還記得讀研究生的時候，跟一位來中國做學(xué)術(shù)交流的美國老教授交流中國發(fā)展?fàn)顟B(tài)：美國人是不是很擔(dān)憂？他說：是的，但是他所擔(dān)憂的并不是中國的崛起，而是中國發(fā)展帶來的問題。

他非常明確地指出了中國雖然是在高增長，但是在以破壞自身的綠色生態(tài)系統(tǒng)為代價，吸收轉(zhuǎn)移自西方的各種垃圾，社會難題、疾病傳播問題、飲食健康問題、環(huán)境安全問題可能會逐漸干擾到我們，西方已經(jīng)歷并付出了經(jīng)濟高速發(fā)展所帶來的環(huán)境、健康、社會代價，中國可能又要歷史性的重復(fù)。

如果人類的能力只能與病毒共存，那么就把問題歸還給大自然吧，大自然會解決病毒存與不存、甚至怎么存在的問題。我們需要找回那兒時的綠水青山。早期工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)改變了這個世界。

好在，我們正在做積極轉(zhuǎn)變。

我們翻開最新會議報告，第十章專門論述了“推動綠色發(fā)展，促進人與自然和諧共生”。

這意味著生態(tài)環(huán)境保護在國家層面的意義遠不只是一個產(chǎn)業(yè)，而是關(guān)乎全社會可持續(xù)發(fā)展的一項基本保障，是執(zhí)政施政的關(guān)鍵一環(huán)，與文化、民生、安全等同在一個層面上。

原文具體闡述是，“大自然是人類賴以生存發(fā)展的基本條件。尊重自然、順應(yīng)自然、保護自然，是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的內(nèi)在要求。必須牢固樹立和踐行綠水青山就是金山銀山的理念，站在人與自然和諧共生的高度謀劃發(fā)展”。

一是在思想上強調(diào)“鞏固綠水青山就是金山銀山的理念”；

二是在理念上倡導(dǎo)“一體化保護”“系統(tǒng)治理”“統(tǒng)籌發(fā)展”，這些理念將會在未來的環(huán)保政策中有更加明顯的體現(xiàn)；

三是在舉措上明確了“綠色低碳的生產(chǎn)方式和生活方式”、“污染防治”、“提升生態(tài)多樣性”、“推進碳達峰碳中和”的路徑，這些就是環(huán)保產(chǎn)業(yè)的主要方向。

因此，參考ESG等方法來規(guī)范國內(nèi)企業(yè)的環(huán)境、社會和治理勢在必行，而且相信會大規(guī)模推廣開來，拿個認證證書只是小方面，重要的是治理應(yīng)落到實處，真的找回我們的綠水青山，不要再為了賺錢而斷了后代的生存環(huán)境。

零、什么是ESG

ESG是是英文Environmental（環(huán)境）、Social（社會）和Governance（公司治理）的縮寫。是一種關(guān)注企業(yè)環(huán)境、社會、治理績效而非財務(wù)績效的投資理念和企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)。

ESG的起源與發(fā)展

1、ESG的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代。2005年一項名為《Who Cares Wins》的研究首次提出ESG這一專有名詞。

2、相較于發(fā)達國家，我國ESG 投資起步較晚，初期規(guī)模較低，但近年來增長趨勢明顯。根據(jù)中國責(zé)任投資論壇，截至2020 年10 月，中國ESG 市場規(guī)模約為13.71 萬億人民幣。

ESG在中國的發(fā)展

現(xiàn)階段，我國本土還沒有統(tǒng)一且明確的ESG標(biāo)準(zhǔn)或披露制度，發(fā)展時間也比較短，資產(chǎn)管理規(guī)模也較小，較更發(fā)達的資本市場有著一定差距。不過在雙碳目標(biāo)驅(qū)動之下，國內(nèi)資本市場對ESG投資有著相當(dāng)程度的需求，與生態(tài)保護、低碳轉(zhuǎn)型等相關(guān)的領(lǐng)域?qū)⒂瓉硪欢ǖ娜谫Y需求與投資機會。

