當前企業都在做數字化轉型，但真正理解其含義的是少數，大都在趕趨勢、追流行、做政績，所以大部分傳統企業數字化看似做的很熱鬧，上平臺、做中臺，但一通操作下來結果做的都是不倫不類，想要的結果沒得到，數字化項目做成了“賣家秀與賣家秀”，究其原因還是企業根本沒有認知到“數字化轉型”四個字背后的本質，沒有預期到數字化轉型的復雜性，如果把“數字化轉型”四個字拆開解讀，就會發現其中的“奧秘”所在，知道數字化轉型失敗率高的真正原因是什么。“數字化轉型”首先可以拆開理解為：數字化、轉型。談及“數字化轉型”大部分傳統企業想的、做的都是前半部分即“數字化”，用技術的視角來做所謂的“數字化轉型”，那么在如此片面的認知下產生的結果可能有如下：

第一，數字化被過度包裝成一個潮流話題，如果企業不做數字化就不好意思和同行打招呼，所以很多企業玩起了“復制粘貼”模式，以為照抄可以快速實現理想中的效果，最后抄了一個寂寞，所以初心不對，即使服務商是知名大廠、技術多先進，對于企業經營管理而言受益始終是受限的；

第二，市場輿論過度消費數字化熱點，過度的神話數字化，在各種高大上名詞的加持下給予其過高的期望，但風口期企業領導的“短平快”的想法并不適合數字化價值的呈現模式，由此產生了滿滿的心理落差感；

第三，從技術實現上來看，過度強調技術產生的結果就是空有數字化的架構與軀殼卻沒有數字化的靈魂，所以我們看到市面上軟件產品的同質化程度很高，軟件公司最后都是在卷價格，但從實現上來說軟件功能可照抄，內在的管理理念卻難體現，技術在一定程度上很難為企業管理賦能，最直觀的就是實施過程，很多企業存在的問題就是重價格、輕實施，看似節省了可見成本，但難以保障實施效果，最終受損的還是企業；

第四，大部分傳統企業與軟件公司一樣一直認為自己在做所謂的“數字化轉型”，其實做的就是技術性建設而已，以為買了軟件就是做數字化，但實際上的管理思維還是處于工具化，其過程也不過是玩個名詞與概念而已；

第五，如此過度數字化不僅讓企業處于盲目跟風、盲目建設的狀態，同時也會影響整個數字化生態的健康發展，為什么國內缺乏優秀的軟件企業？有人說是缺乏工匠精神，缺乏長期主義，老楊認為國內的數字化市場太浮躁，除了喜歡彎道超車、過度包裝、低價競爭已無其他，尤其喜歡抄國外品牌如何控制用戶，而不是學會如何服務與賦能用戶，缺乏專業深度與能力的沉淀，取而代之的是各種市場行為騷操作，利用用戶的無知薅羊毛，以SAAS軟件為例，有的軟件公司在前期為獲客會低價讓企業入局，各種承諾各種畫餅，企業付費應用以后才發現先前的各種承諾幾乎難以實現，想退出的時候才發現數據已經被深度綁定，被迫合作，一旦有替代方案時，用戶會毫不客氣的拋棄現有產品，這是軟件的悲哀也是企業用戶在數字化建設過程中的無奈。以上就是從技術視角來理解與做所謂的“數字化轉型”所引發的五大典型性問題，不難看出無論是企業還是軟件服務商從技術角度、認知角度還是服務角度，如果初心不對，就非常容易偏離方向，最終技術難以解決業務的需求，也難以滿足管理的愿景，所以此時的疑問就是：究竟是技術的不足還是管理的問題？企業的數字化轉型由此也進入了爭論與甩鍋模式。接下來接著談“轉型”，那么什么是“轉型”？老楊認為轉即改變、改革，改革即顛覆、創新，但這需要相當的魄力與策略，在“轉”的問題上大部分傳統企業存在的問題是：轉的不深入、不徹底、不持久，甚至將復雜的轉型工作簡單化，走的太急，搞數字化“大躍進”，比如某些企業做數字化恨不得一下子把所有的系統、平臺全部上齊，系統都沒有就開建所謂的“數據中臺”，只求表面的“數”做表面的“量”，雖然企業很想用數字化建設實現管理轉型，但策略與路徑不對，解決不了根本問題與主要矛盾，CIO有可能會出師未捷，變成背鍋俠；所以企業管理上的變革并不是一套軟件或平臺就可以改變與實現的，同時變革充滿著波折與風險，很多企業CIO經常犯的錯誤就是想憑一腔熱血來“指點江山”，自詡為企業管理變革的“救世主”，但這種熱情卻難以打破企業堅挺森嚴的部門墻，又難以提防來自內部的暗中破壞，在降本增效模式下更是脆弱。所以不難看出，管理變革必須以企業戰略變革為基礎，只有在戰略上重視，相關業務領導才能在行動上支持，否則所謂的轉型就只能是信息部門的獨角戲。從以上分開解讀“數字化轉型”可以得出：數字化與轉型密不可分，數字化代表技術，但在大部分傳統企業里數字化從來都不是第一生產力，只是業務場景的配角，可有也可無；而轉型代表著變革，需要借助一個有力的支撐點，數字化便是這個點，一些頭部企業的成功案例說明若想成功的實現數字化轉型，企業首先必須要學會“轉”，做管理變革，在此基礎上用數字化驗證、優化、鞏固、復制，數字化需要管理變革支持、融合，而管理變革需要數字化來實現與成果鞏固。那么此時問題來了，數字化轉型究竟是數字化+轉型，還是轉型成就了數字化？歡迎大家探討。