所有企業(yè)都希望通過重新打通流程，甚至是進(jìn)行流程化組織建設(shè)來推倒部門墻。大家的認(rèn)識(shí)都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)小：一是難有組織保障，跨部門的流程建設(shè)需要強(qiáng)大的組織資源和執(zhí)行力；二是思想不足思路不對(duì)，以為做個(gè)流程圖就可以象自來水一樣流淌了；三是因?yàn)槔鎲栴}可能受到一些部門的阻撓。

1 前言

華為從2萬元的小公司發(fā)展目前年收入超7000億的優(yōu)秀企業(yè)，持續(xù)管理創(chuàng)新變革及流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項(xiàng)目上百個(gè)，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優(yōu)勢(shì)就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。

其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。

新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)沖擊變小）。

任正非先生一直強(qiáng)調(diào)客戶、流程與績(jī)效是企業(yè)管理中最重要的三件事。事實(shí)上，華為導(dǎo)入咨詢公司的一個(gè)重點(diǎn)就是“流程管理”。在過去的近20年中，華為通過以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的流程管理體系，大大提升了整體運(yùn)營(yíng)效率，取得了舉世矚目的成績(jī)！

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，流程建設(shè)把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來。

首先，大家要明白?流程是通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個(gè)非常完美無瑕的流程，無論哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，人體都會(huì)感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上來說，流程是組織創(chuàng)造的機(jī)制。從本質(zhì)上來說，流程是組織創(chuàng)造的機(jī)制。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，通過流程建設(shè)把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來。

華為有4個(gè)一級(jí)運(yùn)作流程，分別是： IPD：從客戶需求到產(chǎn)品

MTL：從市場(chǎng)到線索

LTC：從線索到回款

ITR：從問題到解決

這4個(gè)流程端到端地定義了從產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售到售后的業(yè)務(wù)過程，實(shí)現(xiàn)了以“客戶為中心”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2 華為鐵三角在LTC主流程里如何定位和運(yùn)作

在整個(gè)主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進(jìn)行緊密合作，確保項(xiàng)目質(zhì)量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR（客戶經(jīng)理）擔(dān)任這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader/項(xiàng)目經(jīng)理，其他兩個(gè)角色SR（解決方案經(jīng)理）和FR（交付經(jīng)理）做輔助。

當(dāng)然，在整個(gè)流程運(yùn)作過程中，三個(gè)角色的投入及作用在不同階段會(huì)有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經(jīng)理作用非常關(guān)鍵，Ta要拓展客戶關(guān)系來培育、啟動(dòng)運(yùn)作項(xiàng)目。

其他兩個(gè)角色SR和FR進(jìn)行輔助；到了MO（Manage Oportunity）管理機(jī)會(huì)點(diǎn)階段，重點(diǎn)是要拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案去引導(dǎo)標(biāo)書并投標(biāo)等，顯然解決方案經(jīng)理在這階段工作很多很關(guān)鍵，所以這個(gè)階段往往SR會(huì)牽頭張羅事情，AR客戶經(jīng)理會(huì)繼續(xù)拓展、夯實(shí)客戶關(guān)系來支撐項(xiàng)目支撐，FR交付經(jīng)理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經(jīng)簽下，開始交付，這時(shí)FR就會(huì)變成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的牽頭人，AR和SR進(jìn)行配合。

3 流程管理的核心：流程要反映業(yè)務(wù)

華為的流程管理借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐，總結(jié)自身流程運(yùn)作管理后，整理出一套全球流程管理的規(guī)則和制度。流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序?yàn)橛脩簦_保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時(shí)而變，因事而變，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。

4 華為的LTC系統(tǒng)

LTC（Lead To Cash）從線索到匯款、端到端貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級(jí)面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。圖解LTC流程架構(gòu)以及運(yùn)作流程

LTC流程是從營(yíng)銷視角建立的?“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下三個(gè)方面：

1、深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；

2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構(gòu)和績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)調(diào)整，為流程運(yùn)作提供支持。

華為L(zhǎng)TC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。

既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？?如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程型組織？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？

5解決問題的方法和三大業(yè)務(wù)主流

做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。核心就是一個(gè)：還原這個(gè)事情的本質(zhì)，還原以后該是誰的，就是誰的。循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

比如，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等）就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了，就不會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)，成本就降低了。

一個(gè)公司就三件大事：

● 第一件把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；

● 第二件是把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；● 只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時(shí)沒問題，時(shí)間長(zhǎng)了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)。

因此，有了第三件事情，網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！

這三件事情對(duì)應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有起始終止，對(duì)應(yīng)三個(gè)系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對(duì)接。

日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡(jiǎn)單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)行下來，就形成了公司的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)三張表。

6業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、組織以及客戶之間的關(guān)系

流程反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)。基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（Business Operation System），其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。

業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也是從客戶中來，到客戶中去。為什么流程要改進(jìn)，一上流程就要不斷改進(jìn)？為什么流程改進(jìn)一小步，績(jī)效能改進(jìn)一大步？就像火車，我們平時(shí)感覺不到它對(duì)現(xiàn)代化的貢獻(xiàn)，但是十年下來，有火車比沒有火車的時(shí)候效率更快。