一、厘清 ESG 與業(yè)務(wù)的關(guān)系

1.合規(guī)止損

未來的經(jīng)濟將是可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟，ESG 合規(guī)是企業(yè)參與未來競爭的門票。踐行 ESG 可以幫助企業(yè)減低在環(huán)境、社會、治理層面的風(fēng)險，避免經(jīng)營或者市值受到這些風(fēng)險的影響。在環(huán)境層面，企業(yè)要嚴(yán)格遵守相關(guān)的環(huán)境保護、碳排放法律法規(guī)。歐盟即將在 2023 年開始試點碳邊境調(diào)節(jié)稅（CBAM），對高碳產(chǎn)品進出口開征碳稅。盡管試點階段將只限于五個行業(yè)并只針對企業(yè)直接碳排放，但是未來有擴大征收范圍的趨勢。該機制及未來其他國家可能出臺的類似機制，將對中國出口企業(yè)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)需要未雨綢繆，提早對自身碳足跡進行核算和管理。在社會層面，企業(yè)需要關(guān)注員工權(quán)益、數(shù)字安全、用戶隱私、人權(quán)保護等方面的合規(guī)。在公司治理層面，守法經(jīng)營是企業(yè)安身立命的根本，也是必須遵守的底線，還要高度重視董事會治理、反舞弊、反壟斷、反洗錢工作，持續(xù)加強合規(guī)治理。

2. 間接促進業(yè)務(wù)增長

若企業(yè)將 ESG 和業(yè)務(wù)有機結(jié)合，能間接為業(yè)務(wù)提供增長動力。ESG 可以幫助企業(yè)提升品牌形象，獲得各方的正向反饋。如騰訊 ESG 負責(zé)人在訪談中表示，通過將 ESG 因素融入管理預(yù)期中，可以幫助公司預(yù)判并把握潛在的業(yè)務(wù)機遇，有效提升了持份者對公司的認同度、公司整體美譽度和在資本市場的信譽度。

3. 直接促進業(yè)務(wù)增長

ESG 也可以帶來新的業(yè)務(wù)增長機會。在新能源電池領(lǐng)域耕耘多年的寧德時代，終于在 2020 年后迎來電動車需求大爆發(fā)，如今寧德時代占據(jù)了全球動力電池市場 1/3 的市場份額，年銷售額超過 1300 億人民幣，市值突破萬億。聯(lián)想則針對企業(yè)和用戶低碳減碳的需求推出碳補償服務(wù)（CO2Offset Services）并推出了全球首款通過碳中和認證的筆記本電腦。聯(lián)想的碳補償服務(wù)已經(jīng)在全球大部分地區(qū)持續(xù)推廣了數(shù)年，可以讓客戶通過購買聯(lián)想產(chǎn)品實現(xiàn)自身的碳中和。這項服務(wù)的核心在于聯(lián)想對自身產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸和使用過程中碳足跡的精準(zhǔn)測算，以及將這些碳足跡轉(zhuǎn)化為由權(quán)威組織認可的碳中和許可證。

4. 企業(yè)穿越長周期的保障

在提振業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，領(lǐng)先企業(yè)意識到，要成為“百年老店”需要實現(xiàn)公司價值與社會價值的統(tǒng)一，將 ESG 融入到經(jīng)營中的理念為企業(yè)穿越長周期提供保障。阿里巴巴認為 ESG 根植于其企業(yè)使命愿景當(dāng)中，ESG 為企業(yè)長期戰(zhàn)略提出了清晰指向。

