數(shù)據(jù)要素正逐漸成為生產(chǎn)資料的一部分，這促使越來越多企業(yè)開始重視數(shù)據(jù)治理。然而，隨著數(shù)據(jù)治理工作的推進(jìn)，許多團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)直接展現(xiàn)其價值頗為困難。有些人開始質(zhì)疑數(shù)據(jù)治理的實際效用，認(rèn)為它被過分夸大。

為何數(shù)據(jù)治理會留下這種印象？

結(jié)合自己的實踐和分析，我認(rèn)為主要是由數(shù)據(jù)治理的間接性、抽象性、長期性、變革性等特點導(dǎo)致的，同時受到業(yè)務(wù)鴻溝和利益博弈的影響。

接下來，我將詳細(xì)剖析原因，并探索可能的解決之道。

首先、數(shù)據(jù)治理對業(yè)務(wù)的賦能具有間接性。

數(shù)據(jù)治理涉及對數(shù)據(jù)相關(guān)事務(wù)的決策權(quán)和權(quán)威行使。更具體來說，數(shù)據(jù)治理是一套責(zé)任制度，通過商定的模型來執(zhí)行，這些模型規(guī)定了誰可以在何時、在什么情況下、采用什么方法對哪些信息進(jìn)行什么行動。

數(shù)據(jù)治理實際的輸出成果有五個：

（1）政策與規(guī)則；指導(dǎo)與保障

（2）決策權(quán)；與數(shù)據(jù)相關(guān)的決策

（3）責(zé)任；監(jiān)督模型；指標(biāo)

（4）控制；檢查點與通知

（5）數(shù)據(jù)產(chǎn)品；目錄；定義與元數(shù)據(jù)

可以看到，盡管數(shù)據(jù)治理的使命是為組織提供價值、降低成本和避免合規(guī)性風(fēng)險，但從以上定義和輸出看，其并沒有直接關(guān)聯(lián)到業(yè)務(wù)成果。

業(yè)務(wù)增長通常直接受到市場策略、產(chǎn)品創(chuàng)新等因素的推動。數(shù)據(jù)治理的作用更多是提供支持和保障，確保業(yè)務(wù)決策基于準(zhǔn)確和可靠的數(shù)據(jù)，從而間接影響業(yè)務(wù)成果。

例如，一家公司存在著數(shù)據(jù)開放合規(guī)性的問題，因此數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊與業(yè)務(wù)、IT和合規(guī)部門合作，共同制定了一系列關(guān)于數(shù)據(jù)分層分級的訪問的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)在部門之間高效、安全地流通，同時遵守相關(guān)的法律法規(guī)，避免運營風(fēng)險。

在這個案例中，領(lǐng)導(dǎo)也許對合規(guī)性問題的減少有所感知，但可能并不知道這種減少是通過在業(yè)務(wù)流程中嵌入“數(shù)據(jù)開放規(guī)則”來實現(xiàn)的，而這個開放規(guī)則實際是數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊的努力結(jié)果。大家也許還會對流程CEO表示贊賞，但至于誰幫助了流程CEO達(dá)到了這個目標(biāo)，鮮有人關(guān)注。

更致命的是，除了領(lǐng)導(dǎo)層忘記了數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊的存在，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊本身也往往不擅長強(qiáng)調(diào)自己的價值，因此，DGI數(shù)據(jù)治理框架特別把數(shù)據(jù)治理人員的溝通能力列為最重要的一項能力，由此可見一般。

我們要承認(rèn)，在當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，數(shù)據(jù)治理還沒有被廣泛接受為一項核心業(yè)務(wù)活動。大家對數(shù)據(jù)治理的這種間接性特點是缺乏認(rèn)識的，會用傳統(tǒng)價值評估的方式來評價數(shù)據(jù)治理，很容易得出數(shù)據(jù)治理“華而不實"的結(jié)論。

