在2021年歲末之際，飛書副總裁袁凌梓，與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花，圍繞陳春花教授《價值共生》和《協(xié)同共生論》兩本書的內(nèi)容，針對組織和企業(yè)管理的重要話題，進(jìn)行了一場深刻對談。

以下內(nèi)容為對話精華實錄。

10474字 | 17分鐘閱讀

企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境

流變是最顯著的特征

袁凌梓：2021年，各地的疫情還在不間斷地偶發(fā)，商業(yè)社會當(dāng)中也在持續(xù)不斷地產(chǎn)生變化，很多行業(yè)和領(lǐng)域都出現(xiàn)了政策性調(diào)整，對社會中的公司和個體產(chǎn)生了巨大影響。在歲末年初之際，展望未來，您感覺明年的公司，會不會越來越難了？

陳春花：這個話題，我相信在每一年的討論都差不多。我記得有人說， 今年是最難的一年，但是是未來十年最好的一年，這個表達(dá)方式我還比較接受。因為我們今天的環(huán)境和以往不太一樣的地方在于它的不確定性和變化很難預(yù)測。

我們以前會用不確定性、或者VUCA、或者巨變的時代，甚至是百年未有之大變局來形容這個時代，但我更傾向于用另外一個詞，叫做“流變的時代”。

流，指任何事情都在廣泛地傳播；變，是我們今天遇到的很多事情都在變異。流變的時代給經(jīng)營體帶來了比較難的挑戰(zhàn)，因為經(jīng)營需要一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

2022年比2021年，我倒不太用難與不難這個角度來表達(dá)，每一年其實都很難。我們要表達(dá)的是，在每一年的變化中，我們要尋求的機(jī)會到底是什么、要創(chuàng)造的價值是什么。如果你從機(jī)會和價值的角度去看，你會發(fā)現(xiàn)每一年都有非常優(yōu)秀的企業(yè)，每一年也有被淘汰的企業(yè)。

所以，從我個人和組織關(guān)系的角度討論，我就不用難與不難，我就不斷跟大家說，我們看看2022年機(jī)會在哪里，我們的價值是是什么。

袁凌梓：可能對于所有的企業(yè)來講，變化已經(jīng)成為日常經(jīng)營中的一種常態(tài)。所有的企業(yè)很難再有原來那種“讓我喘口氣”的機(jī)會，你要不斷面對變化，做出改變。每一年非常困難的場景下，也仍然會有非常優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)行為在不斷出現(xiàn)。

其實對我們來說，我覺得也許就像疫情一樣，我們希望2020年就能結(jié)束，沒想到2021還在繼續(xù)，但我們可以先慢慢接受現(xiàn)實，變化會讓我們的免疫力變得更強(qiáng)。

良禽擇佳木而棲

強(qiáng)個體須與好組織結(jié)合

袁凌梓：說到企業(yè)，我想再問問花老師，因為我們一直都在說企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的一個參與者，所有的員工也是大環(huán)境中的產(chǎn)物。從您研究個體和組織關(guān)系的角度來看，您有沒有發(fā)現(xiàn)什么樣的人更容易適應(yīng)未來的發(fā)展和變化？

陳春花：這是一個很有意思的話題，我們每一個人的期待都是未來比現(xiàn)在好，人的本性是追求進(jìn)步的，他并不希望落后。

在今天的發(fā)展中，其實個體有兩個屬性變得明顯：

一是個人的能量、能力，在數(shù)字技術(shù)之下變得更加強(qiáng)大，我們稱之為“強(qiáng)個體”。

我們今天的強(qiáng)個體還是挺明確的，數(shù)字化和數(shù)字時代，讓我們充分擁有信息。其實一個個體強(qiáng)與不強(qiáng)，和他擁有信息的多與少有關(guān)系。我們?yōu)槭裁纯吹剑四挲g大之后，可能會被社會邊緣化，這是因為他的信息在減少；而年輕人在持續(xù)深入到各種信息中嘗試新東西，擁有越來越多的信息使他們變強(qiáng)。

