2021年對(duì)于新希望集團(tuán)來說，顯得有些不平凡。

除了繼續(xù)入榜“中國企業(yè)500強(qiáng)”（排名109），新希望也第一次闖入2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，位列第390位。不僅是“食品生產(chǎn)”類企業(yè)中唯一的中國上榜企業(yè)，也是四川本土首個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。

作為中國最早的一批民營企業(yè)，新希望創(chuàng)立于1982年，是中國最大的肉蛋奶綜合供應(yīng)商，2020年年收入超過2100億元。目前，新希望集團(tuán)已逐步成為以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，并持續(xù)關(guān)注、投資、運(yùn)營具有創(chuàng)新能力和成長(zhǎng)性的新興行業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

“我女兒常常跟新員工講，我這十年來做得最對(duì)的事情，就是從‘大王’的寶座上走下來，去成就千千萬萬的奮斗者。”劉永好說。

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng) 劉永好

對(duì)于一家已經(jīng)“四十不惑”的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)陌生的話題。

以養(yǎng)殖發(fā)家，靠飼料“出圈”，農(nóng)牧食品一直是這家公司的營收主力。上世紀(jì)90年代末開始，國內(nèi)飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，毛利率下降，大批中小飼料企業(yè)紛紛倒閉。

2013-2014年左右，新希望集團(tuán)的發(fā)展面臨一個(gè)“坎兒”，原本計(jì)劃要沖千億，可整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展一直在800億左右徘徊，以劉永好為首的班子開始反思問題出在哪里。

當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長(zhǎng)非常快，特別在2010年之后，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)大型集團(tuán)，特別是以農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，如何去順應(yīng)潮流，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，成為擺在劉永好面前一個(gè)很重要的課題。

為尋新機(jī)，劉永好在2013年大刀進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同一年，劉永好女兒劉暢出任集團(tuán)最大公司新希望六合董事長(zhǎng)，主抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在以農(nóng)牧食品為主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，成立了數(shù)字科技集團(tuán)。到2020年，旗下已經(jīng)擁有三家研究院、17家數(shù)字科技合伙人公司，幾十家數(shù)科投資生態(tài)公司。

不論過去還是將來，農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)都是集團(tuán)的主要收入來源，而且這個(gè)比重會(huì)越來越大。通過延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，新希望農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)延伸至飼料業(yè)的上下游種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)。

大象轉(zhuǎn)身，從來都不會(huì)容易。

傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織基因是完全不一樣的，把兩個(gè)不同基因的物體直接并在一起，會(huì)產(chǎn)生變異和抗體。劉永好認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，如果僅僅簡(jiǎn)單地加以數(shù)字化，多半都會(huì)死去。

新商業(yè)文明對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來說，必須有一個(gè)艱苦的組織再造、文化再造，再加上數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣的過程。對(duì)組織文化關(guān)注度程度這么高，這種意識(shí)在企業(yè)家中很少見。

劉永好不僅對(duì)新希望集團(tuán)的文化和組織進(jìn)行了大刀闊斧地改造，還提出“五新理念”，亦即“新機(jī)制、新青年、新科技、新賽道、新責(zé)任”。其中，轉(zhuǎn)型一個(gè)很核心的因素是“人”。

目前，新希望集團(tuán)核心高管80后占比過半，中高層管理干部平均年齡低于35歲。在劉永好的壓陣下，劉永好的女兒劉暢領(lǐng)銜的80后當(dāng)家團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)了堪稱新希望史上最大力度的股權(quán)激勵(lì)方案。

如今，新希望集團(tuán)正在從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向一個(gè)賦能平臺(tái)，打通數(shù)據(jù)，支持、賦能不同生態(tài)領(lǐng)域或者不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，幫助他們?cè)诟髯缘馁惖郎媳M情發(fā)揮。

接下來，新希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型只會(huì)更堅(jiān)決，從數(shù)字化邁入智能化，成為農(nóng)牧行業(yè)的數(shù)字化標(biāo)桿。

以下是采訪實(shí)錄。

楊國安（騰訊高級(jí)管理顧問、青騰教務(wù)長(zhǎng)）：未來五到十年，你們所在的這個(gè)行業(yè)即將發(fā)生的最大變化是什么？你會(huì)如何迎接這個(gè)變化?

