協助中央企業進行數字化轉型的過程中，我們經常會遇到一些復雜且獨特的問題，這些需求甚至要求往往超出了很多人以往在數字化轉型領域的認知和理解。

今天一外企的顧問哥們跟我聊到：盡管他多年來一直為國企提供數字化轉型顧問服務，深入參與企業的技術升級、流程優化和業務創新，也能夠根據企業的需求提供高效優質的顧問支持，但由于站位、視角和參與度等多方面的限制，他的觀察往往被局限在某一技術或業務領域。”參與央企的數字化轉型項目是一個對央企集團管控進行多維度認知的過程。這個過程需要經歷理解、分析、參與、深化、解碼、評估等多個階段，最終才能為企業提出切實可行的數字化轉型策略。

你說如今哪家企業做得好？寥寥無幾。因為大家都在是在摸爬滾打中前行，從某一個局部領域切入。有的擅長企業管理、有的擅長法律、有的擅長財務、有的擅長IT。但是摸著摸著摸到彼此了，居然大家會師了...有點尷尬，哈哈。

這恰說明央企的數轉是一個非常龐大而復雜的體系，囿于此，我們往往不能輕易定義你所在領域就是數轉了...可能是局部問題的解決。

曾經有家大型企業數科公司找到我合作，他們給央企提供數轉服務，說你來幫Lead這類的央企轉型項目吧，都換了好幾個人了，不行啊，一到具體業務和技術就談不下去了，這個人得能夠經得住盤問（我立刻腦補了《風聲》里的嚴刑拷打...），這是央企數轉的核心問題么？他們可能掉進了一個由于認知局限而自設的無間道。很多時候死磕細節不是細節的錯，是沒必要死磕，方向可能錯了。這是很多技術出身的朋友最容易掉進的坑，我也掉進去過，百思而不得其接，這種往往需要幾年以后再反思才突然靈光一現，當年為什么這么跟自己過不去。

什么才能叫企業集團，你公司規模大了是不是就叫集團？

從管控視角看，國有企業集團的類型主要包括實體性企業集團、投融資平臺性企業集團、國有資本投資運營公司、金融控股集團等。

為文章適宜而言，我們只舉國外大型集團企業的例子：

像德國大眾集團屬于實體型企業集團。大眾集團擁有龐大的生產網絡和供應鏈。在管控上，大眾面臨的是如何確保全球生產效率和質量控制一致性的挑戰。

像法國國家鐵路公司（SNCF）屬于投融資平臺性企業集團。除了提供鐵路服務外，SNCF還承擔著國家基礎設施建設和投融資的任務。在管控上，SNCF需要平衡其運營和投融資活動，確保資金的有效利用和風險控制。

而英國鐵路網公司（Network Rail）屬于國有資本投資運營公司。作為一家國有控股的鐵路基礎設施公司，Network Rail負責英國大部分鐵路網絡的建設、維護和運營。在管控上，它面臨著如何確保基礎設施的安全、高效和可持續發展的挑戰。

金融控股集團的例子則如匯豐集團。作為一家全球性的金融控股集團，匯豐在多個國家和地區都設有分支機構，提供全方位的金融服務。在管控上，它面臨著如何確保金融風險的有效控制和合規性的挑戰。

不同類型的集團在管控中會表現出不同的問題和特點，需要我們根據不同情況進行具體分析。

那么我們的央企是怎么發展起來的？溯源：

1987年，我國就出臺《國家體改委、國家經委關于組建和發展企業集團的意見》，這是國內最早對企業集團進行定義的國家規范性文件。該文件明確了企業集團在我國經濟體系中的重要地位。

隨著市場經濟的不斷發展，1991年，國務院發布了《國務院批轉國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關于選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》（國發【1991】71號），這一通知將企業集團視為適應我國社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而誕生的一種新型經濟組織。這標志著企業集團在我國經濟中開始發揮更加重要的作用。

時光來到1992年5月，國家工商局、國家計委、國家體改委、國務院生產辦聯合發布了《關于國家試點企業集團登記管理實施辦法（試行）》。

隨后，國家工商局又發布了《企業集團登記管理暫行規定》。其中第三條明確指出：“企業集團是以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的，具有一定規模的企業法人聯合體。”這一規定不僅明確了企業集團的法律地位，也為其后續發展奠定了堅實的基礎。