第二個原因是，數(shù)字化提供了很多工具，比如阿里、騰訊、字節(jié)跳動所提供的各種工具。擁有了這些工具之后，人就被武裝起來了，就會變得更加強(qiáng)大。

第三是，數(shù)字技術(shù)下的個體很容易產(chǎn)生新的價值。比如我自己是一個普通的老師，如果沒有數(shù)字技術(shù)，我上課的重點就只能在學(xué)校的教室。但是有了數(shù)字工具后，老師可以隨時開課堂，架一個手機(jī)就可以上課，還有很多人會更加容易獲得知識。

但我說他有兩個屬性，另一個屬性就是如果這個強(qiáng)個體不跟一個強(qiáng)組織進(jìn)行組合，能量也無法發(fā)揮。

所以我特別喜歡德魯克說的那句話，“個體無所不能，又百無一能”，無所不能就是指，當(dāng)很強(qiáng)的個體與優(yōu)秀的組織結(jié)合、有更多連接的時候，他其實什么都可以做，因為整個組織平臺有其他的伙伴給了他賦能的機(jī)會，他就變得非常強(qiáng)大。但是，如果一個個體，不跟任何人連接，也不跟優(yōu)秀的平臺組合，他其實什么都做不了。

所以這兩個屬性，其實說明了未來社會對于個體的要求，一方面，你要理解數(shù)字化帶來的賦能和一系列可能性；另一方面，你要去尋求更優(yōu)秀的平臺，讓兩者之間產(chǎn)生一個結(jié)合的效應(yīng)，這個時候你才會發(fā)揮更大的效能。

袁凌梓：中國有一句老話，叫“良禽擇佳木而棲”，所以其實在面臨未來變化的過程當(dāng)中，一方面我覺得花老師剛講到的就是，人要學(xué)會使用信息和工具，讓自己的邊界更廣，有一個乘數(shù)效應(yīng)；但與此同時，環(huán)境的變化也提升了我們對組織的依賴性。

此前有一種觀點提到說，“在未來工作中，個體可以脫離組織而存在”，其實我覺得剛剛跟花老師一交流，尤其在未來這個快速變化和發(fā)展的環(huán)境當(dāng)中，我覺得牛人、強(qiáng)人，要想更好地發(fā)揮價值，還是要跟好的組織結(jié)合在一塊。

陳春花：認(rèn)同并補(bǔ)充一下。其實我們衡量一個人的成就的時候，基本上是在他對一個組織系統(tǒng)的貢獻(xiàn)中衡量。

我常常跟年輕的同學(xué)講，其實個人很難被確定與成就。比如我是一個作者，完全是一個個人工作者，看上去很獨立，可是我的書必須有一個好的出版社來出。同時，也必須有一個好的平臺去傳播，也必須有好的書店愿意上架我的書，然后才會有人能買到。這時候你會發(fā)現(xiàn)，即使你寫了一本好的書，但你不去跟一個組織的系統(tǒng)組合，這個書就沒人知道。因此，個人的成就基本是由組織平臺決定的。

傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型者or新興顛覆者

數(shù)字化進(jìn)程中誰能取勝？

袁凌梓：剛才花老師不斷地在強(qiáng)調(diào)，組織和個體之間的緊密的關(guān)聯(lián)度。那我們就聊聊剛剛您說到的信息和工具，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個新話題了，我覺得至少在中國市場上已經(jīng)有3-5年左右時間了，大家做了很多探索。我想問一下您覺得，中國的企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)得好不好？

為什么我會問您呢？是因為昨天我見了一個傳統(tǒng)的汽車公司，我們其實是去跟他們分享字節(jié)跳動的一些理念和工具，來幫助他們做轉(zhuǎn)型。在交流過程中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)組織已經(jīng)搭建起來的架構(gòu)，包括業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)欠浅５滋N(yùn)深厚的，底蘊(yùn)深厚的背后也代表著轉(zhuǎn)型的難度。

