? ? ? ?一、數字化魔方

? ? ? ?在數字化轉型過程中，隨著與核心的轉型價值軸配套的周邊職能日趨成熟，企業的各項變革需求逐步細化，像柱子一樣，支撐和環繞著企業的業務模式和戰略目標。八個轉型能力柱圍繞著核心轉型價值軸，共同構成了數字化魔方的完整思維模型和方法論體系。

? ? ? ?由橫縱這兩個重要維度形成的數字化轉型全景視圖，就是數字化魔方。

? ? ? ?一、三個轉型管理層

? ? ? ?在數字化魔方的思維模型里，為了更容易理解和高效地分析、診斷，我們對轉型的各關鍵因素進行了聚合，以凸顯該層級最重要的價值輸出。

• 頂層：價值創造層，以企業業務及管理各領域的數字化轉型愿景和目標為單元，圍繞企業核心價值主張，構成數字化魔方的第一層—價值創造層。
• 中層：數據協同層，以各領域的數據需求和技術需求為單元，圍繞核心數字資產，構成數字化魔方的中間層—數據協同層。
• 底層：組織賦能層，以企業業務及管理各領域的數字化組織建設需求為單元，圍繞轉型創新文化，構成數字化魔方的能力根基—組織賦能層。

? ? ? ?二、一個轉型價值軸

? ? ? ?價值創造、數據協同、組織賦能，三個轉型管理層的核心，分別是核心價值主張、核心數字資產以及轉型創新文化，這三個核心共同構成了縱向穿透數字化魔方的轉型價值軸。

• 核心價值主張：企業價值創造的核心，是從外部客戶端到內部價值生產端，從企業價值的產生、傳遞到最大化的全過程體現。
• 核心數字資產：數據協同的核心，有效建設和盤活企業的核心數字資產并輔以相應的數字化治理體系和技術，可以促進企業核心價值主張的增強或轉型升級。
• 轉型創新文化：組織賦能的核心，是承接商業模式和數字化轉型的重要載體，是支撐數字化轉型的全部組織能力的重要黏合劑。

? ? ? ?案例一：降本增效：美的

? ? ? ?作為企業數字化轉型時最普遍、最根本的主題，降本增效通常由后臺的財務和中臺的運營兩個體系觸發，通過財務的分析預測、成本識別和對技術的投資回報追蹤，推動運營流程實現自動化和智能化，最終驅動業務的創新增長。

? ? ? ?數字化魔方口訣：財務戰略觸發—業財數據前瞻分析—內外協同—探討新模式、新產品、新場景—優化增長模型—運用自動化與智能化技術—快速應對變化的策略—通過建立支持創新的敏捷型組織支持轉型：

? ? ? ?財務轉型離不開新技術的應用，很大程度上與技術轉型相關聯。

? ? ? ?運營轉型可能會對核心價值主張產生一定影響，也可能推動客戶價值轉型和產品轉型。

? ? ? ?增長轉型需要聯動內外部資源，與生態、組織息息相關。

? ? ? ?其他各類型的數字化轉型，也有可能影響到后臺財務與中臺運營，從而觸發降本增效轉型。

? ? ? ?降本增效讓美的實現新增長

? ? ? ?從1981年“美的”商標正式注冊算起，美的經歷了改革開放帶來的中國家電消費市場黃金時代，年營收逐年攀升，一躍成為中國白色家電制造巨頭。2009年，紅利期結束后美的迎來陣痛：利潤率三年持續下滑，甚至出現了增收不增利的情況。到了2012年，情況更加嚴重，不僅利潤率繼續下滑，營收也減少了四分之一。

? ? ? ?對于任何一家企業來說，營收大幅下滑是盛極而衰的轉折信號。正當各界質疑之聲不絕于耳之時，美的迎難而上，開啟了數字化轉型之路。2016年，美的年營收增長至1598億元，僅在一年之后，這個數字爆發達到了驚人的2419億元。

? ? ? ?經過這幾十年的發展，美的集團取得了今天的傲人業績，其背后是順應時代發展、主動進行數字化轉型的戰略選擇。

? ? ? ?一個美的，一個體系，一個標準

? ? ? ?2012年，創始人何享健把CEO的位置交給了方洪波。

? ? ? ?方洪波1992年加入美的，從編輯這樣一個文職做起，一路干到事業部總經理，再到子集團CEO，最后成為美的集團CEO。在2011年時，方洪波就已敏銳地察覺到集團管理的最大障礙根植于IT系統當中。

? ? ? ?雖然在1996年美的就領先于行業，向Oracle購買并實施了ERP系統，但是恰恰是多年打造的IT系統形成了一個個互相無法聯系的信息孤島，例如整個集團存在大量的獨立系統，同一領域也存在多套系統，單單是研發系統就有10多套。這就造成了系統沒有集團的統一標準，系統間的數據也無法打通，最終導致運營效率低下的情況。

? ? ? ?于是，經歷了年營收和利潤大幅下滑的2012年之后，“632”戰略啟動了—在集團層面重新打造6大運營系統、3大管理平臺、2大門戶網站和集成技術平臺，取代原有的各部門IT系統，實現一個美的，一個體系，一個標準。

? ? ? ?在實施過程中，美的持續投入了近30億元，IT部門團隊從100人擴張至1000人，最終為運營系統設置了2000多個接口，從空調和廚電事業部開始試點，僅用一年時間就完成了10個事業部的系統革新。

? ? ? ?“632”戰略實施總共歷時兩年，雖然速度如此之快的變革復雜度很高，但美的還是完成了這次企業內部的信息化重構。目前，美的的IT系統主要使用自主研發的軟件，只有ERP和PLM采購自Oracle和PTC。這種不借助“外援”的自主變革工程煩瑣程度可想而知，卻也為之后美的對外輸出系統搭建經驗，為構建生態打下了最堅實的基礎。