這段歷史表明，我國對企業集團的認識和定位隨著市場經濟的深入發展而不斷完善。從最初的試點到如今的規范化管理，企業集團已經成為我國經濟發展的重要力量。

流行的叫法“集團企業”在此是不適宜的，應為“企業集團”。

從性質來看：企業集團是社會主義市場經濟的重要組成部分，它結合了計劃與市場的雙重優勢。

一方面，通過國家的宏觀調控和計劃指導，企業集團能夠響應國家產業政策和經濟發展戰略，實現資源的優化配置；

另一方面，企業集團在市場機制的作用下，通過競爭和合作，推動技術進步、提升產業競爭力，實現經濟效益和社會效益的雙贏。

從使命來看：企業集團的使命是推動社會主義市場經濟的持續健康發展。它不僅要追求自身經濟利益的最大化，還要在促進就業、改善民生、保護環境等方面承擔社會責任，實現經濟、社會、環境的協調發展。

從目標來看：企業集團的目標是在國家宏觀調控下，實現規模經濟、范圍經濟和協同效應，提高市場競爭力。通過資源整合、技術創新和產業升級，推動產業鏈、價值鏈的完善和提升，為國家經濟發展做出貢獻。

從運作方式來看：企業集團的運作方式遵循市場經濟規律，實行現代企業制度，實現所有權與經營權的分離。通過建立健全法人治理結構，完善內部管理機制，激發企業活力和創造力。同時，企業集團還要加強與國內外其他企業、科研機構的合作與交流，實現資源的共享和優勢互補。

相對而言，歐美的央企是另外一種模式，所以這意味著不同企業集團的轉型模式必然不同，甚至是根本性的不同。

我們的央企跟歐美的企業集團有啥區別？

是的，我們應該是紅色的。

歐美與我國的企業集團在性質上存在一些明顯的區別，這些區別主要體現在它們的形成背景、所有制結構、市場定位以及政府角色等方面。

形成背景：歐美央企往往是在資本主義市場經濟體系下，通過長期的市場競爭和企業間的兼并重組形成的。這些企業往往具有悠久的歷史和深厚的市場底蘊。相比之下，我國的企業集團則是在社會主義市場經濟體制框架下，由政府引導和推動，通過資產重組、改制等方式組建而成的。

所有制結構：歐美央企的所有權結構通常較為分散，以私有制為主體，股權結構多元化。而在我國，企業集團的所有權結構則通常較為復雜，既有國有企業通過改制形成的國有控股企業集團，也有民營企業通過發展壯大形成的民營企業集團。

市場定位：歐美央企通常是在全球范圍內開展業務，以國際市場為導向，注重跨國經營和全球化戰略。它們的市場定位通常較為高端，以技術創新和品牌建設為核心競爭力。相比之下，我國的企業集團則更多地關注國內市場，以滿足國內需求為主，注重規模擴張和產業鏈整合。

政府角色：在歐美國家，政府通常不直接干預企業的經營活動，而是通過法律法規、稅收政策等手段來引導和規范企業的市場行為。而在我國，政府在企業集團的組建和發展過程中往往扮演著重要的角色，通過政策扶持、資源配置等方式推動企業集團的發展。

那么，集團管控有什么特征呢？

集團管控是指在企業戰略指引下，利用多元化管理手段構建完備的管理架構，明確各層級的工作職能、權限、程序與標準，以促進各項經營活動依法、合規進行并提高組織經營效能和競爭力。

它具有戰略性調整、體系化管理、發展變化等特征，旨在實現企業集團的經營目標、獲取利潤并增強市場競爭力。

在集團管控中，頂層設計以國家法律法規為依據，通過公司章程和議事規則明確各治理主體的權、責、利。

企業內部需要制定有效的制度體系來明確經營、管理和流程，并最終實現法律合規化運營。這需要全級次企業具備較高的法律意識和契約精神，并對制度制定能力有較高要求。同時，集團總部的角色也是多維的，包括出資人、管理者、執行人和責任人等。