這個過程中，大家就會去比較，由傳統(tǒng)的汽車行業(yè)走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，和由互聯(lián)網(wǎng)基因出現(xiàn)的例如蔚小理這樣的公司滲透到傳統(tǒng)行業(yè)去，這兩支力量誰會更強(qiáng)，誰會更好地顛覆汽車行業(yè)，更容易得到消費者的心？所以，在這個過程中，我也就有個問題想問問您：您覺得哪支力量更容易跑贏？

陳春花：這個話題實際上是我最近5年來被問得特別多的問題，我有一些獨特的感受。一個是我們在討論誰會贏這個事情上，其實是很難有答案的。

因為我認(rèn)為好的企業(yè)的共性是一樣的，他會不斷超越自我。比如說一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)，會想辦法讓自己跟上這個時代的步伐，走到顧客最需要的那一端；反過來，優(yōu)秀的新興企業(yè)，道理也是一樣的。

就像在汽車行業(yè)中，除了現(xiàn)在我們看到的新勢力造車需要的要素外，也特別強(qiáng)調(diào)制造的基礎(chǔ)和這個行業(yè)自己的、原有的制造屬性，新興的這些互聯(lián)網(wǎng)車企，也會變革自己，讓自己擁有制造業(yè)基因。

所以我覺得在誰可以跑贏這件事情上，我的答案是，只要它是優(yōu)秀的企業(yè)都會跑贏，因為它最重要的特點都是會超越自己。

袁凌梓：所以無論出身，只要把該做的事情做對了，其實都有可能達(dá)到最后的成功。

陳春花：對，十年前有一家企業(yè)，跟你這個問題正好相反，有一家新勢力造車公司來問我，說“你覺得在新能源領(lǐng)域，我能贏過比如寶馬奔馳等傳統(tǒng)車企嗎？”，我十年前給他的回答，現(xiàn)在來看其實基本上也沒什么問題。

我說，“其實從我的視角來看，傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)有三大優(yōu)勢，一是品牌可靠性，二是他對消費者深厚的理解，三是他制造的能力，這是他已經(jīng)有的東西。他不像新勢力造車品牌一樣很快進(jìn)入新能源領(lǐng)域的原因，可能是因為他還希望把自己原有的優(yōu)勢再延長一段時間，也確實有空間讓他可以延續(xù)一段比較長的時間。但是一旦他去做，他原本的優(yōu)勢是會發(fā)生作用的。”

所以對于新勢力造車來講，重要的不是擔(dān)心能不能跑贏，而是先把自己的規(guī)模跑出來，跑出來之后才有跟它對話的可能性。

所以從我自己的角度來看，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時面臨的根本挑戰(zhàn)，應(yīng)該是在這幾個方面：一個方面就是能否真正理解消費者確實變了。

其實中國的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型可以跑得比較前的原因主要是我們擁有充分的消費者場景，中國有數(shù)字行為的消費者數(shù)量，遠(yuǎn)超其他國家；同時中國在數(shù)據(jù)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施中投入非常巨量，無論數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設(shè)施、帶寬的基礎(chǔ)設(shè)施還是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，我們應(yīng)該都是最好的市場。當(dāng)我們有這么好的數(shù)字產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施時，這個產(chǎn)業(yè)的整體效率和成本也是具有優(yōu)勢的。我們把這一塊稱為新基建。

因此，我們的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件其實比其他國家要好，我甚至可以說中國企業(yè)是相對有機(jī)會領(lǐng)先的。

袁凌梓：那它轉(zhuǎn)型的速度是不是一定會很快呢？

陳春花：在評價轉(zhuǎn)型速度的時候，我可能是一個相對理性的人，我自己操盤過企業(yè)，其實對于企業(yè)的經(jīng)營來講，我們核心關(guān)心的并不是速度，而是整個經(jīng)營的穩(wěn)健性、成長性和可持續(xù)性。