? ? ? ?美的的財務轉型能力柱

? ? ? ?一方面，“632”戰略的推行，對業務流程與創新產生了最直接的影響，而這種影響又與財務管理密不可分。美的的財務體系不僅快速、靈活地應對這一挑戰，而且還主動整合財務流程與總體戰略，為戰略實施和往后的業務創新掃清障礙。

? ? ? ?另一方面，美的在財務體系中建立了財務數據分析、預測機制，從而加強對業務的前瞻性支持。美的的財務體系雖然劃分為集團層面和事業部層面，但兩個層面的職責都是分析和監測月度經營目標、利潤、現金流等基礎績效達成情況，同時還開展風險分析，如發現風險問題后還需要給出解決方案，最終賦能業務。

? ? ? ?是時候把效率提上來了

? ? ? ?在完成“632”戰略后，如何利用堅實的數字化基礎來提升運營效率，成為美的的新命題。

? ? ? ?家電行業除了生產的上游產業鏈發生了變化外，下游的銷售渠道也隨著時代發生了轉變。但是，無論是傳統的線下零售，還是新興的線上零售，“壓貨”都是經銷商和代理商必需的操作方式：預估需求量并提前向上游購買產品，壓下的貨會在倉庫儲存，最終隨著消費者的交易訂單出貨。

? ? ? ?這種從上游生產到下游分銷層層壓貨的模式，不僅效率很低，而且常常因為錯誤預判需求而導致庫存不足或者貨物積壓，尤其是空調等這類受季節影響極大的產品，壓貨帶來的問題尤為突出。

為了解決“壓貨”問題，美的引入了“T+3”模式。

? ? ? ?和傳統銷售流程不同，“T+3”模式從消費者訂單申報開始（T周期）倒推，以銷定產，工廠開始準備生產原材料（T+1周期），然后生產制造訂單上的產品（T+2周期），最后發貨至消費者（T+3周期）。

美的的運營轉型能力柱

? ? ? ?“T+3”模式的應用，把訂單管理、資源利用和研發制造等多個環節全部盤活，效率也大幅提升。同時，貨物庫存量大幅下降，新建倉儲式工廠的占地面積也就隨之下降，平均一家工廠的建造成本是原來的一半。

更重要的是，美的自主研發的智能立庫系統，通過物流輸送、人機交互、智能倉儲三大核心技術幫助倉儲式工廠每年節省大量的運營成本。

? ? ? ?只有智能制造，才有智能產品

? ? ? ?美的向“T+3”模式的轉變，在提升運營效率的同時，也對后端制造的柔性提出了新要求。

? ? ? ?比如，生產線上的一名工人可能在裝配完需要“自動添加”功能模塊的洗衣機后，接著的訂單卻恰恰是不要這個功能模塊的洗衣機。因此，美的配套的數字化系統和流程也將幫助工人完成從傳統大規模重復生產的工作模式，漸漸轉變為柔性生產模式—裝配時，貨架會通過閃燈來提示工人挑選正確的裝配零件，如果出現錯誤，在裝配完成后的掃碼檢測中，工人將會得到報錯提示。

? ? ? ?工廠的智能化改造還不止于此。類似之前提到的生產過程中會出現的問題，有經驗的質量檢測人員可能在一年里可以發現并糾正上百次錯誤，而通過數字化技術的應用，數據識別可以在同一時間段檢測出上萬個異常值。

? ? ? ?以2018年建設的美的南沙工業互聯網示范基地為例，工廠已經覆蓋了5G信號，同時465家供應商、上千種貨物全部同步在系統中，美的成功建立了2156個預警規則和20個節，數字仿真技術幫助減少55%的檢測成本，無縫連接各種制造設備，每一種產品的每一個生產流程都有精確到分鐘的完成時間。對于一般的廠房而言，做排產計劃需要10多個人，而對于南沙工廠來說，同樣的工作只需要4個人就足夠。

? ? ? ?美的的運營效率提升帶來了增長

? ? ? ?這樣的廠房在美的越來越多，對比一下2011年和2016年的幾個關鍵指標，可以發現美的的運營效率有了質的提升，2011年近20萬人，營收1340億元，2016年不到10萬人，營收1590億元。

? ? ? ?2014年，美的確定并發布了“智能制造+智能產品”的發展戰略。智能制造端主要體現在柔性制造生產產品，智能產品端則不斷把技術的革新帶入業務應用層面，提供智慧家居的整體解決方案。

? ? ? ?比如，每逢冬天，位于南方的消費者希望可以在下班回到家前提前開啟空調暖風。這個業務場景意味著美的不僅要提供智能空調產品，還要提供配套的智慧家居App，從而真正全方位地滿足用戶需求，在特定場景下給用戶更好的體驗。隨著技術的升級，美的智慧家居已經陸續發布了智能網關、智能門禁和智能娛樂等產品，這些產品從芯片到云端架構再到終端全部由美的自主研發。借助完備的信息化系統，智慧家居已經連接了上千萬臺設備，實現了細分場景下的用戶體驗升級。