二、制定 ESG 戰(zhàn)略

1、優(yōu)選 ESG 議題

ESG 戰(zhàn)略既要考慮到與企業(yè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，又要考慮到利益相關(guān)方的期望，運用議題實質(zhì)性評估矩陣對 ESG 議題進行評估是領(lǐng)先企業(yè)的普遍做法。企業(yè)需從 ESG 議題對業(yè)務(wù)的重要性（對業(yè)務(wù)收入 / 利潤、品牌形象價值、核心業(yè)務(wù)能力的影響）和對各利益相關(guān)方（員工、政府和監(jiān)管機構(gòu)、供應(yīng)商、合作伙伴、用戶、公眾等）的重要性入手，評估各項議題的優(yōu)先級（圖 9）。象限 I 中的議題無論對于業(yè)務(wù)還是對于利益相關(guān)方均十分重要，因此需要特別重視。象限 II 中的議題由于對于業(yè)務(wù)特別重要，需要持續(xù)投入。象限 IV 中的議題則特別需要注重與利益相關(guān)方的溝通，回應(yīng)利益相關(guān)方關(guān)切。象限 III 議題主要以監(jiān)控和合規(guī)為目標(biāo)。

在議題實質(zhì)性評估過程中，企業(yè)管理層深度參與以及利益相關(guān)方的廣泛參與均十分重要。企業(yè)管理層最清楚公司未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因此更能準(zhǔn)確評估各 ESG 議題對于企業(yè)業(yè)務(wù)的影響。貝恩相信 ESG 的變革早在信息收集階段就已經(jīng)開始，企業(yè)管理層更早、更深入的參與進來，也是企業(yè)推動ESG 變革的最佳實踐。企業(yè)也需要識別利益相關(guān)方并通過多種形式收集利益相關(guān)方的反饋。可采用電話討論、調(diào)查問卷、實地訪談以及會晤等多種形式確定利益相關(guān)方對各 ESG 議題的關(guān)注程度。

在議題實質(zhì)性評估基礎(chǔ)上，企業(yè)要借助 “矛”和“盾”的思維模式識別哪些議題可以作為防御之盾，哪些議題可以成為進攻之矛（圖 10）。所謂“盾”是指那些為企業(yè)利益相關(guān)者所關(guān)心的議題，企業(yè)可以從中獲益或者形成競爭優(yōu)勢。例如 ESG 風(fēng)險、政策合規(guī)、人才選用預(yù)留等；而“矛”則是企業(yè)可以嵌入到產(chǎn)品服務(wù)之中，作為差異化賣點向客戶溝通的議題。在這樣的項目上，企業(yè)應(yīng)該更加激進，不滿足于政策合規(guī)，針對行業(yè)痛點大膽革新。

2、制定目標(biāo)并細化舉措

在制定企業(yè) ESG 目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備雄心壯志，以遠大的目標(biāo)來鼓舞人心，同時拆解成階段性目標(biāo)落地。調(diào)研顯示，大多數(shù)的企業(yè)以跟隨合規(guī)為主，但是，受訪的領(lǐng)先企業(yè)普遍擁有更加高階的目標(biāo)：3/4 的企業(yè)目標(biāo)將 ESG 做到行業(yè)領(lǐng)先，另外 1/4 則要把 ESG 打造成差異化競爭優(yōu)勢（圖11）。

考慮到資源局限，貝恩建議公司在制定目標(biāo)時采取更加精細化的方法，按照議題分別制定目標(biāo)。貝恩定義了四種目標(biāo)水平，即積極、主動、行業(yè)領(lǐng)先和差異化競爭優(yōu)勢（圖 12）。對于“矛”一類的議題，可以制定較高的目標(biāo)，對于“盾”一類的議題，要求可以適當(dāng)放松。在設(shè)定具體的量化目標(biāo)時，企業(yè)可以通過對標(biāo)，確立合理的量化目標(biāo)。

在定義好目標(biāo)之后，需要定義具體的 ESG 項目或者舉措，以確保 ESG 目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)可以從現(xiàn)有的 ESG 舉措或者項目為出發(fā)點，篩選那些既具有可行性同時能產(chǎn)生良好效果的項目或舉措。如果有必要，也可以增加新的項目。所有的項目都要定義明確的負責(zé)人、OKR 和行動計劃。

