第一個，業(yè)務(wù)創(chuàng)新；第二個就是數(shù)字技術(shù)；第三個，組織變革。這個是大家可能一直很忽視的問題。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動新增長：增長顯性踏板包括面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營模式創(chuàng)新、數(shù)字化業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程再造。它需要消費(fèi)群增長、品牌/產(chǎn)品/品類競爭力和規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)銷體系變革、終端和觸點(diǎn)掌控強(qiáng)度和密度，使消費(fèi)者重新回歸體驗(yàn)衡量主體業(yè)的主體。

數(shù)字技術(shù)賦能生產(chǎn)力：踏板中軸包括面向業(yè)務(wù)和管理決策場景的數(shù)字技術(shù)底座部署和布局，場景、邏輯和算法等能力復(fù)用，它需要經(jīng)營在線、運(yùn)營在線、組織在線、底線在線、決策在線，提高消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)獲取的速度和價值度。

組織變革重塑生產(chǎn)關(guān)系：增長隱形踏板包括面向客戶的內(nèi)部組織生態(tài)變革、外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈接，它需要強(qiáng)化組織開放、改變打造組織彈性、激發(fā)組織活力、提高組織效率，提高消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)獲取的寬度和體驗(yàn)度。這是三個要素，下面我會從三個方面來給大家去做一個解析，這三個方面究竟跟以前的我們所謂的封閉的組織架構(gòu)之下，在封閉的數(shù)據(jù)獲取的狀態(tài)之下，它的邏輯有什么不一樣？

第一個要素，業(yè)務(wù)創(chuàng)新。從數(shù)字化增長的業(yè)務(wù)模式看，我們需要在傳統(tǒng)模式基礎(chǔ)上，通過數(shù)字化手段賦能，從新產(chǎn)品、新群體、新場景和新生態(tài)中尋求業(yè)務(wù)新增長動能引擎。從產(chǎn)品角度來講，如果以商品邏輯為起點(diǎn)，考慮的是基于寬市場的追求流通效率的大宗商品交易；如果以消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營作為邏輯起點(diǎn)的話，它是基于在市場的提高消費(fèi)體驗(yàn)的、小批量、多批次、專而美的商品服務(wù)的創(chuàng)新，以及全生命周期運(yùn)營追求上新速度和配貨的精準(zhǔn)性，完全兩個邏輯。從消費(fèi)者的角度來講。如果以商品交易在線的話，考慮的更多是無差異化的運(yùn)營場景，追求會員數(shù)量和會員轉(zhuǎn)化率；但如果說以消費(fèi)者運(yùn)營作為邏輯起點(diǎn)的話，要考慮的就是基于消費(fèi)的群體和區(qū)域的群體，個性化的運(yùn)營場景，追求各個分層的會員的長期價值。從經(jīng)銷渠道來看，在商品交易在線化作為邏輯起點(diǎn)的情況之下，考慮的更多是品牌商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、代理商門店的多層級的、渠道和交易的管理終端，以交易作為最基本的底層邏輯，去追逐終端和能力的數(shù)量；以消費(fèi)者運(yùn)營作為邏輯起點(diǎn)的情況之下，考慮的是數(shù)字化的、扁平的運(yùn)營，終端數(shù)據(jù)是可以直達(dá)的，是數(shù)字化的扁平運(yùn)營+網(wǎng)絡(luò)型的全渠道的觸點(diǎn)+終端的BC聯(lián)合的一體化運(yùn)營。這個時候線上和線下已經(jīng)不是做加法，而是做乘法。這個時候追求的是什么？門店的質(zhì)量、融合賦能。及線下的整體運(yùn)營能力。在這個情況之下，未來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新邏輯發(fā)生改變。第一個，新產(chǎn)品，基于窄市場需求的產(chǎn)品/品類持續(xù)迭代和創(chuàng)新；第二個，新群體，基于消費(fèi)者個體深度經(jīng)營的數(shù)字化生產(chǎn)力打造和生產(chǎn)關(guān)系重塑；第三個，新場景，基于不同消費(fèi)全旅程場景的差異化商品、內(nèi)容運(yùn)營；第四個，新生態(tài)，與合作伙伴協(xié)同進(jìn)行生態(tài)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營；擴(kuò)大消費(fèi)者可選產(chǎn)品和服務(wù)范圍基礎(chǔ)設(shè)施共用化降低人員、制造剛性成本和邊際成本，。

