日前，華為CIO陶景文在金蝶云星瀚人力資源產品的發布會發表了題為《深耕數字化，敏捷應對不確定性》的演講，陶景文總在演講中給大家分享了未來數字化企業是“平臺+服務”，演講中講述了華為近些年美國打壓、疫情等多重不確定下，流程與IT部門在支撐任總“村自為戰，人自為戰”戰略上的對未來數字化企業的探索：如何讓能力像海拉細胞一樣無衰復制：元數據驅動多租，標準化業務能力封裝實現快速復制擴展；如何讓個人發揮最大能力：未來人人都有一個智能助手，每個典型場景有場景助手，人機共生，智能助手無狀態交互實現業務自動駕駛；在上面的基礎上，重構運營模式，數據驅動實現真正的數字化作戰，人人都是CEO，人人為經營做貢獻，時時思考如何促經營。
以下為全文： 深耕數字化，敏捷應對不確定性（陶景文202205） 各位來賓，各位朋友們好，線上的朋友們，大家上午好。首先非常榮幸能參加今天金蝶云星瀚人力資源產品的發布會，也榮幸參加第九砸，這是我參加的第三次了，也感謝剛才對于星瀚云和華為合作的歷程精彩的分享。我就不去介紹我們產品了，因為剛才朱總已經做了精彩的總結，我今天報告的題目就是《深耕數字化，敏捷應對不確定性》。
生活在我們這個時代，我是個70后，其實聽的有點恐慌，現在有點懷念過去那個時代。因為最近跟很多朋友聊天，還有很多的企業家，感覺這個世界變化的太快了，而且不確定性在不斷的加劇。似乎現在消極的一派說，躺平算了，現在多做不如少做，少做不如不做，干脆躺平，這可能是應對變化的一條路，是不是只有這一條路？你看現在俄烏戰爭，全球化被撕裂，疫情的常態化，加上現在中美的沖突，技術的的發展，對我們企業提出了挑戰。我們每一個企業可能都在思考一個問題，像我在華為搞數字化轉型已經搞了5年了，感覺進入到了一個無底洞，原始森林，往前走，越來越恐慌，為什么？因為華為在美國的打壓下，要活下去，有質量的活下去，我們在活下去的過程中間又在不斷的碰到新的挑戰，我們團隊的能力如何才能快得起來？剛才徐總這一砸，砸掉牢籠，對我還是有點啟發的。我們都想快起來，過去說快魚吃慢魚，但怎么能“快”起來？這是很難解的。第二個要“強”。我們中國企業，像華為，我們原來相信世界是平的，現在在美國的打壓下，在國家支持下，我們現在也變成了剛才主持人說是民族企業的樣板，當樣板真的挺難受的，我們也沒有底，因為什么？因為美國的那些高科技企業有全球所有的技術支持，現在我們硬件芯片拿不到，先進的工藝拿不到，甚至現在在一些理論研究上，在論文和專利的上都對我們進行封鎖。我們如何在這樣的情況下去參與到全球化競爭，我們講只有自己讓自己變得更強大。再一個，我們中國企業是“活”下去，中國現在在國際化競爭角度上，不管美國怎么打壓我們，他們希望我們未來怎么樣，但是我們還是要追求美好生活的，要有夢想的。改革開放40多年發展集聚了我們的力量，我們中國企業應該要有一個中國企業高質量發展的夢想。所以應對不確定性，我們廣大企業可能都有這么幾個訴求，就是如何能“快”起來，如何能把自己變得更“強”，如何能夠“活”得更好，能有未來，這是大家都要回答的問題。應對業務變化，企業需要一套可組合的業務服務，模板標準化，快速實現業務靈活配置
在美國打壓之后，任總說要化整為零，村自為戰，但是又不各自為戰。任總在去年短短6個月成立了15個軍團，軍團組織我從來沒見過，軍團需要什么樣的流程，需要配什么樣的人力資源，用什么樣的戰斗隊形，什么業務模式。但是這是企業活下去，我們華為找到的一條活下去的路，這是任總對公司戰略的思考。所以我后來在想，在我管轄的公司業務范圍內，在數字化上，如果要真的想讓企業剛才達到三個目標，快起來，強起來，活下去，我認為我們必須要讓我們整個數字化業務系統是一套可組合的業務服務，要能夠模板化、標準化，快速實現對業務的響應。我自己總結了三個對我們團隊的要求：