流程建設(shè)了之后，其實(shí)形成了一個(gè)系統(tǒng)。這樣一個(gè)從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)流，通過系統(tǒng)高效低成本地承載了實(shí)現(xiàn)了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？我們的業(yè)務(wù)流都瞄準(zhǔn)著給客戶解決問題、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，正是“以客戶為中心”的最好體現(xiàn)。基于此系統(tǒng)再不斷去改。

7怎樣進(jìn)行流程管理？

流程管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題

LTC現(xiàn)在的TOP3問題是：

（1）沒有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)：

（2）沒有一個(gè)SA組織：LTC一定要有一個(gè)常設(shè)總體架構(gòu)組。這個(gè)總體架構(gòu)組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個(gè)瞎子的頭銜都是SA，其目標(biāo)是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價(jià)值的爭(zhēng)吵。

SA的組織職責(zé)是用全局和頂層視角，看LTC總體架構(gòu)是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。關(guān)鍵是：要用組織的方式發(fā)育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標(biāo)不是以前那樣互相不買賬，而是建設(shè)性地吵出一個(gè)LTC總體架構(gòu)1.0版本，拼成一個(gè)藍(lán)圖（美國(guó)憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。

業(yè)務(wù)贏家就是流程責(zé)任人

● LTC中誰的業(yè)務(wù)比重最大，誰就是最大股東，誰就成為OWNER；

● 或者在他們上面加一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)成為OWNER，他對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)流要較為熟悉。

8華為客戶關(guān)系管理與流程變革

華為營(yíng)銷體系的運(yùn)作與管理，是圍繞企業(yè)的核心價(jià)值“以客戶為中心”來構(gòu)建和展開的，體現(xiàn)了我們對(duì)于營(yíng)銷業(yè)務(wù)本質(zhì)的認(rèn)知。

1、正確的選擇客戶以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業(yè)可以服務(wù)市面上的所有客戶，所以在企業(yè)資源有限的情況下，必須首先進(jìn)行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向與愿景相匹配。這個(gè)是最應(yīng)該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰，你對(duì)客戶的價(jià)值是什么，客戶對(duì)我們的價(jià)值是什么。如何選擇并經(jīng)營(yíng)客戶資產(chǎn)，為企業(yè)的未來提供支撐，需要在課程中共同探討。

2、找到最合適的服務(wù)方式華為理解的為客戶提供服務(wù)的最優(yōu)方式就是把服務(wù)過程流程化運(yùn)作。“流程是業(yè)務(wù)的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”，以營(yíng)銷體系著名的LTC流程為例，LTC是華為業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐與埃森哲的質(zhì)量管理體系相結(jié)合，所以LTC流程是質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)管道，用質(zhì)量工具與方法進(jìn)行管理。對(duì)于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價(jià)值的時(shí)候，而例行事情的管理則交給流程。當(dāng)我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與缺陷在流程中進(jìn)行管控與預(yù)防以后，我們的管理能力就會(huì)越來越強(qiáng)大。

3、用好合適的人，構(gòu)建面向客戶的鐵三角組織中國(guó)有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個(gè)硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化，對(duì)于組織與個(gè)體都必須了解自己對(duì)于企業(yè)的核心價(jià)值是什么，沒有核心價(jià)值的個(gè)體和部門都會(huì)被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門，從整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程來審視自身的價(jià)值，人是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，沒有業(yè)務(wù)，人與組織就失去了存在的基礎(chǔ)，各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務(wù)型組織轉(zhuǎn)身，業(yè)務(wù)對(duì)于資源部門的要求是，要能夠在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變。組織能力建設(shè)與人才培養(yǎng)可以換一個(gè)思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養(yǎng)臭裨將，用工匠精神打造最專業(yè)的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向?qū)２拍Ｊ睫D(zhuǎn)變。

4、為客戶提供最優(yōu)價(jià)值一個(gè)企業(yè)需要思考的是能夠長(zhǎng)久生存的基礎(chǔ)是什么？是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價(jià)值。客戶為什么要選擇你？忠誠(chéng)于你，不離不棄？這需要我們長(zhǎng)期規(guī)劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個(gè)字來總結(jié)就是“價(jià)值主張”，你為何如此與眾不同？我們很多企業(yè)這方面的能力太弱，很多提供的產(chǎn)品與方案只是解決了客戶能用，但是獨(dú)特價(jià)值在哪里？我們說不清楚，只能靠客戶關(guān)系，靠品牌，靠商務(wù)去硬沖，沒有把我們的綜合實(shí)力歸結(jié)到為客戶創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)上來。解決方案的價(jià)值主張要靠企業(yè)的兩個(gè)核心能力來支撐，沒有這兩個(gè)能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構(gòu)建支撐企業(yè)價(jià)值主張的客戶洞察能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理能力，是企業(yè)迫切需要解決的問題。