劉永好：肉蛋奶生產(chǎn)方式和格局會(huì)發(fā)生根本變化。怎樣用我們的新組織體系、文化體系和數(shù)字化再造體系來提升我們的規(guī)模、數(shù)字化能力，這是未來的發(fā)展方向。

楊國安：這么傳統(tǒng)的一個(gè)行業(yè)，企業(yè)為什么會(huì)下這么大的決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

劉永好：我們深刻體會(huì)到，過去一些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)正在逐步弱化或者叫邊緣化，最具影響力的企業(yè)多數(shù)都是互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、智能化和生物科技企業(yè)。這說明社會(huì)在變，風(fēng)口在變，使得數(shù)字化已經(jīng)成為一個(gè)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、最有效率的體系。用數(shù)字化體系對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)再造就顯得尤為重要。

楊國安：2010年，公司營收已經(jīng)八九百多億，準(zhǔn)備要到一千億，但又好像遇到阻力，沖不上去。是不是傳統(tǒng)策略和做法到了天花板？要改一個(gè)新的戰(zhàn)略方向，找到一個(gè)更高、更快的獲利成長(zhǎng)空間？

劉永好：是的。本來我們（新希望）成長(zhǎng)一直都還不錯(cuò)，經(jīng)過一兩年努力過千億是順理成章的事，結(jié)果我們按原有體系做了很多投資，做了很多動(dòng)員和布置，一年、兩年過去了，仍然沒有邁過，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變了，社會(huì)變了。我們必須變。

楊國安：過去五到十年，新希望是怎么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的？

劉永好：不單單是數(shù)字化投入，最難的是思維、組織體系的變化、文化的變化。我們要做組織再造。

楊國安：哪一個(gè)先走？組織再造在先，還是定好戰(zhàn)略在先？

劉永好：定戰(zhàn)略要清楚。

定戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)有什么地方做的不夠、不對(duì)，大的戰(zhàn)略就必須進(jìn)行調(diào)整；

第二，進(jìn)行組織化再造和文化重塑；

第三，再推數(shù)字化再造，這個(gè)時(shí)候我們引進(jìn)人、科研、合作和發(fā)展，這些都和組織相關(guān)，在這樣的（順序）下，效果就好了。

楊國安：有很多企業(yè)家覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是技術(shù)，他們忘記了更基本的土壤問題。你很關(guān)心企業(yè)組織文化變革。

劉永好：對(duì)。組織再造大概經(jīng)過了兩三年的努力，我們總結(jié)成“五新”。新機(jī)制（通常是合伙人機(jī)制）、新青年（多用年輕人）、新科技、新賽道（要注意產(chǎn)業(yè)的延續(xù)和上下產(chǎn)業(yè)鏈的延伸），以及新責(zé)任。按照“五新”的方式推行組織再造。

楊國安：組織轉(zhuǎn)型一個(gè)很核心的因素是人，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)班子。如何讓這些過去關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式中的人才愿意退下來？

劉永好：實(shí)際上是一個(gè)人性問題。老人，做出貢獻(xiàn)的人，通常年齡也偏大了，通過文化宣貫讓他們知道我們必須年輕化。

更具體的說，第一，到了法定年齡，該退休就按照國家規(guī)則去做。第二，就算退休了，一定程度上在某一階段還可以做顧問。第三，收入水準(zhǔn)不會(huì)做特別大的變化。第四，榮譽(yù)感，師帶徒。你能夠帶出徒弟，他做好了，你也有功勞。徒弟做得比你好，他收益的一部分是不是可以分享給你一部分。

名和利的問題，實(shí)際上組織再造的問題。

楊國安：既懂科技又懂業(yè)務(wù)的橋梁型人才不好找。怎么去吸引他們？

劉永好：

我們?cè)谥贫ㄝ^好的激勵(lì)措施；

第二，有我們的晉升通道和培訓(xùn)措施，和師帶徒的制度；

第三，我們有空間。老同志下來了，空間出來了，發(fā)展也帶來空間，年輕人也進(jìn)得來了。

原來很多事我都要具體去做，八年前我就不做董事長(zhǎng)了，讓我女兒劉暢去做。有人說劉暢很努力。但實(shí)際上她（劉暢）不是一個(gè)人，是以她為代表的一個(gè)群體，我覺得年輕人起來了。

左：騰訊青騰總經(jīng)理、騰訊生態(tài)合作部總經(jīng)理王蘭 ? 右：新希望六和 董事長(zhǎng)劉暢

王蘭：什么是你眼中的數(shù)字化？

劉暢：就像我們?cè)谝粋€(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)里面，所用到的技術(shù)，它不僅僅是數(shù)字的技術(shù)，肯定還要靠物聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)，比如說育種，基因篩選，現(xiàn)在由于新的形式的養(yǎng)法，食品安全可以得以保證，整個(gè)全供應(yīng)鏈可以得以保證。養(yǎng)殖模式可以持續(xù)地去迭代。我們還可以有足夠好的樣本和技術(shù)去做育種。

