要獲得不同的結(jié)果，你需要采用不同的工作方式，這意味著要建立一種新的運(yùn)營方式，使戰(zhàn)略與執(zhí)行相一致，優(yōu)先開展正確的工作，并為真正的變革創(chuàng)造空間，這不是一次性的事件，而是企業(yè)創(chuàng)造價值的新節(jié)奏。如果你想讓變革持久，就不要再把它當(dāng)作一次事件來對待，而是開始構(gòu)建一個引擎，使你所有的變革成為可能，這并不是要增加更多的流程，而是要重新思考企業(yè)核心的運(yùn)作方式：使轉(zhuǎn)型努力成為工作的一部分，而不是與之分離的東西；基于價值和能力進(jìn)行優(yōu)先級排序，而不是基于政治或緊迫性；專注于真正能推動進(jìn)展的較少工作，而不是試圖一次性完成所有工作；基于有意義的成果來衡量成功，而不是基于人們看起來有多忙碌；通過以結(jié)果為導(dǎo)向的生產(chǎn)力來推動問責(zé)制，而不是通過活動跟蹤或打勾來完成；創(chuàng)造空間、結(jié)構(gòu)和支持，使真正的變革能夠立足。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面臨著巨大的壓力，需要借助新舉措、新工具以及投資于下一個重大創(chuàng)新來推動公司向前發(fā)展，然而，在幕后，他們卻常常感覺落后了幾步。發(fā)展步伐永不停歇，快速推進(jìn)的期望比以往任何時候都更高，但所有這些活動仍與付出的努力不相匹配。

作為回應(yīng)，許多人呼吁重新聚焦企業(yè)轉(zhuǎn)型，他們尋求一個足以震撼現(xiàn)有體系、實(shí)現(xiàn)下一次重大飛躍的變革，但實(shí)際上，他們真正試圖解決的是現(xiàn)有戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略所依賴的體系之間日益擴(kuò)大的差距。

因此，問題不在于愿景或戰(zhàn)略，而在于支撐這一戰(zhàn)略的運(yùn)營模式未能與時俱進(jìn)，無論是變革性的還是僅僅為了加速增長。

如果你想讓企業(yè)在為市場創(chuàng)造價值的方式上實(shí)現(xiàn)有意義的飛躍，那么你處理工作的方式將至關(guān)重要。

大多數(shù)企業(yè)將轉(zhuǎn)型視為一項(xiàng)獨(dú)立的工作，它被疊加在當(dāng)前運(yùn)營和項(xiàng)目活動之上，仿佛是額外附加的東西，但正是這種分離導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無法實(shí)現(xiàn)并持續(xù)下去，畢竟，轉(zhuǎn)型并非一項(xiàng)獨(dú)立的舉措，它本身就是戰(zhàn)略。

然而，由于解決真正的根源問題——決策功能失調(diào)、缺乏優(yōu)先級排序、資源瓶頸、文化阻力——十分困難，大多數(shù)企業(yè)要么忽視這些問題，要么說服自己，在現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，大膽的轉(zhuǎn)型也能取得成功。因此，你的愿景并沒有錯，但你的執(zhí)行引擎卻出了問題，除非你重新調(diào)整變革在業(yè)務(wù)中實(shí)際推進(jìn)的方式，否則轉(zhuǎn)型將無法立足。

在許多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者被建議通過建立新的團(tuán)隊(duì)或結(jié)構(gòu)來推動轉(zhuǎn)型，使其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)分離，而不是將其融入工作流程中，從而繞過更深層次的體系問題，但是，如果不改變企業(yè)的核心運(yùn)作方式，這些努力將與可衡量的結(jié)果脫節(jié)，轉(zhuǎn)型無法立足，運(yùn)營模式停滯不前，團(tuán)隊(duì)不堪重負(fù)，本應(yīng)推動業(yè)務(wù)前進(jìn)的工作最終卻停滯不前，現(xiàn)在，你又增加了更多的團(tuán)隊(duì)來爭奪相同的資源，使資源更加緊張，并迫使他們在多個交付系統(tǒng)中應(yīng)對相互沖突的優(yōu)先級。

轉(zhuǎn)型為何持續(xù)失敗

將轉(zhuǎn)型視為短期推動力或孤立項(xiàng)目總是會失敗，如果企業(yè)的運(yùn)營方式不改變，那么無論愿景多么強(qiáng)大，轉(zhuǎn)型也不會成功。

要獲得不同的結(jié)果，你需要采用不同的工作方式，這意味著要建立一種新的運(yùn)營方式，使戰(zhàn)略與執(zhí)行相一致，優(yōu)先開展正確的工作，并為真正的變革創(chuàng)造空間，這不是一次性的事件，而是企業(yè)創(chuàng)造價值的新節(jié)奏。