• 智能娛樂：智能娛樂由智能背景音樂和智能電視組成，滿足你對于視、聽的美好追求和享受。
• 智能陽臺：智能陽臺可以監控你的出入，當你進入陽臺范圍，智能洗衣機和智能晾衣架會自動開啟，等待你的光臨。這里還可以通過語音控制設備的開關，配合自動開啟。
• 智能照明：家庭燈光可以通過App遠程操控，通過預設模式智能開啟，帶給你最舒適的、最合適的燈光效果。
• 智能門禁：智能門禁系統可以使你通過室內外的可視對講系統觀察到訪客，還可以通過手機App遠程接待或生成臨時密碼開門。
• 智能控制：智能家電控制可實現家里所有電器都通過遠程開啟或關閉。即使出差在外也可以幫家人調節安全、健康舒適的家居環境。
• 智能安防：智能安防系統包括智能門鎖、門磁探測器。支持人體紅外感應器、煙霧報警器、攝像頭、可視對講系統等多種安防設備的組合與聯動,滿足家庭對于安全的需求。
• 智能睡眠：睡眠場景模式可以實現一鍵開啟睡眠模式，燈光、音樂、空調、加濕器等設備統統聽你一鍵指揮,配合智能手環和智能空調的聯動給你帶來最舒適的睡眠體驗。

? ? ? ?走向美的未來

? ? ? ?美的的內部數字化轉型投入巨大，在財務數據等標準上實實在在提升了企業運營效率，積累了第一手企業數字化轉型的經驗，加上其數字化系統多為自有，美的的數字化能力已經“溢出”—2016年11月，美云智數成立了。

? ? ? ?作為服務外部企業并對外輸出數字化轉型解決方案的平臺，美云智數跨行業提供包括智能制造套件、數字營銷套件、供應平臺套件、移動化套件、PaaS平臺等在內的全價值鏈數字化解決方案，至今已經為汽車、房地產、消費品公司等近200多家企業提供服務，2018年整年營收達3.5億元。同年，美的收購了全球機器人四大頭部公司之一的庫卡集團，進一步強化自動化生產推動制造業升級的體系，先人一步進入工業互聯網應用層。

? ? ? ?美的的增長轉型能力柱

? ? ? ?2018年10月，美的正式對外發布工業互聯網平臺M.IoT，聯合庫卡機器人、美云智數，以及包括騰訊、亞馬遜、華為、百度等在內的頭部企業，從最熟悉的家電制造行業跨入機器人自動化系統、數字化方案輸出等新業務領域，打造入口生態、產品生態、技術生態、服務生態的全方位物聯網開放平臺，實現在數字化時代下的新增長。

• 降本增效
• 財務轉型觸發
• 增長轉型設計
• 運營轉型實現

? ? ? ?正是因為對數字化轉型的堅持和投入，才有了美的的現在。可以預見，已是世界級白色家電智能制造巨頭的美的，將因為強大的數字化能力繼續走向更美的未來。

? ? ? ?案例二：融合創新：鏈家

? ? ? ?數字化轉型的另一常見主題就是融合創新，這種轉型包含核心價值軸與技術轉型能力柱、生態轉型能力柱的協調作用，常常以某項技術的創新應用為觸發點。技術的創新帶來核心業務的重構，進而影響核心價值軸，核心價值主張的變化又引發了企業對內外部生態的重新設計，達到創新融合，以開放共生的生態帶來持續的創新與進步。

? ? ? ?數字化魔方口訣：技術創新觸發—轉變核心業務與理念—對技術賦能數據挖掘與積累—建立開放共生的生態體系—生態伙伴的數據共享與擴大—建立統一的數據資源中心—深化數據思維與創新文化—通過開發應用平臺與技術驅動型組織支持轉型

? ? ? ?技術價值轉型往往是很多企業數字化轉型的觸發點，技術的進步與數據的積累和核心數據資產的打造密不可分

? ? ? ?技術的轉型也是其他職能部門進行轉型的一個重要基礎，新的技術往往帶來產品價值的轉型

? ? ? ?轉型價值軸的中心地位往往會改變企業的核心價值主張與業務模式，并帶來企業整體各個職能部門的轉型

? ? ? ?生態轉型是企業數字化轉型向外部延伸與拓展的開始，集合各個轉型能力柱的力量，才能完成生態體系的建設

? ? ? ?融合創新中的鏈家

? ? ? ?1998年，國務院頒發《關于進一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》，明確了城鎮住房的市場化、貨幣化、商品化改革方向，停止了持續已久的“實物分房”，標志著以市場為主的房屋供應體系正式建立。

? ? ? ?同年，生于20世紀70年代的左暉剛從軟件公司辭職，與兩個大學哥們一起開始了第一次創業。這次創業經歷不僅給他帶來了一筆可觀的金錢回報，也為其日后創立鏈家積累了豐富的經驗。三年后，而立之年的他發現，自房改后，北京個人購房需求迅速增長，對應的購房中介與平臺服務卻遠遠無法滿足需要。

? ? ? ?2000年，左暉成立了北京鏈家房地產展覽展示中心，第一次在北京軍博舉辦了房展會。看著從四面八方蜂擁而至的人們，左暉心潮澎湃，這讓他看到了房地產市場的巨大潛力！2001年，鏈家第一家門店開業，總投資額不到300萬元，第一批員工總計37人。

? ? ? ?鏈家數字化魔方演變圖

? ? ? ?本著讓購房者更簡單地買到房子的初心，鏈家第一個推出二手商品房按揭業務，而后又第一個推出二手房交易資金托管業務、個人租房消費貸款業務。2004年，鏈家率先提出“第三方簽約，不吃差價”的準則。也是在這一年，鏈家在北京站穩了腳跟，開了30家店，擁有200名員工。