其次、數(shù)據(jù)治理工作表面看起來似乎是簡單而事務(wù)性。

數(shù)據(jù)治理吸引別人注意力的，往往是在召集利益相關(guān)者討論決策權(quán)、政策和規(guī)則的制定等瑣碎工作上，但這些工作的努力遠(yuǎn)不止于會議室中做出決策的那一個小時。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊需為這些會議做大量準(zhǔn)備和分析工作，包括事前的準(zhǔn)備、事后的行動落實和監(jiān)督。然而，并非所有人都能認(rèn)識到這種工作的價值。人們往往更認(rèn)可直接的業(yè)務(wù)價值，而非這種能提高決策效率的組織價值。

以我負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)治理工作為例，我們每月都會組織召開一次各部門的聯(lián)席會議。為了準(zhǔn)備這次會議，整個團(tuán)隊會花費整個月的時間進(jìn)行問題分析、組織討論、提出建議、撰寫材料，并在會議上牽頭匯報。會議結(jié)束后，我們還需向各部門細(xì)化要求，并制定各種工作標(biāo)準(zhǔn)和模板，以確保交付物符合要求。

數(shù)據(jù)治理工作之初，具體任務(wù)往往還要從基礎(chǔ)做起，如創(chuàng)建術(shù)語表、梳理數(shù)據(jù)字典、定義數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則等。這些工作雖被視為提供價值且必要，但與數(shù)據(jù)治理所樹立的高端形象不符，被許多人認(rèn)為過于簡單。

再次、數(shù)據(jù)治理的價值呈現(xiàn)具有長期性的特點。

數(shù)據(jù)治理是一項需要持續(xù)努力和資源投入的長期投資。在初期，企業(yè)可能需要大量資源來建設(shè)數(shù)據(jù)治理基礎(chǔ)設(shè)施、優(yōu)化流程和培訓(xùn)人員。這些初期投入在短期內(nèi)可能顯得更多像是成本而不是投資的回報，長期的投資回報周期可能導(dǎo)致企業(yè)難以直觀地感受到數(shù)據(jù)治理對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。

例如，在我們企業(yè)數(shù)據(jù)治理的第一年，幾乎整個年度都在進(jìn)行各種可行性研究、建立數(shù)據(jù)治理委員會和辦公室、構(gòu)建各部門數(shù)據(jù)責(zé)任人機(jī)制、制定數(shù)據(jù)管理政策，并通過聯(lián)席會議制度推進(jìn)各項基礎(chǔ)工作，包括全面納管數(shù)據(jù)、高效建立數(shù)據(jù)開放流程、梳理和優(yōu)化公司級主數(shù)據(jù)流程等。

我們的數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊成員大多從數(shù)據(jù)倉庫轉(zhuǎn)型而來，在開始時也感覺到自己對業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)不夠明顯，除了能告訴公司數(shù)據(jù)管理更全面、自動化程度更高、數(shù)據(jù)開放速度更快、更便捷外，似乎沒有更多顯著的成績。

然而，在數(shù)據(jù)治理進(jìn)入第三年時，當(dāng)我們面臨跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)問題時，前兩年的組織、機(jī)制、流程和平臺建設(shè)積累，為解決這些問題提供了很大的便利，如數(shù)據(jù)匯通方便、溝通門檻較低、理解業(yè)務(wù)容易等等。

想當(dāng)年我們搞大數(shù)據(jù)平臺，就是一次典型的數(shù)據(jù)治理，在大數(shù)據(jù)平臺建立后的前幾年，對業(yè)務(wù)來講似乎價值不大，認(rèn)為大數(shù)據(jù)平臺就是一個更大的報表庫，聊勝于無。直到流量經(jīng)營爆發(fā)、網(wǎng)格運營崛起及數(shù)據(jù)變現(xiàn)的出現(xiàn)，大家才開始體會到大數(shù)據(jù)平臺的好處。

鑒于數(shù)據(jù)治理的這種長期性特點，如果企業(yè)缺乏對數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略定力，期待立竿見影的業(yè)務(wù)效果，確實可能會感到失望。