這四個新，都是需要通過數(shù)字化賦能來去實(shí)現(xiàn)的。

第二個要素，數(shù)字技術(shù)。談到這個，我們總會去想到，我是不是要去上一個中臺，去上一個所謂的終端運(yùn)營平臺，會員小程序CRM，但其實(shí)，技術(shù)改變的是什么？改變的是運(yùn)營邏輯。對于企業(yè)來講，它的基本的訴求，無外乎就是六個方向。

第一個，深化原來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式。從未來的可持續(xù)性發(fā)展的數(shù)字化的運(yùn)營能力布局上來講，需要去考慮人貨場的協(xié)同運(yùn)營，目的是什么？去降低邊際成本。

第二個，新消費(fèi)者的深度運(yùn)營。大家現(xiàn)在一直在考慮說，我怎么樣去構(gòu)建自己的私域流量池，但是這個只是一個手段。從未來的可持續(xù)的這個角度上來講，不只是私域流量，而是基于消費(fèi)者的場景運(yùn)營，去賦能整個的全產(chǎn)業(yè)鏈，去賦能創(chuàng)新和增長。

第三個，深化整個經(jīng)銷的渠道運(yùn)營。從單純的起步上來講，是賦能整個經(jīng)銷交易的流程，但是從未來可持續(xù)的這個角度來講，更多考慮的應(yīng)該是怎么去賦能經(jīng)銷商和終端真正實(shí)現(xiàn)終端增長，怎么樣去實(shí)現(xiàn)BC一體化運(yùn)營來突破增長瓶頸。

第四個，強(qiáng)化一線的運(yùn)營能力。賦能一線的導(dǎo)購跟數(shù)字化門店。這是一個最低起步的狀態(tài)，但是最終，運(yùn)營其實(shí)要去做終端的差異化的運(yùn)營。所謂的，千店千策。

個，商品立體深度運(yùn)營。以前更多考慮的，全渠道訂單履約，交易閉環(huán)。而未來考慮的是，基于商品交易的本身的業(yè)務(wù)跟數(shù)據(jù)的融合。也就是商品的整個全生命周期的運(yùn)營。

第六個，敏捷生產(chǎn)交付能力。最早追求的是整個生產(chǎn)工廠、物流倉儲的智能化，從未來可持續(xù)的角度上來講，應(yīng)該是追求整個生產(chǎn)能力運(yùn)營保障，去實(shí)現(xiàn)生態(tài)化交付。所以，從這個角度來講，現(xiàn)實(shí)的數(shù)字化投入，大量去投入在業(yè)務(wù)在線化、管理的在線化。但實(shí)際上，離真正的去考慮數(shù)字化增長目標(biāo)之間還是有相當(dāng)長的距離的。

這個距離是什么？就是要去考慮的現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)的投入、數(shù)字化的投入、和未來的企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營能力的布局，究竟布在什么地方？數(shù)字技術(shù)，本身最本質(zhì)的是在支撐什么？其實(shí)應(yīng)該是要支撐的是業(yè)務(wù)的邏輯的迭代。不管是中臺也好，還是其他應(yīng)用也好，給到前端，給到經(jīng)銷商，給到商品運(yùn)營的同學(xué)，給到訂單運(yùn)營的同學(xué)，給到渠道運(yùn)營的同學(xué)使用、消費(fèi)者使用，這個使用的過程有更豐富的數(shù)據(jù)進(jìn)來，數(shù)據(jù)進(jìn)來之后，有更深的洞察，再有更好運(yùn)用，這樣就形成了數(shù)據(jù)的飛輪。從這個角度上來講，