? ? ? ?堅持創新和相信技術帶來變革的信念，使鏈家從誕生之初就和其他同行不太一樣。此后的十幾年時間里，房產中介行業更是刮起了“鏈家”風暴。

真房源，讓每個人在鏈家愉悅地找到一個家

? ? ? ?對于多數人來說，買房子是人生中單筆消費額最大的一次“購物”，如此重要的交易，購物體驗卻一塌糊涂—總是很難了解到真實的房源信息。而對于鏈家的房產經紀人來說，所賣的房子是“大宗貨物”，但他們自己也并沒有百分百了解貨物的真實狀況—內部的信息共享標準和機制不完善，即便面對同一個房源，不同的經紀人所掌握的信息也各不相同。同時，對于業主來說，明明自己是賣方，但對自己的房子“知之甚少”—搞不清自己的房子有哪些賣點，在市場上的競爭力怎么樣。

? ? ? ?于是，上游的業主、下游的賣方和中間的房產經紀人三者之間矛盾不斷，房產中介行業存在黑色利益鏈的輿論也一直甚囂塵上。

? ? ? ?房源信息成了解決這一問題的關鍵。2008年，鏈家董事長左暉決定不計成本投入對“樓盤字典”的開發和打造，從根本上解決重復房源和虛假房源的問題。

? ? ? ?“樓盤字典”為每套房源建立了獨一無二的ID，鏈家經紀人每拿到一個房屋的銷售委托，就需要在“樓盤字典”里創建房屋條目。如果該房屋已經存在，經紀人需要進一步豐富原有信息。從此，買賣雙方的房源信息差終于被終結。

? ? ? ?技術驅動業務創新

? ? ? ?作為中國最早向互聯網轉型的傳統企業之一，鏈家的轉型決策也許與創始人的個人背景有關。

? ? ? ?左暉本科專業是計算機科學，早年有軟件公司的工作經驗。他很早就意識到未來建立標準化、流程化的業務模式是發展的必然方向，因此在IT系統方面不斷投入，引入了SE（Sale Efficiency，系統平臺），讓經紀人可以實現房源錄入、交易過程管理等操作，同時公司也能從后臺對整個過程進行風險管控和監督。這為后續數字化變革打下了堅定的基礎。

? ? ? ?2009年對于鏈家來說注定是載入史冊的一年。經過八年的發展，鏈家在全國開出了520家線下店面，經紀人數目從開始的兩位數極速增長到過萬，在北京，鏈家已經成為擁有門店最多的地產公司，但左暉看到了更遠的未來。當年3月，彭永東作為IBM咨詢顧問第一次走進鏈家總部，當時的他完全沒有聽說過這么一家企業，更沒意識到這樣一次選擇會在之后給他和鏈家帶來多么大的影響。2010年，鏈家正式宣布與IBM結為戰略合作伙伴。鏈家花費5000萬元，支付IBM三方面的咨詢費用：服務價值、銷售和運營的轉型、組織人才的戰略。

? ? ? ?在與IBM合作進行戰略轉型的同年，鏈家內部就成立了新事業部，負責線上的全產業鏈房產服務平臺—“鏈家在線”（后來叫“鏈家網”），由彭永東親自掛帥。現在看來，這便是所謂的“PMO”—變革項目管理辦公室。這種自上而下的數字化變革，配合企業核心資源的整合，易于落地、見效快。2013年，在互聯網平臺上線僅僅四年之后，來自鏈家網的業績就占了整個鏈家收入的24%。

? ? ? ?全渠道、全流程接觸點升級

? ? ? ?鏈家在數字化轉型初期，和上一代互聯網轉型時相比，算不上騰籠換鳥。房地產業的黑色標簽仍然是大眾的普遍印象。因此，在2010年鏈家網上線的同時，鏈家同步推出了“真房源行動”，舉報人每有效舉報一套假房源會得到100元賠償。行動第一年，鏈家就賠付了40多萬元，直到今天鏈家還一直執行著這一承諾。

? ? ? ?2012年初，鏈家將真房源行動擴展到全渠道。據鏈家渠道負責人回憶，當年全渠道房源剛鋪出去的時候，因為“真房源行動”導致房源數量減少，同時真實的平均房價又高于同行，鏈家的電話咨詢在第一個月就下降了30%。就是在這樣的摸爬滾打中，鏈家準確找到了用戶的痛點—“找房難”“選經紀人難”。通過線上打破信息黑箱，結合交互式全渠道布局，線下實體店與經紀人的服務質量被“倒逼”提升，帶來了用戶體驗的又一次大升級。這就是O2O概念首次在房地產行業進行實踐的例子。在這之后，良好的用戶體驗為鏈家建立了口碑，鏈家網流量也隨之飛速增長。在2015年，由于流量激增，鏈家“被迫”升級了呼叫中心，與Genesys合作部署了數字渠道，包括自助服務和報表分析等工具應用，提升其運營效率。

? ? ? ?服務型管控—線上線下的融合劑

? ? ? ?隨著鏈家網變革的深入，挑戰也接踵而來。

? ? ? ?比如，在開展真房源行動的時候，呼叫中心的來電數量曾在前幾個月有了顯著的減少。是呀，房源信息無論是好是壞你都公布在線上，線下要如何勸說買房者？勸說的本事本身就是很多“聰明”經紀人的核心能力。于是在2010年到2014年線上線下不斷融合的時間里，經紀人打擦邊球的情況層出不窮。對此，鏈家的態度非常明確：嚴格執行經紀人“紅黃線”制度，發現違規行為立刻嚴懲。這些制度就像是一把無形的劍懸在經紀人頭上，漸漸地，一些所謂的“聰明”經紀人離開了鏈家。但是，為了維護企業價值觀和文化，徹底把這場變革進行到底，鏈家在2011年就決定不招同行。

? ? ? ?作為O2O平臺，鏈家很早就意識到公司核心競爭力之一就是經紀人。那么除了制定規則、執行規則、使員工在規則的框架內做事，鏈家還需要同時把經紀人當作客戶，想方設法服務好他們，這樣才能吸引最優秀的經紀人。除了提高經紀人薪水，建立完善的培訓體系，鏈家的服務性管控更體現在將一切規則連接并置于線上。