因此，如果成立了一個團(tuán)隊(duì)來推動轉(zhuǎn)型，制定了明確的目標(biāo)和計(jì)劃并付諸實(shí)施，但除此之外，其他方面并沒有真正改變，那么企業(yè)結(jié)構(gòu)的缺失就顯而易見了，這并非因?yàn)槿狈ε?，而是因?yàn)槲茨転槌志米兏镒龊靡?guī)劃。

以下是這種情況持續(xù)發(fā)生的原因：

1. 你只是在用新標(biāo)簽做同樣的工作

如果你仍然以同樣的方式做決策、基于政治因素進(jìn)行優(yōu)先級排序，并以最大容量運(yùn)行而無法有效思考或交付變革，那么你就不能稱之為轉(zhuǎn)型。如果你想要不同的結(jié)果，就需要一個不同的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)它。如果你的轉(zhuǎn)型是附加在一個沒有穩(wěn)固戰(zhàn)略交付方法基本要素的運(yùn)營框架之上的，那么它將不會成功。

2. 你將轉(zhuǎn)型視為一次性項(xiàng)目

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為轉(zhuǎn)型有一個終點(diǎn)，推出新結(jié)構(gòu)、成立團(tuán)隊(duì)、開展一些培訓(xùn)，并期望在不妥善引導(dǎo)員工度過變革過程的情況下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。真正的轉(zhuǎn)型沒有結(jié)束日期，它不是一個需要打勾的方框，而是你如何有意地、不同地開展業(yè)務(wù)，并持續(xù)較長一段時間。

3. 戰(zhàn)略與執(zhí)行之間仍然存在巨大差距

你有一個堅(jiān)定的愿景，并制定了計(jì)劃，但交付團(tuán)隊(duì)所做的工作卻并未反映這一點(diǎn)。問題在于，戰(zhàn)略和執(zhí)行傳統(tǒng)上處于不同的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定方向，但執(zhí)行工作的團(tuán)隊(duì)卻埋頭于日常工作中，幾乎沒有時間退后一步，將自己的工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，或引領(lǐng)可持續(xù)的變革。如果執(zhí)行工作的人員不知道其重要性或預(yù)期目標(biāo)，那么當(dāng)一切都沒有改變時，也就不足為奇了。

4. 你跟蹤的是進(jìn)度，而非績效

我們經(jīng)常看到這樣的情況，項(xiàng)目按時、按預(yù)算進(jìn)行衡量，但沒有人問我們是否真正實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。交付成果并不等同于價值，如果你沒有在所有項(xiàng)目中衡量實(shí)際的業(yè)務(wù)成果，那么你追蹤的只是活動，而活動就變成了工作。當(dāng)沒有人積極檢查工作是否仍按承諾交付時，轉(zhuǎn)型就會失敗，當(dāng)它沒有交付時，沒有人會進(jìn)行反思或調(diào)整，只是重復(fù)相同的循環(huán)，如果你想打破這個循環(huán)，就必須衡量成果，而非產(chǎn)出。

5. 這仍然是別人的工作

如果只有一個團(tuán)隊(duì)在孤立地負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型，那么你就無法建立持久的變革。當(dāng)轉(zhuǎn)型被孤立時，它就會停留在那里，與業(yè)務(wù)的其他部分脫節(jié)。要使變革持久，每個人都必須參與其中，這意味著共同承擔(dān)責(zé)任，而不僅僅是一個特別工作組，團(tuán)隊(duì)之間真正達(dá)成一致，明確角色和期望。

該怎么做

如果你想讓變革持久，就不要再把它當(dāng)作一次事件來對待，而是開始構(gòu)建一個引擎，使你所有的變革成為可能，無論你稱之為戰(zhàn)略性的、變革性的，還是僅僅維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。

這并不是要增加更多的流程，而是要重新思考企業(yè)核心的運(yùn)作方式：

? 使轉(zhuǎn)型努力成為工作的一部分，而不是與之分離的東西。

? 基于價值和能力進(jìn)行優(yōu)先級排序，而不是基于政治或緊迫性。

? 專注于真正能推動進(jìn)展的較少工作，而不是試圖一次性完成所有工作。

? 基于有意義的成果來衡量成功，而不是基于人們看起來有多忙碌。

? 通過以結(jié)果為導(dǎo)向的生產(chǎn)力來推動問責(zé)制，而不是通過活動跟蹤或打勾來完成。

? 創(chuàng)造空間、結(jié)構(gòu)和支持，使真正的變革能夠立足。

構(gòu)建一個新的操作系統(tǒng)，旨在實(shí)現(xiàn)你今天的戰(zhàn)略以及明天繁榮發(fā)展所需的轉(zhuǎn)型，所有這些都需要作為一個相互連接的系統(tǒng)來工作，旨在實(shí)現(xiàn)持久的結(jié)果。