第一個，敏捷響應變化，能力能夠快速復制擴展。 比如說任總希望把華為過去30多年的管理經驗、流程和方法，包括IT能夠快速的復制到全球200多家未來的小華為身上，我看我們現在很多的企業，中國企業的發展也是有大量的這種子、分公司，很多一個央企或者國企，都是有上百家甚至上千家的一、二級的下屬企業。
第二，Just for you，服務數字化體驗 還有就是我們現在整個服務體驗，我們原來一個華為，但是不是軍團，后來我們如何能夠讓軍團感受到，這就是為他量身定做的一種服務，讓每一個人能感到這是為他量身定做的服務。后來我想象了一下，我認為華為公司未來真正實現了數字化和智能化，我認為我們每一個員工就像鋼鐵俠一樣，都有一個智能助手賈維斯，斯塔克有困難的時候說，賈維斯，賈維斯就出來了，就像我們小時候看的芝麻開門，一喊魔毯就來了，阿拉伯神燈就來了。我們現在所有的數字化系統是人去找應用的，是靠搜索來完成的，我想象是華為公司未來每一個員工，每一個業務場景都有一個助手，他背后有強大的知識系統和數字化能力和數據，去幫助在這個地方的從業人員和員工高效的完成他的業務作業。
第三，數據驅動決策，運營重構作戰模式 數據驅動要變成完全實時新型運營方式，在換系統的時候，我們就有一個思考了，我們是30年后的今天重新做一套東西，如果只是一個相似的東西，有什么意義？我曾經打過一個比方，過去傳統的各種業務系統，IT界有個怪圈，過去看武俠小說，像段譽會了吸金大法，但是沒練好易筋經。所以我們當時跟金蝶合作人力資源系統的時候，我們就是想讓他快速復制起來， 我不能把華為的大量的差異化的要求，最后都疊加到金蝶的通用產品平臺上去。就像你只會吸星大法，你把各種功夫都吸到自己這里了，里面沒有易筋經來調配，最后金蝶的產品會累死的。我們原來大多數的軟件公司都是死在為客戶定制里的，只有兩種死法，要么累死，要么使用者付不起錢，最后棄用，為什么？用不起了，因為每一個定制都是很貴的。

后來我研究未來企業模式，元數據驅動的多租，這就是我們核心的架構理念。我們希望每一個租戶，要把公共部分沉淀到軟件上，存儲在比如說金蝶云或者公共能力，而租戶的差異化能力，我們要把責任界面劃到租戶界面，而且租戶的界面要實現自己能定制或者服務，而且能形成我自己的模板化，我希望華為的模板在100個小華為能得到利用，而且我也希望我們的這些模板，就是有一些工作，我們平臺可以去做，而且做完了之后可以幫助到平臺。所以這一點這幾年我在我們公司強力在推。業務能力像“海拉細胞”一樣有絲分裂 為了讓企業的數字系統能快起來，我們希望我們的業務能力像海拉細胞一樣，（海拉細胞是唯一發現的人類的細胞，沒有DNA受損，可以無限次同樣復制的一種細胞）可以在租戶這里進行分裂。當然我們還要去構建一層租戶擴展裝配層。我們下一步數字化，如何實現快速復制和擴張，這是我的一點思考。如何快速復制和擴張，現在大多數的企業都會面對。比如說比亞迪新開一個廠，能不能快速的把這些東西復制？原來我們都需要專用的IT。我為啥有這個體會？比如說大家都知道華為被美國打壓，我們被逼把榮耀賣了，賣一個榮耀，差點把我自己的部門（流程IT部）拆了，差點這個部門就沒有了，因為要讓榮耀的店開起來，我一下子給了他700號人，才能開一個店。我在想任總再賣兩個公司，我不就沒了嘛，所以在這個角度上，我們要快速的提升復制能力。