? ? ? ?傳統的經紀人評價多數在交易完成后。但這樣的評價有滯后性，同時方式也非常煩瑣。于是鏈家開始在客戶和經紀人交互的時候建立接觸點與記錄。舉個例子，當一個經紀人的單次帶客戶看房服務結束后，鏈家會繼續關注該客戶的下一步行為。如果該客戶又開始在線上找新的經紀人咨詢，那么說明上次的帶看大概率是失敗的。所有服務的記錄都會影響經紀人在線上獲得資源的機會，彭永東曾這樣說過：“當然，我們可以基于數據的分析告訴這個經紀人，你的問題在哪里，哪項指標下來了，盡可能降低經紀人被降權的概率。”

? ? ? ?鏈家的技術轉型能力柱

? ? ? ?很多傳統行業都有一個通病—沒有數字資產的積累，換句話說就是沒有數據。2009年，還是IBM戰略咨詢顧問的彭永東就帶領咨詢團隊幫助鏈家建立了一套核心管理、運營、作業方式的標準化流程。同年，鏈家花費百萬元采購數據存儲服務器硬件，搭建IaaS系統承載業務流程與數據。

? ? ? ?在搭建數據基礎架構和系統的同時，鏈家建立了數據采集團隊，開始核心數字資產的累積。目前，貝殼找房專門有一個2000人的產業研究團隊，負責持續的輸入與數字化基礎設施與架構優化。從2018年到2019年，貝殼找房分別與亞馬遜AWS和騰訊云建立合作關系，上傳云數據。

? ? ? ?有了核心數字資產的積累，如何挖掘和使用數據便成了最大的難題。在這個信息爆炸的時代，一天的數據記錄超過了20世紀一整年的數據累積。用戶需求也更加碎片化、個性化、易變。鏈家通過共享各事業部數據，創造了數據自由流通的優良分析環境。于是，各部門基于業務層面對客戶需求的挖掘在數據挖掘層匯聚出了不少產品，包括房源畫像、用戶畫像、經紀人畫像等。隨著硬件的迭代和算法技術的更新，更加強大的數字中臺將支持前臺業務越跑越快。

? ? ? ?除了內部成立數據分析部門加強核心數字資產的應用外，鏈家還積極尋求外部合作。2016年，鏈家與GrowingIO公司合作，借助外部力量對用戶的線上行為數據進行監測、追蹤、分析。舉個例子，原先經紀人通過接電話與潛在客戶聯系，有的經紀人會在聯系上客戶后把客戶發展成為“私客”。這樣一來，單次電話成本會非常高，并且用戶的行為難以后續追蹤。GrowingIO通過給每個經紀人一個二維碼，并將其與PC端數據庫中經紀人的唯一ID關聯，幫助用戶直接利用掃碼跳出的網絡頁面撥號。就是這個小小的二維碼與數據庫串聯不僅成功幫助鏈家達成85%的用戶App行為追蹤，而且還實現了對經紀人發展“私客”的管控，從本質上提高了業務匹配、周轉、管控效率。

? ? ? ?另外一個例子是“貝殼分”信用體系的建立。2018年，貝殼找房不僅沿用了線上線下融合的服務性管控，還發布了新的“貝殼分”信用體系拓展這樣的模式到門店與品牌。配合制度化的紅黃線規定，任何業務上的專業行為都被最大化記錄、量化在系統里。這從根本上規范了經紀人的行為，大大提升了經紀人服務的專業性。舉個例子，諸如“說臟話”這樣的行為一旦被用戶投訴，將會按照制度直接扣分，而在信用分算法中被計入算法模型的本次扣分也將影響經紀人下次的房源獲取。簡單來說，經紀人的服務行為在數字化系統里會直接影響其未來獲取公司內部資源的機會。在未來，經紀人—門店—品牌，三方的貝殼分數字化協同將衍生更多數據，使多方的匹配更加高效、準確，讓用戶體驗越來越好。

? ? ? ?用戶體驗與企業運營效率的相互驅動

? ? ? ?隨著中國企業的轉型升級，“以客戶為中心”的理念被越來越多的企業接受。特別是在市場競爭日益激烈、經濟大環境艱難之時，客戶忠誠度將決定企業的發展狀況。鏈家核心數字資產“樓盤字典”中的大多數信息都是經紀人走街串巷“數”出來的。

? ? ? ?截至2020年，一套房屋由400多個維度描述，并且每套房屋在數據系統中都做出了相應記錄。鏈家每年因為數房子要多花上千萬元，這種方法看上去又“貴”又“笨”，然而實實在在地解決了客戶找房難的痛點。同時，來自線上線下的用戶體驗提升為鏈家堅持數字化戰略打了一針強心劑。此外，配合“真房源行動”，鏈家運營效率也有了顯著提高。舉個例子，多渠道、多觸點與用戶的交互幫助呼叫中心積累了大量經驗，基于包括App、微信、社交媒體的交互式記錄與CRM等系統接入和協同的多次迭代升級，無論是系統穩定性還是用戶轉化率都有了提升。

? ? ? ?這種由單點發力進行的用戶體驗提升，繼而帶來的企業運營效率提高并不是一次性的。這種相互驅動是多次螺旋式上升的，最終為企業帶來指數性增長。

? ? ? ?貝殼找房，新居住新生態

? ? ? ?2018年，貝殼找房借勢而生，繼續堅持核心價值，挖掘AI、大數據、云計算等前沿科技的潛力，致力于成為以技術驅動的品質居住服務平臺。貝殼找房對外這么描述其愿景：“將覆蓋全中國超過300個城市，服務超過2億社區家庭，鏈接100萬職業經紀人和10萬家門店，賦能超過100個品牌。”