三、調(diào)整業(yè)務(wù)模式

目前，絕大多數(shù)的中國企業(yè)認為其業(yè)務(wù)模式將因 ESG 而做出調(diào)整。調(diào)研結(jié)果表明，幾乎所有的受訪企業(yè)會對業(yè)務(wù)模式做出調(diào)整，有的甚至是顛覆性調(diào)整（圖 13）。

ESG 轉(zhuǎn)型意味著要將 ESG 理念融入運營，企業(yè)需要在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售和產(chǎn)品回收等環(huán)節(jié)進行調(diào)整。

研發(fā)環(huán)節(jié)。開發(fā)新技術(shù)和低碳產(chǎn)品解決方案。如華為研發(fā)出了數(shù)據(jù)中心“全液冷方案”，將設(shè)備散熱功耗下降了 96%。

采購環(huán)節(jié)。采用低耗能、可再生、可回收的環(huán)保材料和工藝技術(shù)。將供應(yīng)商的碳排放、人權(quán)等合規(guī)因素納入考量。如寧德時代將可持續(xù)發(fā)展要求納入新供應(yīng)商準(zhǔn)入審核條款，并邀請第三方機構(gòu)按階段向上游供應(yīng)鏈開展負責(zé)任礦產(chǎn)審核，落實對供應(yīng)商的環(huán)境與社會責(zé)任風(fēng)險管理，確保產(chǎn)品和服務(wù)從源頭上符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)。加大使用節(jié)能技術(shù)、可再生能源，建設(shè)環(huán)境友好工廠。如老板電器建設(shè)的未來工廠，生產(chǎn)效率提升了 45%，生產(chǎn)成本反而降低了 21%。聯(lián)想在印刷和組裝電路板時，憑借低溫錫膏技術(shù)，相較傳統(tǒng)方法減少了 35％的能耗和碳排放量。

物流環(huán)節(jié)。采用智能化、電動化的運輸工具。如阿里巴巴投放電動無人物流車提供末端配送，并正在研發(fā)自動駕駛卡車，用于面向城市的配送場景。

營銷環(huán)節(jié)。激發(fā)消費者的環(huán)保、低碳意識。OPPO 與澳洲珊瑚礁修復(fù)基金會合作，通過 AR 技術(shù)向大眾普及大堡礁珊瑚生存危機。

回收環(huán)節(jié)。建立產(chǎn)品回收體系，最大程度循環(huán)再利用廢棄物。如華為建立全球終端產(chǎn)品回收系統(tǒng)，讓廢棄物得到最大程度的循環(huán)再利用。阿里巴巴在 2021 年“雙十一”期間開展了包裝箱回收活動。

四、完善組織保障

面臨未來宏觀環(huán)境的不確定性以及 ESG 的確定性，貝恩建議，廣大企業(yè)需要立足自身資源和能力，結(jié)合內(nèi)外部治理，完善 ESG 落地保障體系。

組織保障體系包括組織架構(gòu)、治理架構(gòu)、考核激勵體系、管理流程、人才和文化、系統(tǒng)工具等 6個方面（圖 14）。

完善組織架構(gòu)和相應(yīng)職責(zé)。一個完善的 ESG 組織架構(gòu)通常包含董事會、高管層、執(zhí)行層三大層面的 ESG 組織（圖 15）。董事會層面的 ESG 委員會負責(zé)給出戰(zhàn)略方向，對企業(yè) ESG 工作進行監(jiān)督指導(dǎo)；高管層面的 ESG 組織則負責(zé) ESG 戰(zhàn)略制定，相關(guān)資源的部署協(xié)調(diào)以及管理決策。各“議題工作組”則負責(zé) ESG 工作的具體執(zhí)行落地。此外，設(shè)立顧問委員會和與外部聯(lián)盟合作可以讓企業(yè)在ESG 目標(biāo)設(shè)定、最佳實踐等方面了解外部觀點。

