最近做了一個關于2024年的數字化轉型趨勢調研，其中一項調研內容是“針對2023年的各種數字化問題，2024年的企業數字化轉型建設該如何做？”，在得到的反饋中一個高頻詞就是“一把手”，眾所周知數字化轉型是一把手工程，但當前讓信息部門困惑的是如何提升一把手的數字化意識，并達成所謂的戰略共識，讓數字化工作得以順利的推進。
其實在老楊看來“數字化轉型是一把手工程”可能是個偽命題，也可能是一個被過度解讀的話題，也可能是某些CIO工作能力不足找的一個借口。

為什么這么說？
在企業數字化轉型建設的過程中，真正親力親為履行這一工程的一把手沒幾個，大部分情況下都是口頭上的支持，殊不知在大部分的傳統企業里都是“上有政策下有對策”的企業文化，陰奉陽違是常態，作壁上觀也屬正常，部門之間各掃門前雪也不足為奇，企業領導每天喊數字化轉型學華為，但真正有轉型魄力的有幾個？一般情況下可能也就是請個咨詢公司做做方案，請個專家把把脈，輸出一堆的關于數字化的PPT，各種高大上的規劃搞里頭，然后就沒有然后了。這個時候最急迫的可能就是信息部門，企業數字化轉型的第一責任部門，然急也無用，因為數字化轉型的根本是“轉”，而非數字化本身，成立信息部門并不是做數字化轉型，高薪空降CIO也解決不了企業轉型這個本質問題，因此只能把一把手推向轉型的最前沿，但大部分傳統企業真正懂數字化的一把手有幾個？真正用數字化這個工具做企業改革轉型的又有幾個？企業轉型是戰略問題，一把手有改革魄力的又有幾個？所以這一個最基本的認知問題，部分企業CIO總想用一己之力去改變一把手的意識與思維，但問題就在于CIO是否具備了戰略的思維與格局，能否與一把手在戰略管理上同頻共振，可惜的是大部分企業CIO都處于一種職業的自嗨狀態，認為數字化的萬能的，可以解決所有的問題，希望獲取一把手的戰略重視與資源支持，于是“如何改變一把手的數字化意識”成為當前CIO們最為急迫、最為關心也最為頭痛的一件事，但現實是并非所有的企業一把手都是任正非，也并非所有的企業都是華為，如果一把手沒有那個改革的魄力，屬于保守派，那么“數字化轉型是一把手工程”這句話就是一個偽命題。

為什么將數字化轉型必須定義為一把手工程？而非CIO的工程？
企業數字化建設表面看來是軟件與硬件買買買，其實背后是資源之爭、利益之爭，還有可能涉及的是權利的再分配的問題。為什么有的企業領導反對數字化建設，就是因為數字化讓一切透明，讓一些灰度不在，讓部分領導喪失的了那種傳統簽字而帶來的權利優越感，所以在數字化落地階段，必然會遭到某些領導與員工的反對與暗中破壞，公然對抗也是存在的，“軟件不好用”是最常見的借口，其實有時候可能是系統背了管理的鍋，其實說白了數字化轉型過程也是企業管理博弈的過程，但最終結果是裁判說了算，誰是裁判？自然是一把手！所以我們也經常看到在大部分的傳統企業中數字化轉型價值難以體現，通俗點說就是大部分企業做數字化轉型項目爛尾者居多，失敗率高，所以在這種情況下數字化轉型建設必須要得到“裁判”的認可與支持，數字化轉型是一把手工程也確實是

實至名歸，如果要CIO來主導，結果是可想而知的。
但是企業管理上的問題、業務部門與相關領導的不配合并不是CIO管理能力不足的借口，“數字化轉型是一把手工程”這句話也不是免死金牌。
試想一下，如果一把手沒有數字化意識或者不重視數字化，可能就沒有CIO這個崗位，企業數字化轉型建設確實是一件極具挑戰性的工作，這就要求CIO具備以下能力：
第一，除了具備最基礎的數字化技術能力之外還需要具備豐富的行業經驗，以此來與業務部門順利溝通，降低項目建設風險，因為在數字化轉型建設過程中風險即成本，CIO不能只在建設過程中買買買去花錢，也要具有成本意識，讓企業少花錢、少走彎路，也就是老楊經常說的時間即成本，反復即成本；

第二，CIO除了具備豐富的行業經驗外，溝通能力也非常的重要，這種能力要求能上也能下，即既能向上溝通，又能向下管理，因為數字化轉型建設過程中最重要的一個環節就是溝通，消除各種誤解；

可惜的是部分企業的CIO遇到問題不是先從自身找原因，而是推脫責任，特別是數字化建設這種失敗率較高的工作，于是“數字化轉型是一把手工程”在這種情況下可能就成為部分CIO為自己管理能力不足而開脫的借口：因為一把手沒在工作中支持，所以數字化建設失敗了！

綜上所述，雖然大量的輿論表明數字化轉型已經是企業的必答題，但大部分的傳統企業在實際執行的過程中結果卻不盡人意，CIO總是沖在轉型建設的第一線，但失敗了，有時候并非是技術或者是管理能力的問題，或許CIO想要的是實現，而一把手想要的卻是“平衡”，所以只有看透本質，才能找到方法，數字化轉型需要的是策略，而非一廂情愿。