第二個，今天包括陳春花老師、徐總都講到了，我們認為未來的體驗是要人機共生的。從人找應用，到應用按場景找人 我剛才已經講到了，我對未來的想法是，我們每一個人在未來的數字化世界里，應該隨時有一個助手，千人千面，陶景文的助手是陶景文的助手，任總的助手是任總的助手，每一個助手都有他的個性，它會結合我的業務情況，結合人員的特性和我所需要的知識，應該是如影隨行，隨隨叫隨到。而不像過去，因為這個時代已經發生了很大的變化了。我們過去那個時代，70年代出生的人，原來是一個信息缺乏的時代，原來能找到一本書，小時候我們看武俠小說，把一本書撕成六七份，然后每個人分著看，為了加快流通的速度?，F在是一個信息過剩的時代，如果你還要讓人去找應用，我認為不是一個最佳的方式。人機無狀態交互：人機交互從UI變成消息，無狀態，提升響應性能和感知 所以我認為我們今后一定是在人工智能，一定是在具體的業務場景上和人上形成智能交互，我們把它叫做無狀態的交互，而不是一種綁死的業務邏輯。智能助手 Just for you：智能助手將消息轉化成有狀態事件，與后臺應用進行智能交互，主動推送 過去報銷，要填寫某個電子流，現在只要說我要報銷，旁邊有個機器人，剩下走程序的事都由機器做，合規檢測的事都由機器做了，人釋放去做一些創新的事。應用No UI：從基于業務流的交互轉變成API/事件的機機交互，只需要關注自己參與的環節 我們講了沒有UI，沒有狀態，沒有邏輯。今后是一種離散式的人工智能的新型交互方式。在華為我正在構想我們人的助手，而且我們也對華為264種業務場景，每一種場景還有場景助手。

再一個，重構運營模式。剛才徐總講人人都是CEO，我還給徐總發了一個我看過的視頻，微軟CEO薩提亞講的，一個組織在人力資源管理上是最主要的。人力資源里有一句名言，75%以上的人員辭職，不是因為公司而是老板。薩提亞講話就講到，作為一個CEO，就是要讓員工知道你的戰略，而作為一個員工，你就是要跟公司的戰略和方向去匹配。中國有一個元帥講過，如果你是一個團長，你最該抓的東西是什么？是抓連長，第一管理的是管連長，我在我們公司我一直反對把人力資源和業務主管分開，這是錯誤的事，我認為一個業務主管的第一件事就應該是抓人。你是個團長，我們就應該去抓住連長，抓業務，我認為把業務跟人力資源分開就是錯的。所以在這個事情上，我們認為數字化可以給各個指揮官提供更準確更及時的數據，包括風險呈現，包括趨勢?，F在絕大多數的企業沒有真正的運營系統，真正的運營系統就是我講的是有7大方面，我們原來只有BI系統，只有報告系統，真正的運營系統，包括業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務調度、業務決策、業務指揮，它要有一套完整的東西，未來只有數字化的系統能做好支撐一線充分作戰。我們希望華為未來做到任總講的村自為戰，這次的星瀚人力資源云也承載了華為的很多的思考和經驗，在組織形態這方面上我們做了很大量相應的實踐，比如說我們現在的組織變化很大，任總講的現在要村自為戰，但是又不各自為戰，這句話怎么理解？任總講，相當于美國如果對我們斷網了，我們每個村要能作業，但是各自為戰是什么意思？就是父母要要掌握整個戰局整個的情況，不能最后把爸爸媽媽都賣了，把公司集團都賣了，我不知道。在整個角度上，他提出來了現在新時代的組織結構。我們公司對未來的組織結構的總體思想是大作戰平臺，強作戰平臺，小機關，大平臺。簡單的說就是經線要短，從司令官大腦到手腳要短；緯線要長，周邊的協同要一站解決問題，而不是說原來矩陣式組織結構，客戶有問題到銷售，銷售再轉服務，服務再轉研發，一層一層轉，這樣的方式太落后了。