數(shù)字技術(shù)賦能的是什么？是增長的可持續(xù)性，也就是說怎么一直掙錢。第三個要素，組織變革。組織的變革其實(shí)一定意義上來講，是在改變——權(quán)益邏輯。權(quán)益邏輯是什么？大白話講，就是怎么分錢，左口袋撥到右口袋，還是說把兩個口袋都變得更厚，大家來分錢。權(quán)益邏輯，是在釋放企業(yè)的增長彈性。把我們以前所傳統(tǒng)認(rèn)知的很多企業(yè)覺得驕傲的、所謂的已經(jīng)完成了流程改造或者是流程的串接，就叫數(shù)字化這件事情打回谷底，你做的其實(shí)不是數(shù)字化企業(yè)，你做的就是一個信息化企業(yè)而已。而信息化企業(yè)其實(shí)里面完成的是什么？效率提升，但是效率提升是有剛性的，到最后邊際的效應(yīng)會逐漸降低。所以真正的數(shù)字化企業(yè)，是需要把你的數(shù)據(jù)孤島，經(jīng)驗(yàn)也好，去形成所謂的智能化的同時，去釋放組織活力，孵化新的收入和利潤來源、構(gòu)建共生生態(tài)協(xié)同。也就是說這兩個作用力同時發(fā)揮的時候，才能真正叫，數(shù)字化企業(yè)。因?yàn)闆]有這些組織活力釋放的時候，誰來幫你來去獲得更多的數(shù)據(jù)？沒有更多的數(shù)據(jù)進(jìn)來的時候，你的新產(chǎn)品從哪里來？你的渠道的效率怎么去提升？你的費(fèi)用究竟投在哪里？你肯定會遇到天花板了。那么，組織變革、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和數(shù)字技術(shù)之間究竟是什么樣的關(guān)系？回到我們所講的叫，數(shù)字化增長飛輪。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新解決的是怎么去有新的收入的增長，而數(shù)字技術(shù)解決是怎么去一直增長，而組織變革解決的是怎么去分這個增長的利益，三者缺一不可。所以，從企業(yè)的角度上來講，企業(yè)的CEO、董事長所考慮的問題應(yīng)該是什么？不應(yīng)該只是單要素，而要考慮三個要素之間的協(xié)同關(guān)系和相互驅(qū)動關(guān)系，怎么去把它轉(zhuǎn)起來？業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人思考什么？怎樣去挖掘新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)，怎樣基于數(shù)字化的技術(shù)來去驅(qū)動整個增長邏輯的改變，突破整個市場紅利的增長瓶頸，突破原有的傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道的樹狀結(jié)構(gòu)帶來的增長瓶頸。技術(shù)的負(fù)責(zé)人思考什么？如何基于數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動運(yùn)營邏輯的改變，怎么把運(yùn)營的邏輯從原來的單體只是在線化這件事情向前去運(yùn)營，進(jìn)一步考慮到未來的布局，去考慮到數(shù)字化增長的真正目的，突破基于業(yè)務(wù)流程跟剛性組織架構(gòu)，對于數(shù)據(jù)的能力的限制。三個要素之間的六個驅(qū)動關(guān)系，一旦轉(zhuǎn)起來，你的數(shù)字化這件事情就向前走了，才真正去走上了可持續(xù)性的數(shù)字化增長的道路。基于三者之間的關(guān)系，云徙從業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織變革跟數(shù)字技術(shù)三個大的維度去對于數(shù)字化消費(fèi)者、數(shù)字化商品、數(shù)字化渠道、數(shù)字化零售做了“營銷數(shù)字化羅盤”分解，一共分解出來大概10個能力層次，21個業(yè)務(wù)場景，27個業(yè)務(wù)的指標(biāo)、82個業(yè)務(wù)能力點(diǎn)。

我們不斷地把業(yè)務(wù)實(shí)踐、以及項(xiàng)目好的做法，沉淀在這樣一個能力羅盤中，給行業(yè)以相應(yīng)的參考。從2016年到現(xiàn)在。云徙伴隨著數(shù)字化而生，我們也已經(jīng)搭建了這樣一個全鏈路數(shù)字化經(jīng)營增長的平臺，以“一平臺多企業(yè)云”的產(chǎn)品架構(gòu)，去為零售消費(fèi)行業(yè)做專業(yè)化經(jīng)營。最后總結(jié)一下，數(shù)字X增長，“X”，要談的就是數(shù)字化和增長之間究竟是什么樣的關(guān)系。其實(shí)就是要改變的三個邏輯。業(yè)務(wù)創(chuàng)新解決增長邏輯的問題，數(shù)字技術(shù)解決運(yùn)營邏輯的問題，而組織變革解決的是權(quán)益邏輯的問題。三個邏輯之間必須形成一個相互驅(qū)動的六個方面作用。數(shù)字化一直在講一把手掛帥，掛帥究竟掛什么帥，掛的就應(yīng)該是去看這六個關(guān)系之間，怎么樣把數(shù)字化飛輪轉(zhuǎn)起來，大家在不同的職能上各司其職。所以，對于云徙來講，我們將更加專注在專注在中臺數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，幫助企業(yè)打造面向韌性增長的數(shù)字化底座，更加堅定地深耕細(xì)分行業(yè)、沉淀場景能力打磨領(lǐng)域方案，提升服務(wù)專業(yè)價值，更加敏捷地與客戶共同創(chuàng)新，共同探索不確定性場景和轉(zhuǎn)型方向的落地方式，更加開放地歡迎生態(tài)合作伙伴與云徙結(jié)盟，攜手共同幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化增長，更加積極地加入生態(tài)合作體系