? ? ? ?經紀人合作網絡（Agent Cooperation Network，ACN）的建立，通過定義角色，清晰拆分了一次完整的房源交易流程—多種角色（業主開發者、現場信息錄入者、客戶開發者、最終成交者等）在房源信息充分共享的條件下共同“合作”而非傳統式“競爭”一套房屋的一次完整交易過程。每筆交易成交后，經紀人將按照各自角色分得屬于自己比例的分成。

? ? ? ?這種模式首次給出了房源、客源、經紀人利益沖突下的解決方案，通過貝殼找房大平臺的生態建設規范了市場，實現了高效率資源匹配，優化了每一個參與者的體驗，打破了房產領域的信息孤島，使網絡效應達到最大化。

? ? ? ?正如前文所述，數字化時代云服務使邊際成本無限接近于零，你可以零成本進入平臺，接觸海量客戶，實現規模經濟，達到邊際收益的無限遞增。這張由房、客戶和經紀人組成的網絡，推動了信息的高速流動，達到了傳統房產中介無法想象的效率。

? ? ? ?比如，遠在北京的客戶可以通過ACN系統中加盟商的網絡協作獲得足夠信息，簽約遠在海南的房子；又比如，ACN系統可以通過數據分析為客戶匹配最合適的經紀人；再比如，ACN系統配套了“貝殼分”信用體系，服務不好被投訴的經紀人會被在線記錄，其在下次的房源獲取中也會相應受限……借由ACN系統，一個良好的房產交易生態體系得以建立。

? ? ? ?貝殼找房的生態建設并未停留在房產交易這一領域，其觸角正在往更廣泛的居住全生態領域延伸。如視VR系統憑借自己積累的VR數據庫資源不斷迭代，以達到優秀的成像效果，手持普通相機或者手機的普通客戶都可以參與進來。而擁有了核心技術的如視更是和房產、家居、酒店等領域的包括萬科、紅星美凱龍、鏈家、自如、同程藝龍等品牌合作，在獲取數據的同時賦能更多生態伙伴，完善自身生態體系建設。

? ? ? ?這一切都指向了一個共同的目標，建立一個以“新居住”為概念，涵蓋更多合作伙伴的生態體系。

? ? ? ?經紀人合作網絡的基本邏輯

? ? ? ?鏈家的生態轉型能力柱

? ? ? ?貝殼找房的ACN系統將競爭邏輯轉為了共生邏輯，通過積累的數據資產以及技術，將經紀人、買方和賣方涵蓋在一張合作共生的網絡中，將體系開放給更多的利益相關者，以達到網絡效應的最大化。

同時，貝殼找房的生態并不僅限于房產交易領域，通過與家居、酒店、房產、社區門店等“新居住”概念下的合作伙伴聯手，憑借核心數據與技術的優勢，貝殼找房得以為生態伙伴賦能，攜手建設一個面向未來的新居住生態體系。

? ? ? ?鏈家的數字化轉型始于對“真房源”這一概念的追求。憑借對核心價值主張的堅持，鏈家通過對數據核心資產的應用和對技術的挖掘，以“樓盤字典”創新地解決了行業頑疾，成為行業標桿。

? ? ? ?而后推出的貝殼找房更加注重生態體系的建設，它以合作共贏為邏輯，將經紀人、買賣雙方等利益相關者涵蓋在平臺內，以實現網絡效應最大化、效率最大化和體驗最優化。相較于行業內其他企業，貝殼找房的數字化成熟度更高不言而喻。未來，通過與其他行業內合作伙伴的融合創新，貝殼找房將朝著更深入的“新居住”理念發展，一個覆蓋更廣、聯系更緊密的居住生態正在逐漸形成。

? ? ? ?案例三：極致體驗：中國鐵路12306

? ? ? ?極致體驗是最重要的數字化轉型主題之一，通常由客戶價值（外部客戶，甚至是內部客戶）觸發，為了提升客戶新的價值感受，設計新的客戶應用場景，并且通過產品轉型實現這一變革。此外，企業還必須進行內部組織和人才轉型，才能夠充分地支持產品創新和客戶價值的實現。

? ? ? ?數字化魔方口訣：客戶價值創新觸發—客戶行為數據管理及分析—產品創新—人才管理創新（組織管理創新）—經營及組織數據分析—總體的技術及數據方案設計—客戶主導部門及相關組織能力提升—建立產品全生命周期的管理機制

? ? ? ?客戶價值將會影響到企業的核心價值主張，進而可能對商業模式產生較大的影響

? ? ? ?產品轉型依賴于技術轉型，也會與生態轉型相關聯

? ? ? ?組織轉型與運營轉型及財務轉型相關

? ? ? ?其他各類型的數字化轉型，也有可能影響到客戶體驗，進而觸發極致體驗轉型

? ? ? ?12306的極致體驗轉型之旅

? ? ? ?當詹天佑設計規劃京張鐵路時，他也許并沒有想象到鐵路與火車會如何改變中國人的生活。當四通八達的鐵路網覆蓋90%以上的人口，串聯起人們的就業、探親、求學、旅游的異鄉之旅時，當我們驕傲于中國發達的鐵路網絡時，買票難成了阻礙數以億計中國人擁有美好鐵路體驗的一道緊箍咒。除了供需緊張這一客觀因素外，滯后的鐵路售票系統成了矛盾的焦點。