所以我們講構建未來，我認為這都是運營范疇，重構一個基于數據的，實時的，能夠涵蓋7個方面的，業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務調度、業務決策、業務指揮，全方位真正的業務運營體系，是整個業務管理里重要的環節。這也是我們在數字化里最大的一個思考。原來所有的業務作戰系統，作戰人員最后都是通過系統給領導出報表的，原來有一套數字化系統是很火的，BI，比如說做報表提供各種BI，我認為BI沒有和業務系統真正融合，我們現在來講的就是察打一體，業務跟運營是一體化的。
我們在總體思想上，我們跟金蝶一起，我們非常感謝金蝶團隊在過去將800多個日夜里頭，成功的幫華為完成了:第一，去A。因為當時我們用了2、 30年的Oracle的ERP，大家知道人力資源管理系統HCM是ERP里的一個核心部件，我們要把它去掉。第二，在這個過程中間，不是做like to like的搬遷，找一個中國的軟件包簡單替掉。在這里有我們的設計思想，我上次講了，我們跟金蝶還是創造了幾個奇跡的：第一，我們在新的人力資源的IT重構里頭沉淀了業界很多先進的人力資源方面的管理理論，包括像剛才講的項目性組織、Supercell 、Two pissa team，包括陳春花老師的很多管理的先進理念，我們是納入到了人力資源的平臺上。第二，華為過去30多年的全球化和業務多元化發展的經驗，我們也把它融入到這個產品。融入這個產品，我們把它分成了兩個層面的東西，第一個層面，是把所有共性的東西，包括數據模型等這些能力落到了星瀚人力資源云的公共服務上。第二個層面，我們做出來了一個華為的模板。我希望今后金蝶星瀚云模板，最后不要變成，比如說到給咱們吉利去服務的時候，然后非要讓吉利去穿華為鞋，沒必要，因為吉利海外派遣員工跟華為派遣員工完全不一樣。所以我當時就跟朱總還有徐總說，不要把華為定制化的東西都交給金蝶來做，搞IT的人都知道，我們重新定義了軟件IT的交付方式，我們在這么短的時間內，原來就是華為把HR這塊所有的東西的需求都交給金蝶開發，但是現在我們是金蝶星瀚云的一個租戶，在這個租戶上我們該有什么支持，而哪些東西又該沉淀到平臺上，我們清晰了界面，創建了一種全新的交付方式，這樣對于軟件服務的提供商，更利于把產品做大做強，快速復制。對企業來講更容易，你可以自己DIY，你可以和你的模板相結合快速的應用這個產品。再一個，我們在這個界面上，引入了大量的低代碼或者零代碼開發技術，構建了我們的人力資源服務能力。剛才絕大多數的例子朱總都講了，我舉一個簡單的例子，比如說金蝶在發薪這件事上，在全球的稅務合規上，對標的時候，由于原來的軟件適應的國家只有37個國家，但是華為有全球170多個國家的，我們在所有的170多國家都做過稅務的遵從和模板，模板我全有，我可以把這些模板歸納總結出來，把它形成不同的模板和表格。這個東西是在產品外面的表格上，沒有寫到邏輯里，這樣就可以讓產品具有更大的靈活性，也減少了金蝶在這個地方的交付難度。經過800多天兩年多的合作，就是人家講的懷胎10月終于產得一子，我們現在培養了一個幼小的，我們認為還是非常好的一個產品，我們希望它能夠成長，未來能夠服務于更多的國內乃至全球的企業，能夠使得這些企業在業務、在整個數字化和未來的人力資源管理上，能夠展現并發揮它的價值。