明確一把手責(zé)任。受訪企業(yè)中，大部分領(lǐng)先企業(yè)將 ESG 歸由一把手直接領(lǐng)導(dǎo)。貝恩發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一把手的定位通常可以歸納為四種角色，需在不同場合下扮演：

引導(dǎo)者：引導(dǎo)董事會、管理層、執(zhí)行層共同重視 ESG，旨在推動其成為公司戰(zhàn)略核心議題

溝通者：在多種場合，溝通 ESG 重要性、相關(guān)項目進展等，旨在創(chuàng)造更高的透明度

支持者：通過鼓勵、傾聽、授權(quán)、幫助等手段，支持各相關(guān)部門和人員，將 ESG 戰(zhàn)略落地

警示者：作為企業(yè)代表，與外部利益方協(xié)調(diào)和溝通，包括政策制定者、社會媒體、投資者等

設(shè)定考核激勵體系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于所在地區(qū)的法規(guī)政策和自身情況，制定并執(zhí)行考核激勵體系。比如，聯(lián)想集團始終將 ESG 相關(guān)的考核指標(biāo)融入集團的運營 KPI 中，鼓勵員工踐行并提出更加進取的 ESG 目標(biāo)。

調(diào)整管理和決策流程。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中增加 ESG 視角，并在預(yù)算編制中考慮 ESG 投入和收益。此外，也需要在業(yè)務(wù)流程中增加 ESG 的考量，特別是對于 ESG 風(fēng)險的防范。比如，寧德時代邀請第三方機構(gòu)按階段向上游供應(yīng)鏈開展負責(zé)任礦產(chǎn)審核，落實對供應(yīng)商的環(huán)境與社會責(zé)任風(fēng)險管理，確保產(chǎn)品和服務(wù)從源頭上符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

強化 ESG 文化建設(shè)。文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)要建設(shè)長期主義的 ESG 文化。比如，騰訊的使命愿景 “用戶為本，科技向善”、價值觀“正直、進取、協(xié)作、創(chuàng)造”都蘊含了 ESG 的理念，這些文化的內(nèi)在驅(qū)動也是推動員工將 ESG 概念轉(zhuǎn)化為自覺行為的天然動因。

五、ESG 轉(zhuǎn)型10步走

為了幫助各行各業(yè)企業(yè)規(guī)劃并落地 ESG 戰(zhàn)略，貝恩提出了一套由10個步驟組成的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型的道與術(shù)，希望賦能廣大企業(yè)致勝長遠。

步驟一：進行全面診斷

與其他戰(zhàn)略項目一樣，進行可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，首先要摸清現(xiàn)狀，包括企業(yè)內(nèi)部以及與競爭對手的比較。因為這往往是問題的根源。從全部的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和整體產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)占钄?shù)據(jù)是一項艱巨的任務(wù)。但診斷不僅僅是采集數(shù)據(jù)本身，也為 CEO 梳理了可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、落地情況和治理現(xiàn)狀。

市場和競爭對手分析是診斷的最后一步，用以洞悉競爭對手的市場地位、差異優(yōu)勢和不足之處。結(jié)合這些分析，企業(yè)應(yīng)該使用“現(xiàn)狀往前”和“未來回溯”的方法推演出市場在未來幾年的演變情景。

步驟二：制定愿景和可衡量目標(biāo)

企業(yè)通過制定愿景并拆解目標(biāo)，明確可持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系以及 ESG 對業(yè)務(wù)的影響。貝恩調(diào)研顯示，全球 90% 的企業(yè)預(yù)計必須調(diào)整核心業(yè)務(wù)模式，至少進行部分調(diào)整，以便在可持續(xù)經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟。38% 甚至設(shè)想對其產(chǎn)品、客戶互動、供應(yīng)鏈或其他因素進行顛覆性調(diào)整。