然后、數(shù)據(jù)治理變革業(yè)務(wù)的阻力比較大。

數(shù)據(jù)治理通常伴隨著組織流程、文化和技術(shù)的變革。這些變化可能會遇到組織或員工的抵抗，特別是當(dāng)它們影響到現(xiàn)有的工作流程和責(zé)任分配時。

以我們的主數(shù)據(jù)項目為例，主數(shù)據(jù)管理本來的目的是實現(xiàn)跨領(lǐng)域數(shù)據(jù)的一致性，從而解決長流程的卡點或堵點問題，最終提高企業(yè)的決策效率。但主數(shù)據(jù)管理體系到底由誰負(fù)責(zé)就是一個組織上的重大挑戰(zhàn)，無論是讓領(lǐng)域負(fù)責(zé)，還是讓企業(yè)級數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊負(fù)責(zé)都各有利弊，前者可能推進(jìn)的速度更快，成本更低，但溝通協(xié)調(diào)成本相對會高，優(yōu)化的可能也不太徹底。而由后者負(fù)責(zé)則正好相反，我們當(dāng)年論證方案就不小兩個月。

而這還僅僅涉及誰來干的問題，當(dāng)真正實施主數(shù)據(jù)的時候，我們發(fā)現(xiàn)會對各領(lǐng)域原有的工作模式產(chǎn)生重大的影響，因為流程變了，規(guī)則變了，平臺變了，數(shù)據(jù)變了。為了順利過渡到主數(shù)據(jù)管理，我們前期的付出成本非常高，調(diào)整了超過12個業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行了5次系統(tǒng)割接，持續(xù)時間長達(dá)半年。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持，項目估計難以持續(xù)。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作大多是跨部門界限的，因此會存在天然的阻力。那些沒有阻力的事，要么是瑣碎且價值有限，要么已經(jīng)被業(yè)務(wù)部門解決，不會留給數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊，企業(yè)數(shù)據(jù)治理一定是要去做正確而難的事。

此外、數(shù)據(jù)治理人員很難逾越業(yè)務(wù)理解的鴻溝。

通常，領(lǐng)域內(nèi)的數(shù)據(jù)治理問題領(lǐng)域自身能夠解決，而跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)問題很難通過某個領(lǐng)域的自發(fā)努力徹底解決。

理論上，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊非常適合處理這種跨域問題，但實際面臨的挑戰(zhàn)頗大。一方面，數(shù)據(jù)治理人員并不直接負(fù)責(zé)任何特定業(yè)務(wù)，這限制了他們對業(yè)務(wù)的深入理解；另一方面，多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域會以挑剔的眼光審查數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊提供的方案，因為這些報告涉及各方的利益。

例如，在我們實施企業(yè)數(shù)據(jù)一致性治理時，雖然組織和機(jī)制問題相對容易解決，但最大的難題是團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力不足，很難在短時間內(nèi)分析清楚根因，也就無法提出大家都認(rèn)可的方案，我們得先花90%的時間在理解業(yè)務(wù)上，才有資格跟各業(yè)務(wù)方對話。

有些企業(yè)可能認(rèn)為一旦建立了數(shù)據(jù)治理相關(guān)組織就已足夠，但實際上，關(guān)鍵在于人員的選擇和使用。如果數(shù)據(jù)治理人員缺乏業(yè)務(wù)背景，尤其是直接讓IT人員轉(zhuǎn)型去做數(shù)據(jù)治理，那么在數(shù)據(jù)治理初期，極大可能陷入業(yè)務(wù)的困境，構(gòu)建一個具有多樣化業(yè)務(wù)背景的團(tuán)隊，可能是更優(yōu)的數(shù)據(jù)治理組織形式。