這樣就可以改變我們?cè)谵r(nóng)牧方面一直受制于人的格局。

王蘭：其實(shí)，它是一個(gè)更廣義的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。你認(rèn)為您所在的行業(yè)它的數(shù)字化壓力是來自C端的壓力還是來自于供應(yīng)端要提高效率？

劉暢：這個(gè)產(chǎn)業(yè)我覺得是縱向的供應(yīng)鏈整合。大家縱向的協(xié)同，反而是最大的動(dòng)力。由于本身農(nóng)業(yè)和食品當(dāng)中的差異化，還有中間環(huán)節(jié)的復(fù)雜和現(xiàn)在的這個(gè)低質(zhì)量食品安全，我覺得這些都是動(dòng)力。

王蘭：數(shù)字化轉(zhuǎn)型中間有重要它那兩個(gè)詞實(shí)際上是“轉(zhuǎn)型”，特別是涉及到組織和人才，或者文化。發(fā)現(xiàn)你對(duì)這個(gè)部分的關(guān)注度也是非常高的。“五新”當(dāng)中有個(gè)會(huì)很重要的東西就是合伙人機(jī)制。你怎么看合伙人制度對(duì)組織煥發(fā)新生的作用？

劉暢：合作人機(jī)制不是萬能的。首先大家要能共情，共情才能賦能。

有一些人是內(nèi)部原有的一些干部或中層，我們認(rèn)為他們能打，也天然了解新希望的文化，這樣的人做合伙人就非常好。有一些是外部的能人，來了以后，我們也會(huì)提供挺多可以共情的可能性。

楊國安：一般合伙人占新公司股權(quán)比例大概是多少？

劉永好：有兩類。一類是我們企業(yè)自身延續(xù)的企業(yè)。比如冷鏈物流公司。我們?nèi)サ矫總€(gè)省的大城市，都會(huì)選擇一到三家最好的公司，跟他們談，希望他們成為合伙制企業(yè)的一員。你繼續(xù)當(dāng)老板，繼續(xù)管理，但是融入到我們這個(gè)體系里，我們給支持。結(jié)果一談，大家都愿意。

楊國安：兼并進(jìn)來后，按它的資產(chǎn)重新?lián)Q成股份比例。

劉永好：是的。第一，集團(tuán)控股，通常持股51%-60%，原有公司占40%-49%。第二，繼續(xù)當(dāng)老板，還是他來管理；第三，集團(tuán)賦能，爭(zhēng)取將他規(guī)范化運(yùn)作，現(xiàn)在就按上市公司標(biāo)準(zhǔn)來要求他。

楊國安：老業(yè)務(wù)大家聯(lián)合經(jīng)營、參股。但全新賽道，怎么處理合作人？

劉永好：還有一個(gè)全新的模式。我們支持一個(gè)體系、一個(gè)團(tuán)隊(duì)去努力奮斗。

七八年前，我們開始組織產(chǎn)業(yè)基金。專門投資醫(yī)療健康，比如上海的藍(lán)生腦科醫(yī)院集團(tuán)，經(jīng)過這幾年的努力，已經(jīng)有六七家醫(yī)院。

作為投資者又作為產(chǎn)業(yè)賦能者，新希望以這樣的方式來支持，我們不控股，（而是）自主經(jīng)營，這種模式形成以后，對(duì)新希望形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的作用非常大，效果很好。

楊國安：能不能介紹一下現(xiàn)在集團(tuán)組織架構(gòu)，怎么設(shè)計(jì)去平衡既給不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)靈活和敏捷，又能發(fā)揮大企業(yè)的資源共享優(yōu)勢(shì)？

劉永好：以前集團(tuán)是私營企業(yè)，所以比較簡(jiǎn)單，成立了新希望集團(tuán)，有時(shí)候根據(jù)需要又成立了新希望的投資集團(tuán)。在這個(gè)體系下，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，我們更多強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)，而不是管理。

一問解讀

楊國安：我自己覺得他的組織管理模式是比較現(xiàn)代的，就是既有一個(gè)賦能的平臺(tái)，數(shù)據(jù)打通，然后支持、服務(wù)、賦能、不同領(lǐng)域在生態(tài)里面，不同領(lǐng)域，或者自己公司不同的業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，給他更多的授權(quán)。當(dāng)然另外一個(gè)很巧妙的，就是我們知道這么四十年的企業(yè)，一定有很多老臣子。但是我覺得他很有智慧，曉以大義。就是整個(gè)公司現(xiàn)在這個(gè)不是針對(duì)個(gè)人，是整個(gè)的大趨勢(shì)所趨。

