不少著急上火著要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)老板在招標(biāo)時(shí)說(shuō)，希望你們這些見(jiàn)多識(shí)廣、腦子又夠聰明的咨詢(xún)顧問(wèn)們，來(lái)給我做個(gè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃”——規(guī)劃要求必須能“落地”，分析文檔的顆粒度越詳細(xì)越好，恨不得寫(xiě)到“五級(jí)功能需求“，程序員們拿著這個(gè)需求文檔就能對(duì)著寫(xiě)代碼、開(kāi)發(fā)功能；系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就實(shí)現(xiàn)了。

我很想對(duì)他們說(shuō)：老板，你這真的是要做“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”嗎？

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“信息系統(tǒng)建設(shè)”都是信息技術(shù)（IT）在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用。IT應(yīng)用于業(yè)務(wù)包含了三個(gè)方面：

業(yè)務(wù)數(shù)字化形式

關(guān)鍵使能技術(shù)

組織變革

從信息化階段到數(shù)字化階段，這三方面呈現(xiàn)出顯著變化。在組織變革方面，數(shù)字化企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織的“規(guī)模化敏捷（Agile at scale）”，即敏捷的運(yùn)作方式不僅體現(xiàn)在單一的軟件產(chǎn)品小組或者項(xiàng)目小組，而是擴(kuò)展到整個(gè)數(shù)字化組織內(nèi)的各個(gè)組織層級(jí)運(yùn)作，以及業(yè)務(wù)組織和技術(shù)組織的協(xié)作關(guān)系上。

敏捷本來(lái)是最近三十年興起的軟件工程思想，強(qiáng)調(diào)在軟件開(kāi)發(fā)中貫穿這樣一些原則：“人際互動(dòng)勝于流程工具，能用的軟件勝于詳細(xì)的文檔，客戶(hù)協(xié)作勝于合同條款談判，響應(yīng)變化勝于遵循計(jì)劃”。傳統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中常見(jiàn)的管理行為，例如結(jié)構(gòu)化的過(guò)程控制、詳細(xì)的文檔記錄、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆秶刂坪瓦M(jìn)度計(jì)劃、基于工作任務(wù)書(shū)來(lái)明確的需求方和開(kāi)發(fā)方的交易關(guān)系等等，都是敏捷所極力摒棄的做法。

有若干種軟件開(kāi)發(fā)方法論代表了這樣的理念，其中為大眾熟知、應(yīng)用最廣的是SCRUM。雖然各種方法框架的概念、名詞、工具等有所區(qū)別，面向軟件生命周期不同階段或者不同開(kāi)發(fā)類(lèi)型，但都是強(qiáng)調(diào)軟件產(chǎn)品的功能交付——或稱(chēng)軟件開(kāi)發(fā)生命周期（SDLC）——以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，迭代式（Iterative）生成和階段式增長(zhǎng)（incremental）相結(jié)合，涵蓋了人性化設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)思維）、精益啟動(dòng)、可視化迭代開(kāi)發(fā)（Sprint/Kanban）、持續(xù)集成和運(yùn)維支持（DevOps）的軟件生命周期全過(guò)程。

企業(yè)的數(shù)字化過(guò)程是企業(yè)業(yè)務(wù)不斷“軟件化”的過(guò)程，隨著企業(yè)級(jí)軟件開(kāi)發(fā)方法論從傳統(tǒng)瀑布式到現(xiàn)代敏捷的演進(jìn)，企業(yè)數(shù)字化跟新的軟件開(kāi)發(fā)方法相適應(yīng)；所以，敏捷不僅僅是技術(shù)課題，而是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中組織變革的課題。