最后、數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊與業(yè)務(wù)單元存在利益博弈

DGI提到數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊最需要培養(yǎng)的一個能力就是show的能力，一定要把數(shù)據(jù)治理的成果在各種場合展現(xiàn)出來，讓別人體會到數(shù)據(jù)治理的價值，但實際情況要復(fù)雜的多。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊通常沒有直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，而具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往不愿意讓渡業(yè)務(wù)價值。即便能夠與數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊合作，在展示成果的工作中，如匯報等，主要還是由業(yè)務(wù)領(lǐng)域來呈現(xiàn)。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊往往只能在跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)問題的解決上體現(xiàn)獨特貢獻(xiàn)，如由數(shù)據(jù)不一致性導(dǎo)致的業(yè)務(wù)風(fēng)險。但在跨域的問題解決后，比如制度、規(guī)范、流程和系統(tǒng)完善后，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊還是需要重新尋找新的領(lǐng)域。最理想的數(shù)據(jù)治理結(jié)果其實是數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊讓自己變得沒有存在的必要，這是辯證統(tǒng)一的。

針對這些挑戰(zhàn)，我提出以下六個建議，大家可以結(jié)合自身企業(yè)的實際進(jìn)行調(diào)整和完善：

1、量化數(shù)據(jù)治理的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度

建立一套明確的量化指標(biāo)體系和價值評估體系，直接將數(shù)據(jù)治理活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)。通過識別并優(yōu)先處理對業(yè)務(wù)影響最大的數(shù)據(jù)問題，最大化展示數(shù)據(jù)治理活動的具體成效。

數(shù)據(jù)治理是一把手工程隱含的意思是老板直接提出數(shù)據(jù)治理需求，我們至今接收到的需求大多是管理層的，這保證了大家的重視程度。

2、強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理培訓(xùn)和成果溝通

定期組織培訓(xùn)和研討會，邀請業(yè)務(wù)部門參與數(shù)據(jù)治理項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓他們親身體驗數(shù)據(jù)治理的過程和成效。

利用數(shù)據(jù)治理儀表板和成果報告，定期向管理層和業(yè)務(wù)團(tuán)隊展示數(shù)據(jù)治理工作的進(jìn)展、成果及其對業(yè)務(wù)的積極影響，比如我們的數(shù)據(jù)目錄是通過地圖的方式實現(xiàn)的，每次領(lǐng)導(dǎo)參觀就可以很形象的展示，一圖勝千言。

3、明晰數(shù)據(jù)治理的長短期路線圖

加強(qiáng)規(guī)劃，明確數(shù)據(jù)治理的短期和長期目標(biāo)路線圖。向利益相關(guān)者闡明，數(shù)據(jù)治理是一項持續(xù)的投資，而非一種快速解決問題的手段。這項工作挑戰(zhàn)很大，特別需要CDO的設(shè)立和支持。

4、建立治理組織以破除變革阻力

建立跨部門的溝通平臺，如數(shù)據(jù)治理委員會、數(shù)據(jù)治理辦公室或跨部門聯(lián)席會議，確保變革的透明度。利用變革代理人或影響者模型，找到并培養(yǎng)業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵人物作為數(shù)據(jù)治理的倡導(dǎo)者。這個其實也是一把手工程。

5、提升數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力

加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，幫助他們更好地理解業(yè)務(wù)需求。依托跨部門組織建立高效的數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，定期溝通數(shù)據(jù)治理的問題、進(jìn)展和成果。

設(shè)立數(shù)據(jù)治理專員，嵌入業(yè)務(wù)部門，深入理解業(yè)務(wù)需求，提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持。

6、理順數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊的業(yè)務(wù)職能

依托數(shù)據(jù)治理委員會，明確數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊的職責(zé)和權(quán)限，賦予其推動業(yè)務(wù)變革的能力。通過建立合作共贏的伙伴關(guān)系，管理數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊與業(yè)務(wù)部門之間的利益博弈，確保數(shù)據(jù)治理的成果能被公正地認(rèn)可，并在組織內(nèi)部得到充分展示。