制藥行業占國家GDP 不算太高，但它是一個關乎國計民生的非常重要的行業。目前，我們處在后疫情、地緣沖突的烏卡時代。制藥行業也在逆境中生存和發展。國家鼓勵各行各業進行數字化轉型，搭載現代技術以進行產業升級。同步國家在醫療行業推行全民醫保，要給中國人民的幸福生活提供最好的保障。在這樣的經濟背景下，藥企會面臨集采導致藥企利潤空間下降的問題，也會面臨供應鏈要更具彈性的挑戰，制藥企業需要深度變革，實現降本增效和更精細化的管理來應對外部環境的變化。

新技術不斷涌現，人工智能、5G、云計算、大數據、物聯網等新時代技術不斷涌現，產業和技術不斷融合，形成了新技術、新產品、新業態和新模式，很多行業數字化轉型如火如荼，所以我們也會去思考我們的行業怎樣變革能契合國家的大政方針。我們是踐行“數字中國”戰略的一份子，我們必然要做一些改變。

2021 年，正大天晴把數字化轉型寫進了集團戰略，我們的“數字創新中心”在這樣的大背景下，成為了企業很重要的一支變革力量。公司在數字化變革上的探索是比較早的，所以我們也希望在新一輪的產業變革的時候，我們是第一生力軍。

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1、天晴數字化設計

行業現狀

第一方面，投入相對較少。在醫療行業和制藥行業，數字化的投入，或者是大家更熟悉的 IT 的投入是比較少的。如果用一個高山來比擬，醫療和制藥行業可能是還在山腳的行業，整個行業在信息化、數字化的投入都不到收入的1%，無法和歐美、日本、美國這樣的先進國家以及跨國藥企的數字化投入、信息化投入相比，他們的投入大約在 5% 以上。

第二方面，行業發展的水平依然是比較落后的， 90% 以上的藥企還是在以人力為主導。藥企以前的創新紅利還是比較高的，藥品研發是創新的主力，企業在研發方面有很大的投入，所以企業有很好的藥的產出。在兩三年前，企業毛利相較于其他行業是比較高的，并沒有降本增效的壓力。信息化和數字化投入都是點狀的和局部的。企業內部普遍存在信息孤島，也缺乏既懂業務又懂技術的復合型人才。

第三方面，目標不清晰。“數字化轉型”大家談得比較多，但是因為前面沒有人走過這條路，所以大部分企業的目標都是不清晰的。一說到數字化轉型，可能會有一個比較大的規劃和宏偉的藍圖，但是真正落地的細節是不知道的，更多的還是找一家咨詢公司做一個方案，以購買套件的方式實施。因此，企業數字化轉型的前景、收益都是不清晰的，企業也面臨著經營的壓力和困難。

第四方面，行業對數字化、信息化的建設重視度是不高的。但是隨著疫情的發生，大家隔絕在家之后，慢慢地對數字化重視起來，但也局限在一些開會的場景，相較疫情發生前有提升，但重視度還是不夠。

第五方面，制藥行業在積極探索轉型，除了正大天晴，我們看到阿斯利康、恒瑞等都在逐步做這樣數字化轉型的規劃。還有一些其他的藥企，我們也看到他們也開始積極地投入到數字化轉型中來。

設計思路

為推動數字化轉型，正大天晴做了一個五年的規劃，而不是每年的預算。同時要全面推進，重點突破。企業是一張經營的網絡，線下是一張經營的網，在線上也建設匹配的經營網絡出來，這是我們一開始就有的志向。

規劃落地的時候，我們選取公司資源管理最重要的部分—財務--進行了突破。從2016開始，經過1年多的學習和探討，也確立了公司的數字化轉型不再用購買套件的方式進行，而改為以自主研發為主，一些技術復雜的環節，比如身份認證、 OCR 識別等，則采購技術組件嵌套進入應用平臺，這樣的方式投入產出會比較好。

通過一年多時間的行業研究、藍圖固化，不斷地進行研討，包括技術的論證、路徑的設計等等，我們進行了大膽的設計，提出“五年分三步走”戰略，首先將業務搬到線上，讓線上的業務產生大量的數據，通過清洗數據，建立知識圖譜，獲得數據資產，最后進行智能決策。

在建設方面，我們從基礎設施到頂層設計都有一個規劃的框架，我們必須在基礎設施上進行底層的保障，建設企業混合云保證經營的網絡正常運轉，既有安全的保證，又有效率的保證。同時我們也考慮了人機互聯的場景，在我們的生產環節里面，人機互聯的場景是很常見的，我們是一個完整的可以在線上運轉的企業，這些基礎設施的建設是不可或缺的。