互聯(lián)網(wǎng)公司是原生的數(shù)字化企業(yè)，可以說(shuō)是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)。由于互聯(lián)網(wǎng)公司先天的技術(shù)公司特性，具有良好的敏捷應(yīng)用條件，其業(yè)務(wù)和技術(shù)融合的組織，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，持續(xù)迭代的交付等運(yùn)營(yíng)模式都體現(xiàn)了敏捷的特點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)公司也存在應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃不合理造成研發(fā)精益度不夠，產(chǎn)品經(jīng)理和開(kāi)發(fā)人員協(xié)作不好、相互內(nèi)卷等問(wèn)題；除了持續(xù)創(chuàng)新等優(yōu)勢(shì)外，互聯(lián)網(wǎng)公司被人詬病的超時(shí)勞動(dòng)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等等，也是敏捷組織可能產(chǎn)生的負(fù)面問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)和原生互聯(lián)網(wǎng)公司不同，大型企業(yè)存在既有的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（例如制造業(yè)的ERP系統(tǒng)或者銀行的核心銀行系統(tǒng)），流程有管控和風(fēng)控要求，技術(shù)和業(yè)務(wù)都必須保留變化速度相對(duì)穩(wěn)定的“非敏捷”部分。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，IT系統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)模式和敏態(tài)模式的“雙模式”并存逐漸成為大家共識(shí)，參見(jiàn)舊文《IT戰(zhàn)略規(guī)劃 | 數(shù)字化取代了信息化嗎？不，是雙模式》。

最近這些年在中國(guó)國(guó)內(nèi)，制造業(yè)、流通業(yè)等傳統(tǒng)企業(yè)的敏捷實(shí)踐大多僅限于電商等純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)環(huán)境，雖然核心業(yè)務(wù)上在大談特談系統(tǒng)升級(jí)換代、上云賦智云云，卻鮮見(jiàn)提到大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型。例如華為、美的、三一等媒體上宣傳很熱門(mén)的傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿，從媒體公開(kāi)披露的轉(zhuǎn)型故事來(lái)看，幾乎看不出來(lái)這些企業(yè)推廣、實(shí)施“企業(yè)級(jí)規(guī)模化敏捷”的實(shí)踐，從這個(gè)角度上說(shuō)，雖然這也符合傳統(tǒng)企業(yè)“雙模式IT”的特點(diǎn)，但是這些先進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化實(shí)踐很難說(shuō)完全符合“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的定義。

在國(guó)內(nèi)聲稱(chēng)大量引進(jìn)敏捷實(shí)踐的傳統(tǒng)企業(yè)可能大多來(lái)自金融服務(wù)行業(yè)，包括銀行、保險(xiǎn)以及證券公司等，從大型到小型的都有。我覺(jué)得很大原因是中國(guó)的金融企業(yè)有大規(guī)模自研信息系統(tǒng)的傳統(tǒng)，具有龐大的自有IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括核心系統(tǒng)在內(nèi)的系統(tǒng)大都是自研的；就我跟國(guó)內(nèi)敏捷從業(yè)人員交流的觀察，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)引進(jìn)敏捷僅僅局限在軟件中心的研發(fā)效能提升上，談不上企業(yè)級(jí)的范圍組織變革。

互聯(lián)網(wǎng)公司和新興軟件公司在技術(shù)研發(fā)上的敏捷實(shí)踐主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面，例如：

敏捷開(kāi)發(fā)過(guò)程

用戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向的需求管理

持續(xù)交付和DevOps

基于OKR的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理

為支持這些實(shí)踐，產(chǎn)生了一系列的敏捷應(yīng)用工具，既有專(zhuān)業(yè)公司或組織提供的Jira、禪道一類(lèi)的通用工具，騰訊、字節(jié)等互聯(lián)網(wǎng)大廠都開(kāi)發(fā)了自己的工具，此外，一些敏捷咨詢(xún)公司以及軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)還推出自己研發(fā)的敏捷工具，以金融機(jī)構(gòu)軟件中心為代表的敏捷研習(xí)者紛紛引進(jìn)源自科技公司的實(shí)踐及工具。