因此，這一步是把企業(yè)愿景拆解為具體目標(biāo)，同時在企業(yè)內(nèi)部廣泛溝通這些目標(biāo)。要注意的是，我們必須設(shè)定易理解、可衡量、切實可行且志向遠大的目標(biāo)。目前，許多企業(yè)在制定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)時的分析嚴(yán)謹(jǐn)程度不及財務(wù)目標(biāo)。對此，唯一的解決辦法是采用特定的衡量工具和方法，同時設(shè)定清晰直觀、易于理解的目標(biāo)。

步驟三：拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)想要切實提高可持續(xù)發(fā)展水平，就必須把相關(guān)行動融入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，并把可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)納入經(jīng)營管理中。目前為止，只有十分之一的企業(yè)做到了這一點。

成功拉通需要做到以下兩點：一方面，要充分考慮客戶需求和監(jiān)管政策的變化，盡可能地預(yù)見和規(guī)避 ESG 風(fēng)險。另一方面，也要迅速識別并抓住新出現(xiàn)的機會。企業(yè)可以采取三種方法抓住新機會：用高端可持續(xù)產(chǎn)品升級產(chǎn)品組合；借助可持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)鎖定新客群；與合作伙伴共同打造新的業(yè)務(wù)模式。

步驟四：勾勒整體轉(zhuǎn)型路徑

戰(zhàn)略項目往往存在這樣的風(fēng)險：企業(yè)內(nèi)變革的勢頭過一陣就會退卻，而員工們普遍不愿做出改變的情況會再次出現(xiàn)。因此，最好在項目初期勾勒出整體轉(zhuǎn)型路徑，至少要有大致的輪廓，還要考慮對上游或下游價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響。在具體措施之外，轉(zhuǎn)型計劃還應(yīng)當(dāng)明確負責(zé)人、執(zhí)行人、所需資源、重要階段性目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型計劃不是一成不變的，因為通常會有太多的未知因素。特別是在瞬息萬變的行業(yè)中，企業(yè)最好根據(jù)未來趨勢來勾勒轉(zhuǎn)型路徑，從而把握趨勢、勇立潮頭。但無論出現(xiàn)何種情況，企業(yè)都始終應(yīng)以能體現(xiàn)目標(biāo)和愿景的關(guān)鍵指標(biāo)來衡量進展情況，從而讓每位參與者都能真正了解轉(zhuǎn)型任務(wù)的重要性，并及早發(fā)現(xiàn)可能的障礙。

另一方面，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算中考慮 ESG 項目需求，從而確保在需要時可以劃撥相應(yīng)的資金和人力資源。

步驟五：建立有效的治理體系

為了嚴(yán)格落實可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，我們需要建立有效的治理體系，從而監(jiān)測、控制和跟蹤目標(biāo)完成度和各項措施的實施情況。對此，需要設(shè)立合適的治理架構(gòu)、職責(zé)分工和工作流程。目前，許多企業(yè)仍在建設(shè)治理體系的過程中。不過，盡管不同的方法差異很大，但各個行業(yè)卻形成了一套具有共性的成功要素。最重要的是，任命一位首席可持續(xù)發(fā)展官或可持續(xù)發(fā)展主管，并建立跨職能的可持續(xù)發(fā)展委員會，確保企業(yè)實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。此外，建立合適責(zé)任機制，并將可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)納入薪酬激勵體系，將進一步提高企業(yè) ESG 轉(zhuǎn)型的成功率。

步驟六：招攬合適人才，培養(yǎng)相關(guān)技能

不論是專職人員還是管理層，唯有激勵全體員工以可持續(xù)發(fā)展為己任，積極推進變革進程，方能在未來實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。貝恩建議，企業(yè)可以多措并舉建立可持續(xù)發(fā)展團隊。在轉(zhuǎn)型項目過程中，首先要摸清現(xiàn)狀，并對比資源要求。其次，企業(yè)有三種選擇：為選定員工提供特定培訓(xùn)，在所有部門普及可持續(xù)業(yè)務(wù)和行為的理念，并招攬新的人才。在實踐中，這三者的結(jié)合通常效果最好。

