數字化對于企業而言是必須品還是奢侈品？是雪中送炭還是錦上添花？一直以來關于數字化的價值是一個比較有爭議的話題，不同的高度與視角會有不同的答案，沒有什么對錯可言，關鍵離不開“價值”兩個字！企業為什么要做數字化？這個話題已經是老生常談了，或迫于形勢，或迫于壓力，或是某種需要，在老楊看來大部分的傳統企業做數字化多少有點盲目性，甚至多少有點為了數字化而數字化的感覺。

一些企業領導認為有限的數字化是必須的，但搞的規模太大就有點勞民傷財了，需要把握一個度，但這個度很難控制，因為數字化項目一旦啟動上有高層的壓力，下有基層的需求，很多數字化項目就變了味道。就比如年初DS問世以后著實讓企業老板興奮與焦慮了一把，興奮的是終于出現了所謂“降本增效”的神器了，焦慮的是不知道如何應用，結果一些實力企業投入大量人力物力財務搞大模型，都想利用所謂的AI大模型實現逆天改命，結果大半年過去了除了產出一堆AI幻覺，可見價值有限，某企業CIO直言不諱的說：“企業的業務場景運行了十幾年都沒搞出什么花樣，該通的地方還是淤堵，靠AI技術一夜之間就可以改變？簡直是笑話”，不難看出，不切實際的期望有時候就是數字化轉型建設失敗的主要原因。

雖然當前大部分的企業都在積極擁抱數字化，看似企業領導意識上很重視，也在付諸一些實際行動，但幾年下來發現數字化也就那么回事，可見價值不高，一直不溫不火，為什么？最直觀的原因就是成功率不高！每個數字化項目從立項、調研、實施到最終上線運營的每個階段都是困難重重，充滿著各種不確定性，不是需求不明，就是消極配合與應用，很多企業領導以為數字化轉型建設很簡單，表面上看是技術問題，但系統的背后是一系列復雜的復合型的問題，需要通過組織、流程的變革，技術與業務的融合來形成綜合的解決方案。這些理論誰都清楚，但問題的背后大都是“人性”，“企業做數字化轉型建設指望信息部門和高管沒戲，最主要還得是業務部門的直接責任人想做，因為有些人不想將自己的行為、能力甚至是灰度通過數字化暴露出來”某企業CIO一語中的。企業對數字化多重要？或許企業領導及員工都知道很重要，但為什么執行起來還是困難重重？老楊認為這涉及一個“數字化三層架構管理”的問題，即：戰略層、執行層、應用層。

第一，戰略層；戰略層的重視程度決定了數字化的應用深度，企業的一把手、高層都屬于企業數字化的戰略層，為什么很多企業的數字化失敗率高，很大原因在于戰略層面的重視深度，最常見的問題就是來自于高層的口頭重視，而數字化成功的企業往往是一把手在行動上支持，比如某企業一把手在系統上線以后要求今后的工作審批全部電子化，不再紙質簽字，并帶頭執行，同時對紙質審批的行為提出嚴厲批評并落實處罰，這就杜絕了技術、業務數據兩張皮的問題。

第二，執行層這里的執行層泛指部門領導層面，或是業務負責人，通常情況下企業的數字化戰略由高層制定，由部門負責人具體來推動落地執行，這個時候大部分傳統企業面臨的問題是要么需求不明，不知道想要什么，或者什么都想要，要么消極應付，既然高層領導要做數字化，不反對也沒明確配合措施，至于怎么做信息部門看著辦，因此不難看出數字化戰略在執行層這里出現了斷層，導致高層的戰略意圖無法真正落實到應用層；引用某企業CIO談的真實案例，大家就可以感受執行層在數字化轉型過程中的重要性：某企業CIO的一個朋友做精益數字化，給兩個工廠做精益數字化，都簽了對賭協議。第一個老板給力，按要求整改，說改啥改啥，下面人必須無條件配合，最后OEE從80提到了92，良品率漲了3個點，老板一年要省一千多萬。但另外一個企業，很難推動，因為執行層面老板親戚太多，難以協調，不聽安排，最后這個項目自然就失敗了。

第三，應用層應用層是企業數字化戰略的基礎，至關重要，為什么很多數字化系統基層員工總是用不起來，聽到最多的話就是“系統不好用”，至于哪里不好用，也說不出個所以然，其實原因無外乎兩點：第一，系統確實不好用，操作復雜，增加了基層員工的負擔，比如數據重復錄入，頁面繁雜操作不友好等問題；第二，中間的執行層不給力，導致功能需求匹配不準或者消極應付，造成上行下效，結果造成想要的數據采集不全或者數據質量不可靠，讓系統失去價值。

從以上三個層面我們不難看出不管數字化在戰略層多重要，如果在執行層與應用層出現斷節，那么最終展現出來的就是數字化的可見價值不高，于是數字化在企業戰略層的影響力也就由“神話”變成了“聊齋”。綜上所述，老楊認為數字化對企業多重要沒有標準答案，有些企業領導認為不做數字化企業也生存的很好，但大量的案例已證明，管理不升級，技術不迭代，被市場淘汰只是時間問題，但只引進數字化技術而不做管理轉型，失敗是必然的，如果說有一種成功，那就是熱鬧的“面子工程”。數字化之路是系統化的，是復雜的，是對人性的考驗，最后引用某企業CIO的一句話結束本篇文章：成功具備偶然性，不可復制；失敗具備必然性，更值得參考和借鑒。