而中國(guó)金融機(jī)構(gòu)的軟件中心長(zhǎng)期以來(lái)面臨的挑戰(zhàn)是如何更好地滿(mǎn)足用戶(hù)，即業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，根據(jù)用戶(hù)開(kāi)發(fā)需求的重要、緊急程度，衡量和分配研發(fā)資源——金融機(jī)構(gòu)CIO最常見(jiàn)的吐槽是開(kāi)發(fā)需求排期、IT項(xiàng)目成效評(píng)估等等，最近幾年金融企業(yè)的“企業(yè)架構(gòu)”熱也于此有關(guān)（參見(jiàn)《下一個(gè)爛大街的會(huì)是企業(yè)架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)嗎？》）。然而，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品KPI，亦即“用戶(hù)價(jià)值“，是先天用數(shù)字化方式衡量并展現(xiàn)的，例如用戶(hù)數(shù)、活躍度、營(yíng)收、市場(chǎng)影響力等，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)盯著這些KPI的改進(jìn)去驅(qū)動(dòng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，不需要官僚主義的需求評(píng)審或者是實(shí)施效果評(píng)審；一旦用戶(hù)價(jià)值衰退，這段代碼就被棄用了。傳統(tǒng)企業(yè)的很多數(shù)字化應(yīng)用是支持業(yè)務(wù)運(yùn)行的核心系統(tǒng)，幫助業(yè)務(wù)人員完成業(yè)務(wù)，其用戶(hù)價(jià)值很難被數(shù)字化，這就使得業(yè)務(wù)和技術(shù)完全融合協(xié)作的敏捷模式很難開(kāi)展。

從企業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)延展到全企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)建立支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的“敏捷型組織”，其運(yùn)作模式涵蓋了管控模式、組織架構(gòu)、工作流程、人才技能、績(jī)效評(píng)估和技術(shù)基礎(chǔ)等：

企業(yè)級(jí)的規(guī)模化敏捷有幾種主要方法論流派，例如Scaled Agile Framework——SAFe，大規(guī)模Scrum——LeSS等等。上規(guī)模的敏捷既具備項(xiàng)目敏捷的靈活，也需要包容組織傳統(tǒng)，體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型的折衷藝術(shù)，例如：局部和整體的折衷，自下而上和自上而下的折衷，現(xiàn)狀變革和白紙畫(huà)圖的折衷，部門(mén)視角和價(jià)值流視角的折衷······

規(guī)模化敏捷實(shí)施面臨諸多常見(jiàn)挑戰(zhàn)，例如，規(guī)模化敏捷要解決企業(yè)技術(shù)投資中業(yè)務(wù)需求優(yōu)先級(jí)評(píng)估以及資源分配的問(wèn)題，組織的創(chuàng)新處于混沌狀態(tài)，企業(yè)的資源是有限的，過(guò)度投入可能無(wú)法產(chǎn)生期望的效益，企業(yè)管理者必須建立價(jià)值評(píng)估模型和機(jī)會(huì)管道，持續(xù)管理敏捷項(xiàng)目的不確定性。參見(jiàn)我?guī)啄昵皩?xiě)的舊文《敏捷戰(zhàn)略 ——?BLM之后，今天IBM的戰(zhàn)略模式》，然而在現(xiàn)實(shí)中，各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目之間爭(zhēng)奪資源，使得這種自上而下的管控又顯露出非敏捷的官僚主義性質(zhì)。

又例如自治型組織運(yùn)作，“Spotify模式”（常被稱(chēng)為“部落制”）可能是企業(yè)級(jí)規(guī)模化敏捷中最被廣泛引用的最佳實(shí)踐，又最受廣泛爭(zhēng)議被認(rèn)為是“數(shù)字化烏托邦”的組織變革措施。

網(wǎng)上關(guān)于“Spotify模型”的原理、適用前提討論很多，此文不再贅述。不少傳統(tǒng)企業(yè)在嘗試用這種模式進(jìn)行組織變革來(lái)支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，例如某家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)將產(chǎn)品向客戶(hù)交付的體系定義為“客戶(hù)交付部落”，包括銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)支持、流程改進(jìn)等“部落”。然而，敏捷專(zhuān)家們從一開(kāi)始就認(rèn)為Spotify模型沒(méi)法在各家組織中生搬硬套，這跟每個(gè)組織的文化特質(zhì)有關(guān)，如果真要實(shí)施，一定要有咨詢(xún)顧問(wèn)引導(dǎo)。而有位Spotify高管離職后聲稱(chēng)，這個(gè)在管理學(xué)界被神化了的組織模型，其實(shí)在Spotify內(nèi)部從來(lái)沒(méi)真正被實(shí)施過(guò)。參見(jiàn)《被全球過(guò)度炒作的Spotify敏捷部落制，連Spotify公司自己都不用?| IDCF》。