目前，中央企業合規化建設已初見成效，但仍需繼續加強和完善集團管控體系以提高企業的合規性和競爭力。

繼而，企業集團管控中容易存在哪些制度建設問題呢？

迅速而深入地理解企業制度，是把握企業運營邏輯、分析判斷企業經營活動合規性的關鍵。

企業的制度體系，就像是一條紅色的生命線，它貫穿于企業的各個層級和各項業務之中，既是企業活動的依據，也是流程的標準。這條生命線不僅要符合國家的法律法規，還要結合企業的實際情況，進行合規化的確認和調整。

在集團中，制度體系的構建是一個復雜而嚴謹的過程。它包括了“章程”、“制度”、“規則”、“辦法”、“規定”、“指導意見”、“通知”和“實施細則”等多個層面。其中，“章程”是公司的根本大法，它規定了公司的宗旨、治理結構和經營管理方法等核心事項。而“規則”和“制度”則是公司基本管理制度的重要組成部分，它們對公司的生產經營管理活動進行了規范和指導。

除了這些基本制度外，集團還有一系列的專業管理制度和日常工作制度，如“辦法”、“規定”、“指導意見”、“通知”和“實施細則”等。這些制度針對集團生產經營管理的各個方面進行了具體的規定和操作指導，為企業的日常運營提供了有力的保障。

在制度建設中，黨的建設、干部人事管理等黨的規章制度制定也是不可或缺的一部分。這些制度由集團黨組審定，確保了企業在黨建和人事管理方面的規范性和科學性。

當然，集團管控的內容遠不止于此。除了制度建設外，還包括內控風險管理、公司治理結構與運行、組織機構功能與設計、管控機制以及各種管控子體系等。這些內容共同構成了集團管控的完整框架和體系。

在戰略管控方面，中央企業的戰略規劃是企業發展的核心。根據相關規定，企業發展戰略和規劃是根據國家發展規劃和產業政策的落實，結合企業內外部環境分析，為企業長期生存與發展制定的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和實施方案。這些規劃通常包括3-5年的中期發展規劃和10年的遠景目標，并根據實際情況進行滾動調整。

這些規劃不僅關系到企業的長遠發展，也是國有資產保值增值的重要保障。

企業集團的戰略管控如何理解呢？

戰略管控，作為央企集團管理的核心，旨在引導集團實現長遠目標，明確各業務單元的定位與發展方向。這一過程涉及集團總部的宏觀戰略管控及各個業務單元的具體戰略實施。

在集團公司的戰略管控模式下，通過設立戰略規劃、投資管理、財務管理、人力資源及具體業務等核心部門，實施精細化的戰略管控手段，如投資規劃管控、全面預算管理、重要人事任免及業績考核等，從而實現對所屬企業的全面管理。

戰略管控組織如何構成呢？

集團公司總部的戰略管理部門負責制定并調整集團的戰略方向，對所屬企業的業務進行戰略統籌規劃，確保各企業的發展方向與集團公司的整體目標保持一致。通常，集團公司的戰略管理部門包括董事會、戰略規劃管理委員會、經營管理層及戰略管理部門。

董事會結合內部環境和國資委批準的主業及集團自身定位，決策集團公司的總體發展方向和目標。它審議批準重要業務板塊的發展計劃、重大戰略行為的實施方案，以及與戰略實施相關的組織機構調整、人事任免、考核激勵等事項，以實現戰略管理的目標。

戰略規劃委員會作為董事會的下設機構，負責提高戰略管理的質量和效率，為董事會的決策提供有力依據。在董事會的領導下，它組織對集團戰略的研究與論證，審定業務部門及重要業務單元的戰略實施方案，并協助董事會監督戰略方案的執行。