步驟七：建立有效的合作生態(tài)

ESG 轉(zhuǎn)型的努力，不應(yīng)止步于企業(yè)組織內(nèi)部，而應(yīng)廣泛利用外部合作伙伴資源。這對于轉(zhuǎn)型挑 戰(zhàn)越大的企業(yè)越是如此。復(fù)雜程度和對第三方的依賴性越大，企業(yè)建立可行的合作生態(tài)系統(tǒng)就對未 來的發(fā)展越有利。一般來說，外部網(wǎng)絡(luò)的益處頗多。比如可以獲取知識、提升企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)組合、 與非政府組織、公共和私人機構(gòu)建立更緊密的聯(lián)系。

步驟八：確保透明的溝通

開誠布公地進行溝通，明確企業(yè)在內(nèi)外部的定位，對于克服障礙、贏得對當(dāng)下轉(zhuǎn)型的支持至關(guān)重要。對此，企業(yè)需要制定要點清晰、時間表明確的溝通計劃。企業(yè)的可持續(xù)形象越是清晰，就越容易將可持續(xù)發(fā)展融入到企業(yè)品牌中。雖然消費者對可持續(xù)產(chǎn)品的所謂興趣與他們的付費意愿之間仍有差距，但這一差距或?qū)⒃谖磥韼啄陜?nèi)大幅縮小。

步驟九：以身作則

特別是在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)人在溝通可持續(xù)發(fā)展事項上的可信度體現(xiàn)在他們的行為上，對于企業(yè)高層來說尤為如此。俗話說的好，言出必行。這并不是說 CEO 必須完全舍棄商務(wù)航班，騎自行車去上班，而是要對挑戰(zhàn)自身行為發(fā)出呼吁，這是許多企業(yè)的普遍做法。與其他人一樣，CEO 做出的貢獻是有限的。但對于涉及眾多人員行為改變的重大轉(zhuǎn)型，他們能在爭取全體員工的支持方面，發(fā)揮關(guān)鍵作用。

步驟十：激發(fā)對可持續(xù)發(fā)展的熱情

為了充分挖掘轉(zhuǎn)型潛力，需要建立真正認可并努力踐行可持續(xù)發(fā)展理念的企業(yè)文化。那么如何打造這種文化呢？這就是 CEO 發(fā)揮推動、統(tǒng)籌、警示和激勵作用的時候了。無論事務(wù)大小，CEO 都應(yīng)該對員工和其他利益相關(guān)方做出可信、透明的承諾。必須讓大家清楚地看到，CEO 堅信企業(yè)的愿景和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，下定決心帶領(lǐng)企業(yè)進入新時代。這種承諾將有助于激勵團隊，讓他們行動起來。

六、堅持長期主義

對于許多企業(yè)，ESG 屬于重要但非緊急的議題，這一類議題容易被忽視。企業(yè)想要充分利用挖掘 ESG 價值創(chuàng)造的潛力，需要堅持持續(xù)投入、堅持長期主義。在貝恩看來，各方要摒棄機會主義，ESG 評級和 ESG 報告均不是最終目標(biāo)，只有打好 ESG 基礎(chǔ)，將 ESG 融入到戰(zhàn)略和運營之中，才能真正樹立企業(yè)的核心競爭力。

展望未來，ESG 理念不僅加強了企業(yè)對環(huán)境和社會風(fēng)險的辨識能力與防范能力，還契合中國企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的訴求，因此，踐行 ESG 發(fā)展理念、加強 ESG 信息披露已是大勢所趨。企業(yè)若能將 ESG 治理理念與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，將筑牢長期主義中不斷實現(xiàn)價值的根基，從而贏得新一輪增長。