我觀察到的中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的敏捷實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)困境是：

1、大多數(shù)敏捷是IT部門(mén)內(nèi)部的開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化，這類(lèi)優(yōu)化的推動(dòng)力量往往來(lái)自軟件工程領(lǐng)域的技術(shù)咨詢(xún)公司，而非業(yè)務(wù)推動(dòng)；很少有企業(yè)的IT部門(mén)在企業(yè)內(nèi)的政治地位能搞得定業(yè)務(wù)部門(mén)，如果沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力推進(jìn)的變革，規(guī)模化敏捷可能只是存在于IT部門(mén)內(nèi)部和敏捷教練們的自嗨了。同時(shí)，有些業(yè)務(wù)沖動(dòng)很強(qiáng)、對(duì)自己能力充滿(mǎn)自信的IT部認(rèn)為，自己應(yīng)該跑到業(yè)務(wù)前面，甚至抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)提不出高質(zhì)量的需求，自己對(duì)做業(yè)務(wù)躍躍欲試地越俎代庖。

2、有極少數(shù)企業(yè)在外部管理咨詢(xún)公司助力下，獲得企業(yè)高層對(duì)敏捷的理解和認(rèn)可，推行諸如“部落制”的敏捷運(yùn)營(yíng)模式。然而，純管理咨詢(xún)顧問(wèn)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們可能缺乏指揮技術(shù)人員的能力，甚至被詬病為“外行指揮內(nèi)行”，難得到IT部門(mén)的支持認(rèn)同，可能就演變成IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的政治角力，敏捷組織轉(zhuǎn)型變成了“分拆IT部”的斗爭(zhēng)。參見(jiàn)《繼拆掉人力資源部后，專(zhuān)家又建議要砍掉IT部了》。

3、規(guī)模化敏捷要求形成公司級(jí)的業(yè)務(wù)和IT的治理模式再造，而傳統(tǒng)中國(guó)大型企業(yè)大多沒(méi)有形成完善的BT/IT治理模式，（參見(jiàn)《FCT模型 ｜ 大型企業(yè)業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)的治理體系》），大都存在流程管理的斷層，業(yè)務(wù)和IT協(xié)作對(duì)話(huà)是個(gè)老大難問(wèn)題：

4、從文化角度上，敏捷是一種極客文化，中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)價(jià)值觀既重官僚權(quán)力，也重商業(yè)交易，就是沒(méi)有推崇“技術(shù)大牛”的基因，缺乏技術(shù)大牛的敏捷沒(méi)有靈魂。

企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的成熟度存在演進(jìn)過(guò)程，一般認(rèn)為企業(yè)級(jí)規(guī)模化敏捷需要3～5年的轉(zhuǎn)化周期，從IT項(xiàng)目試點(diǎn)，到全面的IT項(xiàng)目級(jí)敏捷，到項(xiàng)目群級(jí)敏捷，再到企業(yè)全面敏捷；在這個(gè)過(guò)程中，IT逐步成為企業(yè)或不可缺的能力，和企業(yè)業(yè)務(wù)完全融合：

據(jù)說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率只有20%，那在這80%不成功的案例中，我覺(jué)得主要原因不是技術(shù)問(wèn)題，技術(shù)問(wèn)題都可以用錢(qián)來(lái)解決，能用錢(qián)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題，最主要的成功障礙是領(lǐng)導(dǎo)和人員的意識(shí)轉(zhuǎn)變，以及運(yùn)營(yíng)模式和組織變革。不過(guò)，實(shí)施敏捷的困境也不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型特有的問(wèn)題——我過(guò)去干了幾十年的信息化，理論上說(shuō)信息化推進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理，可是花錢(qián)上信息系統(tǒng)的企業(yè)我見(jiàn)得多了，也沒(méi)見(jiàn)有多少企業(yè)真正把“業(yè)務(wù)流程管理”搞起來(lái)的。

最后強(qiáng)調(diào)一下，本文開(kāi)頭那些老板做的真不是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，如果沒(méi)有準(zhǔn)備好接受企業(yè)級(jí)規(guī)模化敏捷的挑戰(zhàn)，企業(yè)老板們不要輕言“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。