? ? ? ?中國鐵路售票系統確實一直在改善，從手工售票轉變為計算機售票、從車站獨立售票轉變為全國聯網售票；創新了售票組織新技術，實現了列車席位的共用和復用；設計了鐵路客流預測模型，實現了以客流預測為基礎的票額動態智能預分。然而，龐大的乘客體量、春運出行高峰、滯后的服務等，這些因素使得單一局部的技術進步仍然無法解決買票難這一難題。

? ? ? ?隨著互聯網的普及，前沿技術如大數據、云計算的發展，數字化體驗改善了我們日常生活的方方面面，它是否也能改變買票難這一歷史難題呢？答案離我們并不遠。

? ? ? ?2011年6月，12306中國鐵路客戶服務中心正式誕生。買票，伴隨著火車的轟鳴，被數字化技術拉入了互聯網時代。

? ? ? ?12306數字化魔方演變圖

? ? ? ?在謾罵中頑強成長的12306，讓徹夜排隊買票成歷史

? ? ? ?2011年12月23日，12306開始發售全路列車車票，系統設計售票能力為100萬張/天，極限交易能力為34張/秒，鐵路售票正式進入了互聯網時代。但在2012年春運的實際售票過程中，最高點擊量超過10億次，遠遠超出平臺設計指標，造成平臺多次宕機、崩潰，用戶頻繁登錄不了、點擊不了、支付不了……最終只能去火車站或代售點排隊買票。

企業化運營，從重視用戶價值開始

? ? ? ?2013年，鐵道部開始政企分離。12306歸屬中國鐵路總公司后，其發展開始更加以企業化導向為主，而企業化運營的第一步就是必須重視用戶價值與體驗，因此提高售票系統的效率成為12306要面對的第一個關卡。

? ? ? ?12306秉持開放的態度，開始與多家IT公司聯系，經過多次論證和POC測試（Proof of Concept，概念驗證，一般在進行產品選型或實施項目前開展的一種驗證工作），最終引入分布式內存運算數據管理云平臺—Pivotal Gemfire，余票計算系統處理能力從原先的300～400 TPS擴展為3000 TPS，系統售票能力從100萬張/天拓展為500萬張/天，極限交易能力從34張/秒提升到300張/秒。2013年春運期間，12306網站最高日售票量達到364萬張、極限交易車票量突破設計值，達到450張/秒，系統運行穩定。

? ? ? ?優化產品，才是留住用戶的最終答案

? ? ? ?隨著2013年“十一”黃金周的到來，12306互聯網最高日售票量達到了460萬張，再次接近系統處理的上限，由于高峰期外網入口帶寬緊張，12306再次出現卡頓和無法登陸的情況，首次升級的系統性能已不能滿足互聯網售票量進一步提升的需要。與此同時，2013年出現的一大波搶票軟件更加劇了12306網站的堵塞。獵豹瀏覽器首先推出了“春節搶票”插件，火狐、360、搜狗、傲游甚至人民網旗下的即刻搜索也順勢跟進。獵豹瀏覽器被鐵道部約談，同時工信部也要求這些瀏覽器停止提供搶票插件。雖然這些瀏覽器最后沒有被真的封殺，但12306對它們都進行了屏蔽。

? ? ? ?顯然，傳統的行政命令無法適應多元化的互聯網市場競爭情景，12306團隊必須優化自身產品，才能留住用戶，滿足用戶。2013年底，12306團隊緊急啟動第二輪架構優化，優化目標旨在提高系統的安全可靠性，以及具備在高峰期處理容量的彈性擴充能力。優化工作一直持續到2014年7月，在億萬旅客的翹首期盼中，12036平臺終于優化完畢，優化后的系統設計售票能力為1000萬張/天，并可根據需要隨時擴充性能。

? ? ? ?自此之后，12306平臺再也沒有出現過大面積、長時段的宕機和崩潰。而從2015年開始，互聯網售票占鐵路總售票超5成，12306平臺正式成為旅客出行購票的第一選擇，旅客徹夜排隊買票成為歷史。

? ? ? ?客戶體驗轉型的技術賦能

? ? ? ?第一次升級后的系統具體改善如下。

? ? ? ?1. 使用內存計算數據庫取代傳統數據庫，大幅提升車票并發查詢能力。

? ? ? ?2. 構建交易處理排隊系統，系統先通過隊列接收用戶的下單請求，再根據后端處理能力異步地處理隊列中的下單請求，隊列的下單請求接收能力超過10萬筆/秒，用戶可以在售票高峰期迅速完成下單操作，等候系統依次處理，等候過程中可以查看排隊狀態。

? ? ? ?3. 對訂單/電子客票進行分節點分庫分表改造，有效提升了核心交易的處理能力并具備了繼續橫向擴充的能力，使用戶在隊列中的訂票請求可以得到更快的響應和處理。

? ? ? ?4. 對訂票、取票操作進行了業務分離，對訂單/電子客票生成和查詢進行了讀寫分離，使用內存計算數據庫集中存儲訂單/電子客票，大幅提升了訂單/電子客票的查詢效率。

? ? ? ?第二次升級后的系統具體改善如下。

? ? ? ?1. 構建了用戶和常用聯系人內存查詢集群，由用戶數據庫向集群實時同步數據，并實現了讀寫分離，提高了相關業務的處理性能和可靠性。

? ? ? ?2. 構建中國鐵道科學研究院第二生產中心，與既有的中國鐵路總公司第一生產中心間實現雙活，正常情況下雙中心雙活模式運行，其中任意一個中心發生故障時可由另外一個中心承載全部售票業務，提升網站的安全性和可靠性，并將訂單/電子客票集群的處理能力提高1倍。