經營管理層，包括集團公司總經理、副總經理、財務總監等高級管理人員，他們參與研究制定集團公司的戰略定位與規劃，為重要業務板塊的發展提供專業建議或意見。

戰略管控制度如何構成呢？

在集團及所屬企業的日常工作中，制度和流程是保障工作規范有序的關鍵。這主要體現在以下幾個方面：

一是董事會及戰略規劃委員會會議事規則，它規范了戰略管理的職責和權限，明確了戰略定位和戰略方案審議的程序。

二是全面預算管理制度，通過財務部門對財務收支、定期報表等數據的處理，進行偏差分析，體現了集團公司關于資源分配的依據，從而實現整體控制。

三是審計監督制度，集團公司通過內部審計和外部審計，客觀評價企業的內外部環境及戰略執行情況，評估戰略規劃的正確性和可行性。

四是經營考核制度，集團公司通過戰略及績效考核數據分析，結合政策、組織結構等綜合分析，推動經營管理工作按照戰略定位開展，實現戰略管理目標。

從戰略管理流程來看，它涵蓋了戰略數據收集分析、制定戰略目標、構建戰略評價體系、設定監督體系、建立評估體系以及修正審定舉措等多個環節。

企業集團如何執行戰略管控的審查呢？

在審查企業執行戰略管控情況時，

首先要確定企業戰略的制定、審定及決策程序，明確企業的戰略目標和相關重點工作任務。

其次，通過核查戰略管控的評價機制及監督評價信息，深入了解企業的戰略執行情況。這包括核查管控制度的落地執行情況，如是否存在制度缺失或未執行、未正確執行等情形，并分析原因；核查戰略管理組織機構的合理性，如管理層調整、考核與激勵是否合理，能否達到既定工作要求，并分析原因；評估所屬企業執行戰略的情況，比對集團公司戰略目標之間是否達到戰略預期、是否存在差異、差異內容，并分析差異產生、未達預期的原因。

通過這一系列的審查和評估，我們可以全面了解企業執行戰略管控的情況，為企業的長遠發展提供有力保障。

就集團關注的避免違規的問題而言，

根據《中央企業違規經營投資責任追究實施辦法（試行）》（國務院國有資產監督管理委員會令第37號），集團管控方面的責任追究情形主要包括以下幾個方面：

違反規定程序或超越權限決定、批準和組織實施重大經營投資事項，或決策失誤導致重大損失；

未執行或執行不力國家有關集團管控的規定，導致發生重大資產損失；

對集團重大風險隱患、內控缺陷等問題失察，或發現后未及時報告、處理，造成嚴重后果；

所屬子企業發生重大違規違紀違法問題，對集團生產經營、財務狀況產生重大影響；

拒絕整改、拖延整改監管機構提出的整改工作要求。

數轉同樣要能夠有效支撐上述管控動作。

就集團管控的工作重點要點而言，

針對上述要求，集團管控針對性的工作重點自然包括：

貫徹落實黨和國家的方針政策、決策部署及行業有關規定；

加強對“三重一大”事項的管控，確保決策的科學性和合規性；

嚴格監管所屬企業的重大違法、違規問題，防止風險擴散；

完善內控和風險管理體系，提高風險應對能力；

全面加強對所屬企業生產、經營、黨紀、法律合規等方面的管控；

認真落實整改監管機構提出的整改工作，確保整改到位。

就企業集團數轉過程而言，

在數字化轉型的過程中，大型企業的集團管控的優化是橫跨所有業務與職能的關鍵環節，切入到某一點內叫局部業務場景的工程項目。

首先，集團管控不僅關乎企業的運營效率，更直接影響到企業的戰略執行和風險防控。我們需要考慮引入新的技術手段，如人工智能、大數據等，來提升集團管控的效率和效果。

其次，需要對集團管控的現狀進行深入分析。這包括了解企業的組織架構、決策流程、風險管理機制等，以便找出存在的問題和改進的空間。在這個過程中，需要充分利用數字化手段，如數據分析、流程模擬等，來幫助企業更深入地理解集團管控的現狀。然后，需要參與到集團管控的優化過程中。這包括幫助企業設計更高效的決策流程，利用數字化手段提升資源配置的合理性，以及通過引入新的技術工具來提升風險管理和內部控制的能力。在這個過程中，需要緊密結合企業的實際需求，提出切實可行的解決方案。最后，需要對數字化轉型過程中的集團管控進行持續解碼和評估。這包括跟蹤數字化轉型的進度和效果，及時發現問題并進行調整，以及定期對集團管控的效果進行評估和反饋。在這個過程中，需要保持高度的敏感性和前瞻性，以便及時發現并解決可能出現的問題。

是的，朋友們，集團管控數轉道阻且長。不要在這個軟件怎么開發的更好上糾結了，無論是甲方還是乙方...先把集團管控工作要點理理清。中央企業的變革是個非常嚴肅而嚴謹的系統性課題。