業(yè)務(wù)部門投訴，你會(huì)覺得很冤——這不應(yīng)該是我做的事情。是的，不應(yīng)該，你有沒有開始邊界思維呢?你不能等到事情發(fā)生了才定邊界，而是項(xiàng)目產(chǎn)生的時(shí)候就應(yīng)該有邊界。

邊界怎么定?最重要的是藍(lán)圖。大部分我們寫的藍(lán)圖，毫不夸張地說，大多是都是Control+C和Control+V，沒有人真正研究藍(lán)圖的邊界。最后是交付保障。今天我們做項(xiàng)目都希望拿到一個(gè)好的結(jié)果。企業(yè)有技術(shù)變革、模式變革、組織變革、思維變革，真正意義上的變革過程需要組織交付保障，必須要有相應(yīng)的人做相應(yīng)的事情。

溝通的時(shí)候到底是情緒還是問題?背后的故事是什么?每次都可以問一下自己，與用戶溝通的時(shí)候、產(chǎn)生問題的時(shí)候，問題的背景是什么?利益點(diǎn)是什么?解決方案是什么?這個(gè)事情一旦想清楚，并且闡述給客戶，事情就不難了。按照下圖的順序，我們用這種矩陣思維模式來想問題點(diǎn)，自然而然就會(huì)知道我的項(xiàng)目應(yīng)該怎樣去干、怎樣去溝通。

右圖(見下圖)是協(xié)同進(jìn)化，左邊是管控規(guī)范。我們把中臺(tái)做一個(gè)連接，左邊是共享能力，右邊是驅(qū)動(dòng)。所有驅(qū)動(dòng)都是不確定性的，所有人都不希望有不確定性。我們要先把確定性搞定，然后用確定的事情作為底座，然后服務(wù)于不確定的事情。

最后跟大家說個(gè)段子，希望大家有感受。優(yōu)秀的IT人員必須要有3P：第一P是產(chǎn)品PM;但懂產(chǎn)品、不懂管理也不行，還需要第二P——項(xiàng)目管理(PMP);還必須要有說故事的人，就是第三P——PPT。把3P連起來，PM就是拼命，PMP就是拍馬屁，PPT就是騙騙他，見下圖。

做IT必須要懂什么?拼命、拍馬屁，騙騙他。拼命是一種態(tài)度，拍馬屁是一種躺贏，因?yàn)橐е笸龋_騙他就是躺溝。

任何時(shí)候，躺平之前必須躺贏，躺贏前還需要趟溝——抱大腿、跟別人溝通。這些是IT人必須具備的能力。