未來數字化企業是“平臺+服務”。打造智能企業數字化操作系統：統一數字平臺，沉淀企業IT Know How；練內功，釋放數字化戰斗力 我剛才講了，就像段譽之所以成為業界的頂尖高手，因為他會吸星大法，他還得到了老和尚教他的易筋經，他才能把自己的內功練好。我認為任何一個企業要做好數字化轉型，必須有一個強的內功，要有一個自己的數字化轉型平臺。升級新興數字化基礎設施：高效率，高ROI、低OPEX；綠色、可信 第二個要有一個非常泛在可管理的物聯網，就是國家講的新型基礎設施，不管是講綠色還是連接，物聯網的連接要連到數字平臺上。應用現代化：元數據驅動多租，沉淀通用能力；輕量化、可復用、可組合的IT SaaS再有一個應用現代化，應用現代化體現在模塊化、可編排、用戶可自定義自組裝。我這幾年搞完了，我還是有點心得的，價值還是挺大的。比如說我剛才說前年年底公司賣了一個榮耀，我部門劃了600人；公司去年又賣了一個公司超聚變，25個人35天，我部門就讓這個公司把業務開起來。在這個過程中間，世界給了我們這么大的一個挑戰，對我來講，我認為它是給了我們一個機會。世界上任何一個偉大的解決方案和偉大的產品都來自于一個偉大的問題，既然歷史把這些偉大的問題交到了我們中國這些企業上來。我非常羨慕剛才徐總講的，要胸懷天下成就人才，我希望我們能走出一條不一樣的路，我不是在講90年代末80年代初計算機信息化的時候，所以我為什么一直不太愿意講信息化，而是數字化，我認為這兩個是有本質區別的。那個時候做出來的一堆的三字經，什么CRM、ERP、SRM、MES一大堆的三字經，都是為管理服務的，不是為作戰和整個系統的數字化運營服務的。未來的數字化企業是“平臺+服務”模式，沉淀企業IT?Know?How，構建面向未來的高質量競爭力
6+1：可研發、營銷服、供采制、財經、HR、行政/辦公；可審計和可風險管控 在華為人力資源是我們非常重要的一個部分，未來我對華為形成了一個復制的模板，我把它叫做6+1。人力資源是6大應用系統之一，任何一個企業可能也就這6大業務應用系統，6+1：可研發、營銷服、供采制、財經、HR、行政/辦公?？裳邪l就是做產品創新的，我要把EDA、工具鏈、軟件、編程環境等等，硬件的、軟件的、芯片的、裝備的，工具鏈，這叫可研發的業務系統。我在華為現在就在構建這6大組服務，這些組服務就相當于6大類的積木塊，然后我要在業務口實現快速組裝，我希望星瀚人力資源云上，這個理念得到了很好的實踐。剛才說6+1，還有一個1是啥？就是可審計和可風險管控，咱們的央企有紀檢委來保證業務的平穩運行。一個企業的發動機越強大，剎車系統要越強大才有用，要不然車就會失控，你只有發動機沒有剎車是不行的。所以6+1的應用系統就是6大組的套件，也許有一天我們跟金蝶還有國內的其它軟件廠家來合作，我們會不斷的發布，面向未來更多的吸引大家的產品，來提升我們中國企業的數字化的能力。

最后，事是人干出來的，咱們回到今天人力資源的主題上。
“形行制心” 我帶領的這個團隊，華為數字化團隊，我說了要“形行制心”。
形象層-外化于形。形象層就是服務文化，我們倡導要做到服務、開放、專業、擔當。
行為層-實化為行。華為數字化團隊總共有3000多人，不能我一個人在上面天天唱獨角戲，最后大家都不朝這個方向努力。我們現在要固化到正常的技術人員的所有的行為上。
制度層-固化于制。制度層，要把所有的規矩要制度化、流程化。
心理層-內化于心。在“心”上，剛才徐總講的心理資源，在員工的關懷，還有在我們的角度上，我們要打造一支既懂業務又懂技術的專業數字化隊伍，是企業真正實現數字化的關鍵。最后我再次感謝，金蝶在人力資源這件事情上，對華為的支持，我們一起度過了非常困難的800多天，我們雙方增加了磨合。中國有一句話說：行百里者半九十。雖然我們有一個良好的開始，但是我們還有很長的路要去走，我希望我們能夠共同，第一，能夠把華為這個實驗田開好。第二，我希望咱們星瀚人力資源云能夠茁壯成長，早日開花結果，碩果遍布千行百業