在數據方面，經營網絡不是最后的目的，我們實際要沉淀的是企業的數據，企業的各種的經營數據、行為數據，既有經濟的維度，也有非經濟的維度。各種數據沉淀下來后，為建設成智能企業做準備。實際上我們獲得數據最大的目的不是經濟或者數據本身。我們要做的是把數據應用到各個場景去，驅動經營，讓企業的經營管理以及規劃，能夠脫離人的經驗進行管理，至少我們要讓大部分的場景變成智能的場景。

在組織建設上，我們一開始是集中資源做重要的事情，后面我們會分領域進行打磨。

在運行上，我們完全模擬制造行業，分為研發、生產、供應鏈、銷售、運營管理幾個維度。

在優化上，不管是在收益方面，還是在效果方面，都是完全的數字化驅動的企業。這是天晴的數字化設計思路 。這個過程實際上不是完全隔開的，它們是相互疊加在一起的，甚至是不斷迭代的、相互推進的一個狀態。

天晴數字化設計——核心目標

天晴數字化設計的一個核心目標分為三點：以數據資產沉淀為目標；以人才和組織升級為支撐；以全流程業務賦能為途徑。總之，要把企業變成一個數字企業，實現企業全流程、全業務的數字化；通過構建知識圖譜，把數據變成企業的資產；通過技術規劃，實現智能的場景化的解決方案。

天晴數字化設計——頂層設計

從技術層面來講，我們的頂層設計和其他企業差不多。我們也有個數字化的底座，里面有新連接、新交互、新計算、新安全。中間是數字化的中臺，從業務、技術、數據角度來看，我們都必須有這些中臺能力賦能到靈活的前端應用。這樣的全鏈路、全流程的、線上化的這樣一個場景，我們期望它不僅僅是在正大天晴可以實現，而且可以賦能整個行業。

因此我們的設計方向是柔性前端，利用中臺沉淀公共的能力，前端產生柔性的、場景化的、快速的解決方案。我們正在布局建設當中的各個場景有研發、生產、供應鏈、營銷、醫療、財務和管理。

2、天晴數字化成果

經過五年的建設，天晴數字化已經取得一些成果。

在數字化研發方面，分為發現和開發兩部分。發現的部分是從無到有，比如一個新的靶點的發現，或者一個新的分子的發現，這些發現都是數字化能夠賦能的部分。可能是大數據高頻次的篩選匹配場景，也可能是從大量的文獻當中去檢索出的科學家們發現的，但是沒有能力繼續往下研究的場景，再比如分子設計。另外一個部分是把發現通過工藝實現成藥品。這部分的數字化能力還不清楚，但可以考慮的是，體外實驗可不可能用數字孿生技術模擬，也許這樣就能大量地減少試驗用的動物或者減少參與的受試驗人員。如果這些場景能夠實現，藥品研發的生命周期將會被大大縮短，造福大量的患者。

我們現有的場景里有很多數字的產品，包括IRC、CTMS等，這些都是我們自研出來的已經發揮作用的一些產品，同時我們也已經積累了大量的研發數據，在做知識圖譜模擬試驗，攻關數據建模，天晴的數字化研發開始有了驅動力。

在數字化生產方面，我們準備了三年。為什么會需要這么長的時間？因為制藥行業的生產是有嚴格的國家法規監管的，必須保證生產出來的產品是安全的，穩定的，是可追溯的、有效的。因此數字化生產的這些產品設計難度比較大。

年底，正大天晴新建設的智能化車間將落地。生產系統包括生產管理、排產、質檢、質量管理、倉儲管理、供應商管理等場景。我們將在南京建設一個生物藥車間，它的建成，將標志著這個行業第一次實實在在的有一個生產系統。在數字化供應鏈方面，也有 3 年的時間進行策劃和建設。我們有個很重要的設計思路：把消耗成本但價值產出比較低的環節進行生態化。比如制藥企業的倉儲管理是低附加值的生產環節，但是商業公司的倉儲管理是它很重要的環節，他們有更專業的能力打造倉庫，因此正大天晴考慮不再自建倉儲，也不再養倉管人員，就用系統延伸倉庫，調動社會閑置的倉庫資源。正大天晴打造了一個前置倉云倉系統，將寶貴的土地騰出來，建車間，生產藥品，提供附加值更高的產出。