楊國安：你覺得數(shù)字化科技對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新、是一個(gè)差異化戰(zhàn)略？

劉永好：我們內(nèi)部討論了好多，也為此組織了好多調(diào)研和參訪，比如華為、美的。我們感覺能夠把數(shù)字化戰(zhàn)略作為一個(gè)主要發(fā)展方向 ，從根上考慮，而不是小修小補(bǔ)， 這是一個(gè)大格局。

楊國安：你覺得是一個(gè)戰(zhàn)略。

劉永好：對(duì)。

楊國安：在做數(shù)字化的時(shí)候，有沒有哪一個(gè)板塊最優(yōu)先要做的？

劉永好：

第一，新企業(yè)優(yōu)先做數(shù)字化，希望他們成為數(shù)字化的“原住民”；

第二，在傳統(tǒng)企業(yè)里面挑選一些有代表性的企業(yè)，先行先試數(shù)字化。一方面，在內(nèi)部逐步不斷轉(zhuǎn)型，我們也在全面推進(jìn)一些新領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)。

我們做了草根知本，做產(chǎn)業(yè)孵化。一開始大家很高興，一年后壓力很大，新建的公司燒錢，不賺錢。我就跟他們講第一，模式對(duì)不對(duì)？他們說是對(duì)的，大家很積極。第二，團(tuán)隊(duì)夠不夠優(yōu)秀？非常優(yōu)秀。第三，賽道對(duì)不對(duì)？對(duì)的。第四，方法對(duì)不對(duì)？大家覺得的也是可以的。

但是為什么干不好呢？因?yàn)槲覀儠r(shí)間太短了，才一、兩年，出現(xiàn)一定虧損是應(yīng)該的。既然幾個(gè)大方向都是對(duì)的，那么，在選定的這個(gè)領(lǐng)域里，就大刀闊斧地去干，虧點(diǎn)錢我來擔(dān)。結(jié)果大家信心倍增。

楊國安：現(xiàn)在用了數(shù)字化科技、人工智能，效果最明顯的是什么應(yīng)用場(chǎng)景？

劉永好：新希望鮮生活冷鏈物流是數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用比較有特色的。原來每個(gè)公司生產(chǎn)的肉蛋奶的運(yùn)輸必須有倉庫，必須有冷鏈物流，都是自己的，效率利用率很低，多數(shù)時(shí)間是空著的，有時(shí)候又不夠。我們發(fā)現(xiàn)，不單單是我們企業(yè)有需求，全國數(shù)以十萬、百萬計(jì)的企業(yè)都有這樣的需求，但他們?nèi)狈Υ笃脚_(tái)，缺乏統(tǒng)一云上的調(diào)度和指揮，我們應(yīng)該做這樣的整合。

我們成立一個(gè)叫“運(yùn)荔枝”數(shù)字科技公司，解決冷鏈物流的數(shù)字化運(yùn)營問題。數(shù)據(jù)采集，車、貨、人、路各個(gè)數(shù)據(jù)全都集中起來，實(shí)時(shí)全在線，為他們提供全方位服務(wù)。

王蘭：我們了解到被提及最多的是冷鏈數(shù)字化，你認(rèn)為在冷鏈這個(gè)領(lǐng)域，數(shù)字化會(huì)帶來全新的革新機(jī)會(huì)嗎？

劉暢：是的。原來的很多痛點(diǎn)會(huì)被解決掉，比如路線管理問題：有沒有帶私活、不同溫度的東西是不能放一起的，通過現(xiàn)在的數(shù)字化方案可以解決的很好。

王蘭：基于場(chǎng)景和基于用戶，是你們一以貫之的方法論嗎？

劉暢：是的。基于一些場(chǎng)景和新的生態(tài)。像冷鏈本身就是乳業(yè)具備的一個(gè)功能，但是今天的冷鏈需要社會(huì)化服務(wù)，國內(nèi)冷鏈和倉都是薄弱的，我們把這個(gè)能力摳出來，加于我們自己的貨，能夠讓它帶活了，同時(shí)再跟其他地方原有的這些公司做聯(lián)盟，前提是一定要有數(shù)字化工具。

楊國安：在整個(gè)新希望集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)方面，你主要扮演什么樣的角色？

劉永好：更多的是定戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略不是我一個(gè)人想，而是我?guī)е粠湍贻p人去看、去學(xué)、去溝通。第二，堅(jiān)決去推企業(yè)文化。第三，和年齡大的老同志聊天，做思想工作。第四，決策、組織、管理由他們（年輕人）去做，遇到困難實(shí)在需要我出面，我就說說話。