? ? ? ?3. 在公共云上部署車票查詢服務，通過策略配置可隨時將車票查詢流量分流至公共云，以緩解售票高峰期網站的處理資源壓力和帶寬壓力。

? ? ? ?12306的產品轉型能力柱

? ? ? ?數字化時代的產品轉型，是賦予傳統產品數字化屬性，提供數字化服務與體驗的過程。作為公共服務行業的龍頭，12306的轉型也在朝這一方向進行。不管是購票、改簽，還是取票、進站，抑或是目的地接送，12306的全鏈條覆蓋使得產品的數字化程度不斷加深，同時提升了用戶體驗。

? ? ? ?人臉識別，用戶與員工的雙重體驗提升

? ? ? ?2017年，隨著余票查詢、網絡排隊等制約12306互聯網售票平臺發展的頑疾得到逐一解決后，春運徹夜排隊買票成為歷史，12306團隊開始把注意力轉向進一步優化進站出站體驗上，這一次的體驗提升，不僅包括乘客，也包括了員工。

? ? ? ?隨著人臉識別技術的發展，12306團隊終于找到了解決這一難題的方法：通過在進站口設置人臉識別機器采集人物實時圖片信息，系統后臺對采集的照片進行人物特征提取，并與身份證照片人物特征進行對比，確定車、票、人一致后自動放行進站，這樣就可以大大提高進站效率。經過數十次算法改進與系統升級，機器識別率最終被提高到99.8%，原本需要10秒的人工檢票操作，人臉識別機器只需1秒即可，從此之后車站進站口再也沒有出現過大排長龍的現象，旅客隨到隨進，大大節省了旅客的進站時間和車站人力、物力的投入。

? ? ? ?外賣上火車—“逛吃逛吃”的服務體驗提升

? ? ? ?在火車外賣出現之前，對于長時間坐火車的旅客來說，車上就餐成為每個人心中的痛：一方面，火車上的盒飯價格貴、質量差又難吃；另一方面，如果選擇自帶食物，只有方便面或面包等寥寥無幾的選項，想要吃一頓熱氣騰騰、營養美味的飯菜是如此的不切實際，更不用提廣大“吃貨”們所追求的邊坐火車邊品嘗沿線地方特產的“逛吃逛吃”夢了。

? ? ? ?隨著美團、餓了么、百度外賣等外賣平臺的高速發展，以及網絡訂餐技術的逐漸成熟，引入社會餐飲資源，豐富鐵路供給餐食種類與品質，創造鐵路線上的特色餐飲成了12306下一步的體驗提升方向。12306團隊采用數據庫讀寫分離、大規模并發處理、分布式文件存儲等技術，設計、研發了“鐵路12306互聯網訂餐平臺”，并于2017年7月17日正式上線應用，旅客可通過12306 App、12306網站、微信公眾號、支付寶生活號等渠道查詢并下單購買列車途徑站商家餐品、地方特產及列車自營餐品，獲得社會各界人士的一致好評。

? ? ? ?平臺主要由展示層、應用服務層、支撐層、數據層構成，主要功能如下。

? ? ? ?1. 餐飲預訂：為旅客提供餐飲商家查詢、餐食查詢、下單、在線支付餐食費用、訂單查詢、訂單退訂/取消、訂單評價等功能。商品由車站配送人員與列車服務人員為車上旅客進行餐品訂單的配送。

? ? ? ?2. 商品管理：餐飲服務商品基本信息維護及交易結賬處理。

? ? ? ?3. 運營管理：運營管理是整個系統的數據支撐，維護和定義各業務板塊的角色權限、人員及業務數據信息，為整個系統的運營提供數據保障。

? ? ? ?4. 配送管理：上餐車站、列車配送人員通過配送管理功能對配送訂單進行查詢及處理，通過該功能，配送員能夠及時將旅客預訂的餐食配送到旅客手中。

? ? ? ?5. 電子發票管理：提供對電子發票開具的查詢及處理。

? ? ? ?6. 對賬：對賬與退款。

? ? ? ?7. 交易結算。

? ? ? ?賦能員工，打造極致體驗的最后一環

? ? ? ?12306作為中國鐵路客戶服務的中心，除了承載著售票等業務，還承載著大量的解決客戶咨詢、投訴與建議的客服任務。隨著數字化轉型的深入，12306的客戶服務體系也進一步完善，在更好地服務乘客的同時，員工的體驗也得到了極大的改善。

? ? ? ?客戶服務中心網點的實時監管系統集合了視頻、坐席、數據等監控功能，客戶服務網點可以第一時間了解客戶服務人員的具體工作情況與工作量，提升處理效率與員工體驗。

同時，包括績效考核和企業文化營造等在內的一系列賦能員工的舉措也在進行。

? ? ? ?12306的人才轉型能力柱

? ? ? ?數字化賦能的理念也深入到了12306的人才體系之中，從端起鐵飯碗高枕無憂，到市場化考核與運作，進而到用數字化技術賦能員工，改善組織方式以賦能員工，12306的人才體系也逐漸朝著數字化轉型更深入的方向轉變。

不管是刷臉進站解放員工，還是數字化技術提高員工效率，抑或是創意企業文化鼓勵員工發展，極致的員工體驗必然帶來極致的用戶體驗。

? ? ? ?12306的轉型之旅，正是一場由客戶價值觸發、產品轉型實現、人才轉型賦能的數字化進程。作為公共服務領域的代表，12306的轉型有其特殊之處。然而，通過對客戶、產品、人才等轉型柱的運籌帷幄，12306撬動了魔方的“極致體驗”這一面，開啟了這場提供極致體驗的轉型之旅，并最終通過客戶價值的定位、產品的不斷升級優化、人才組織模式的完善獲得了屬于自己的成功。