在正大天晴的供應鏈里，形成了云倉、追溯管理、物流管理等整體的閉環。今年年底在全國三個云倉打通了自有倉加三倉的供應鏈閉環，縮短了藥品在途天數，提升了 75% 的附加值。我們正在打造新的運管方式，如果它能成功落地天晴，同樣可以服務于行業。

在數字化變革中，變革最早的往往都是營銷端。正大天晴的數字化營銷端已建了 4 年，實現業務在線化、客戶檔案建立等。管理層通過銷售行為復盤、業績雙向確認等等一系列手段提升營銷的精準度及可視度，及時發現前端的問題并處理。

在烏卡的環境下，公司必須要快速地對前端做出反應，中央要快速地知道前端的炮火是怎么樣的，正如一句老話“前線打仗要交給聽見炮火的人”。如果我們有這套系統，天晴就可以放心地把指揮權交給“聽見炮火的人”，前線也能快速獲取資源以快速應對各種變化，“前線戰況”也被公司及時掌控。正大天晴這套系統已經上線運轉一年多了，在過程管理、快速反應以及快速拉取公司資源方面扮演重要的角色，并與財務協同起來，保障七八千人團隊的業務運作。

在數字化運營方面，正大天晴從財務端慢慢往前推演。在財務端，已經形成了一個業財融合的平臺。但是實際上那些真的只是財務端完成的，只有做賬、報表等功能，業務的信息是缺失的，只會在做賬的時候弄個附錄進去。我們的這套系統不需要有這樣的服務，它是從前端和后端集成的一套系統，發貨、開票、收款、計劃采購、付款、費控等已經實現了線上化，我們現在可以實時了解這些環節，供管理者做決策。

在管理端，調用了多少資源，已經使用了多少資源，有多少產出，你有沒有問題，你的憑證有沒有問題，你有什么樣的問題，誰在處理什么事情，進度怎樣，正大天晴都已經實現了數字化的管理。

人資的數字化是從今年開始大面積投入建設的，也有很好的產出，因為人資的數字化不是“從 0 到 1 ”的過程，而是“從 1 到 n” 的過程。在今年“ 1 到 n ”的過程里面，我們打破了信息孤島，將流程和應用連點成線，后面就連線成面。運營的數字化是在公共的、大的場景里進行的，比如檔案、合同、公共消費平臺。公共消費平臺是正大天晴打造的內部商城，可以購買辦公用品。任何一家企業只要進入這套數字化運營系統，就能正常經營。

3、制藥行業的數字化的發展趨勢

依我個人的觀點以及多年的思考來看，制藥企業將在5-10 年后發生重大變化，經營方式不再像現在的企業一樣，內部需要具備產、銷、運營等環節，只需要打造研發的能力，即發現、創造新藥品的能力，并發展質量管控的能力。其余的環節未來可能都會突破企業邊界，形成共享的運營方式，我稱之為“新物種”。

為什么會發生這樣的一些變化呢？在經濟環境不是特別好的情況下，國家為了實現共同富裕，保障民生，需要實現全民醫保，不可能讓企業長期獲得非創新的那部分利潤。壟斷利潤一定來自于創新，這是我個人觀點。創新才會帶來壟斷利潤，非創新的部分利潤就會下行，因為國家要保障財政，支付能力不可能是無限的。在制藥行業，除創新能力非常強的企業可以持續獲得高額的壟斷利潤之外，其他企業的毛利都會被大幅壓縮。據觀察，在毛利被大幅壓縮的行業，最后都會變成共享的狀態。

無論是新零售還是線上的餐飲供應鏈，毛利被壓縮后，必須要有“新物種”產生才能生存下去。制藥行業也一樣，要打造的只有兩個能力：研發出新藥的能力以及能夠保障新藥生產出來的能力，哪怕生產本身都可以轉變為相互委托的方式。

通過 MAH（持有人制度）的改革，藥品的持有和生產就已經可以分開了。因此，企業要保障這兩種能力，生產、銷售、運營方面全部可以社會化。

如何應對這種情況呢？分三步走。

第一步，進行模式創新。全價值鏈數字化，構建數字大腦，積累數據資產，深入行業發展需要，創新管理、運營、業務模式。

第二步，資源整合。整合產業上下游資源，打通鏈條，釋放價值空間，整合行業、社會資源，優化資源投入，優勢資源共享。

第三步，進行產業升級，優化重組產業結構，重塑商務模式競爭壁壘，優化傳統產業結構布局，實現行業數字化升級轉型。

這可能就是未來 10 年的狀態。生產工具決定生產效率，這是經濟規律，會催生新的物種。在不久的將來，當制藥行業發生很大的變化時，希望正大天晴是跑在最前面的那一家。