楊國安：過去轉(zhuǎn)型升級(jí)（2010年到現(xiàn)在），你有沒有做一些最艱難的決策？

劉永好：當(dāng)然。是順著原有格局不斷改良求發(fā)展，還是必須做一個(gè)嘗試，我們進(jìn)行過激烈的思想斗爭(zhēng)，最后覺得必須要轉(zhuǎn)（型）。我覺得這是一個(gè)煎熬。

另外，我將最大的公司新希望六合交給我女兒做董事長(zhǎng)，一開始她信心不夠，經(jīng)驗(yàn)也不夠，很多事她都會(huì)問我，我也參與的比較多。后來覺得不行，不能老在那，人家都問我，她就發(fā)揮不了多大作用。

我就有意少參加活動(dòng)，學(xué)會(huì)從主動(dòng)發(fā)生到主動(dòng)不發(fā)聲。我發(fā)現(xiàn)，只有我主動(dòng)不放聲，新一代年輕人才起得來。你主動(dòng)發(fā)聲，就沒辦法創(chuàng)新。

我在做減法，今年七十了，再不做減法就沒時(shí)間了。

楊國安：你最近這些思想受劉暢的影響多嗎？

劉永好：其實(shí)我受她影響蠻多的。幾年以前，一些獨(dú)角獸企業(yè)家們組團(tuán)去海外考察，劉暢問我想不想一起去，我說我的年齡都是你們的一倍，我去合適嗎？她說你可以以家長(zhǎng)的身份去。這一二十天，跑了中東幾個(gè)國家，跟這些創(chuàng)業(yè)者，這些新經(jīng)濟(jì)人在一起，確實(shí)學(xué)了很多東西。他們的想法，思維，他們的數(shù)字化思維，這是我值得學(xué)習(xí)的。所以說，我從她身上學(xué)了很多。

楊國安：復(fù)盤這些重要決策，有沒有一些是可以做得更好的？

劉永好：要是再早一點(diǎn)進(jìn)行組織化再造，效果會(huì)好一些。第二，放的還不夠徹底。有時(shí)候往往慣性，看著不對(duì)就說話了，你一說話，人家就依你的做了。這方面還要改進(jìn)。

楊國安：對(duì)于其他還在糾結(jié)要不要擁抱科技轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)家，你有什么最重要的建議？

劉永好：我們的制造業(yè)民營企業(yè)，很多都是傳統(tǒng)企業(yè)，正面臨這轉(zhuǎn)型時(shí)期的壓力和難點(diǎn)，經(jīng)過十年、二十年、三十年努力，好多人都到了該退休的年齡，傳承顯得尤為重要。數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須早安排，要從組織、文化轉(zhuǎn)型開始，再進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，效果更好。

楊國安：新希望集團(tuán)下一步的發(fā)展重點(diǎn)是什么？

劉永好：第一，更深入地進(jìn)行組織、文化再造。第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更堅(jiān)決。從數(shù)字化再到智能化，爭(zhēng)取成為我們行業(yè)的頭部。

楊國安：主要挑戰(zhàn)是什么？

劉永好：首先還是人才問題。培養(yǎng)人才，留住人才，吸引人才。

劉永好：今年，我提出一個(gè)“五五工程”，新希望集團(tuán)用五年時(shí)間，在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域投500億，（解決）5萬人就業(yè)，5萬人培訓(xùn)，5萬個(gè)幫扶企業(yè)，5個(gè)示范點(diǎn)，你覺得這樣一個(gè)規(guī)劃建設(shè)妥嗎？

楊國安：從企業(yè)社會(huì)責(zé)任來講，非常有意義。如果真的可以在農(nóng)村采用更現(xiàn)代化、科技化的手段保障他們的收入，這個(gè)賦能很重要。那邊也有很多商業(yè)機(jī)會(huì)，通過新希望集團(tuán)想做的事情讓很多農(nóng)民富起來，他們的消費(fèi)力會(huì)更高。

結(jié)語

在采訪的最后，楊國安表示：一個(gè)集團(tuán)當(dāng)發(fā)展到一個(gè)規(guī)模的時(shí)候，它一定會(huì)延伸。數(shù)字化的前提是集團(tuán)要有一個(gè)平臺(tái)。平臺(tái)只管三件事：戰(zhàn)略，文化，數(shù)據(jù)科技。但是每個(gè)的事業(yè)單元，必須按著它的行業(yè)的特性來管理。大平臺(tái)，小單元，強(qiáng)授權(quán)。