從回復來看，很多讀者還是沒有理解ERP不是IT系統，而是變革管理的基本原理；他們認為ERP顧問就是系統工程師，而沒有理解ERP顧問是組織變革的促成者。???

最近一段時間，因為信創等趨勢，為了推進企業信息系統國產化建設，越來越多的中國科技公司開始進入IT咨詢領域。然而，當前中國的IT咨詢行業從理念到方法都存在一些弱項，需要補強。

以“數字化規劃”為例，一些知名國內公司最近這些年雖然有能力簽下大額合同的咨詢項目，為大型國有企業提供數字化轉型的規劃咨詢，但是交付質量卻多有爭議——一些項目成果被企業內部人評價為“落不了地”、“光忽悠了”，企業CIO拿到這樣的規劃叫苦不迭，再去找其他公司來接盤，做個“總體規劃的深化設計”，給前面的規劃擦屁股。

可以觀察到，國內IT咨詢行業的方法論體系基本上都是從國外咨詢公司借鑒來的，同時，也納入了諸如“中臺”一類的市面時髦概念。他們做的“數字化規劃”咨詢項目，在項目方法論上，大多包含了以下一項或者同時幾項方法：

·IT戰略規劃（ITSP）方法論：業務戰略切入推導出關鍵能力，再從關鍵能力推導系統建設優先級和路線圖

·中臺方法論（數字化平臺架構）：規劃集中共享的業務能力，形成“中臺”，支持多個業務前端

·企業架構方法論：有些也稱為“4A架構”，業務能力、應用系統、數據架構和基礎設施的四層對應

·業務流程方法論：業務流程的分級分類，并響應映射到系統功能

·IT治理方法論：IT組織治理、IT和業務協作關系

為什么這樣的規劃“落不了地”呢，大家發現這樣的規劃里缺了點什么嗎？

對，是組織和人員的變革！

很多企業管理者和咨詢顧問對“落地”的理解都存在著認識的誤區：落地，不是把系統開發出來，而是干部和員工能把系統用起來。

信息系統實施和數字化轉型都不是技術問題，某種程度上說，在數字化轉型中技術的占比并不大——只要是技術問題，都能用錢解決，而能用錢解決的問題，都不是問題。IT咨詢顧問的價值不僅是規劃技術架構、指明技術路線，更重要的是揭示組織變革的就緒度、變革阻力、干系人分析、關鍵變革點和變革舉措。（參見《數字化轉型 ｜ 變革就緒度的自我評估模型》）

信息化和數字化的變革重點也是不一樣的：

我幾乎沒有看見中國IT咨詢公司提出信息技術應用的變革管理方法論，有些企業有一些成功變革管理實踐，例如果總觀察到的“把黨旗插到ERP項目組上”（參見《國企數字化轉型 ｜ 變革管理的項目組織發展手法》），就沒有國內IT咨詢公司能提煉出相關方法論來。而國外IT咨詢行業，變革管理從來就是方法論的一部分，我剛入行ERP咨詢圈時，約翰·柯特的《變革之心》就是ERP顧問的必讀書目：

中國的IT咨詢亟需轉型升級，必須把文化轉型、組織變革、人員轉化等等課題融入到IT咨詢內容中，這才是咨詢的真諦：

很多數字化轉型規劃項目都在畫“中臺”框框，搞啥“業務中臺”和“業務前臺”的分離，在大型組織中推“大商流”、“大供應鏈”中臺，落到系統技術上動輒“云原生”、“微服務”。能力共享是企業組織形態的顯著變化，而業務能力拆細成“微服務”后的“服務治理”（例如服務內容和服務水平的定義，交易關系和利益分配等）更是復雜，我認為絕大多數企業目前從組織能力來說，都沒有駕馭“微服務”的能力，“中臺”落不了地，不是技術問題，而是絕大多數企業的目前組織形態和短期內的組織能力都不支持。搞規劃的IT架構師畫一堆“中臺”框框有毛用，組織變革的路徑是什么？搞中臺了，那么多領導的位子該怎么安排，你們考慮到了嗎？

又例如數字化工作方式，參見《我看飛書 ｜ 先進組織的數字化》和《中國式工作方式數字化轉型｜ 為什么有人玩不轉OKR》，現代化的工作形態才會有數字化工具應用的價值。????

我稍微有點悲觀的是，中國的社會文化現在越來越封閉，組織領導者決策不透明、信息不善溝通，領導當“家暴男”、群眾就當“作女”，這樣的社會文化影響下，企業里管理作風粗暴、996盛行，干部員工陽奉陰違。不尊重人性、不透明、不公開如果是一種普遍價值觀的話，也許這是為啥今天市面上“數字化規劃”光有看似嚴密的企業架構的技術規劃，而缺乏變革管理的人性研究的底層原因吧。