袁凌梓：所以重點不是在那一刻它是不是變了，而是他找到了一條可持續(xù)發(fā)展的道路，可持續(xù)復(fù)制。

陳春花：對，像以前可能為了速度，我們有一些有意思的觀點，比如“彎道超車”，我們希望高速發(fā)展，但我從來沒有用過這個詞，因為彎道超車太危險。我更希望，我們在討論企業(yè)成長的時候，是可持續(xù)的、穩(wěn)健的，在這個方式中，我們討論傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度的夠與不夠，取決于企業(yè)發(fā)展本身自己的戰(zhàn)略安排。

袁凌梓：對，他有沒有想清楚自己跟新勢力造車之間的能力結(jié)合點在什么地方，然后這個結(jié)合點能夠讓他未來的商業(yè)模式能夠有可持續(xù)的發(fā)展。但我自己的感受其實不光是汽車行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)金融，也有類似的部分。金融機(jī)構(gòu)跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，互聯(lián)網(wǎng)公司跟金融要素結(jié)合，也有這樣的過程，雙方轉(zhuǎn)型的壓力都很大。

但比如我們剛剛講到的，傳統(tǒng)公司要做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，從機(jī)制、人才、行為來看，好像轉(zhuǎn)起都挺困難的。我們昨天和傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)商的研發(fā)人員，相對是最前沿的人在聊。

大家都覺得“我們就不是互聯(lián)網(wǎng)原住民，我們到現(xiàn)在還要分析怎么去理解互聯(lián)網(wǎng)原住民的需求，我們就是理解不了，與其把整個組織轉(zhuǎn)型， 不如在組織中留一塊自留地，招新的互聯(lián)網(wǎng)的人單獨做一個新興空間，讓他們來生根發(fā)芽，帶動公司轉(zhuǎn)型”。我看到這家公司做了種種嘗試，但最后還是很無奈，您怎么看待，這是個案還是普遍現(xiàn)象？

陳春花：應(yīng)該是很普遍的。因為傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯或者基因，其實比較強(qiáng)調(diào)分工、結(jié)構(gòu)、體系、流程、固化。當(dāng)它有了這一些列東西后，就有了穩(wěn)定秩序，穩(wěn)定秩序是傳統(tǒng)企業(yè)保障績效實現(xiàn)的基本條件。

但為什么傳統(tǒng)企業(yè)要用穩(wěn)定、分工來完成績效，是因為它滿足需求的部分是明確的，當(dāng)你需求明確目標(biāo)明確的時候，明確的穩(wěn)定性是能最快實現(xiàn)最終結(jié)果的。

但整個數(shù)字企業(yè)的特點就是，需求和目標(biāo)都是創(chuàng)造出來的，都并不明確，他需要不斷的迭代更新和變化。甚至更多的數(shù)字企業(yè)是在與用戶的深度互動中，通過共創(chuàng)來產(chǎn)生新的成長性。因此原生數(shù)字企業(yè)的特點就是開放，不做非常具體的分工。

所以對于傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我都會告訴他說，我們可能要分兩組人，然后去做兩個完全不同的設(shè)計。傳統(tǒng)的部分先保持住他對整體績效的貢獻(xiàn)，在新興的體系當(dāng)中嘗試完全做新的東西。

袁凌梓：您剛說到“因為傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)享受了穩(wěn)定帶來的秩序感和效率提升”，從另外一個角度來看，我有一個個人觀察。年輕的力量是很大的，所以我們看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，很年輕的90后就能操盤一個很大的業(yè)務(wù)，公司會給年輕人更大的空間，也許他能用非常創(chuàng)新的方式來做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

一方面來說，是在傳統(tǒng)組織中開辟一片試驗田讓年輕人來做；或者我們從另外一個角度，對一些特別的業(yè)務(wù)，就大膽用一些不一樣的年輕人來承擔(dān)這樣的角色。其實從這個角度來看的話，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是某一個領(lǐng)域所獨有的現(xiàn)象，他是所有的行業(yè)都存在的情況。

陳春花：對，其實是消費端的行為變了。只要消費行為變，所有行業(yè)都必須跟著變，否則會無法滿足消費行為。

2015年之前，我們叫互聯(lián)網(wǎng)上半場，那時候制造業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)并不需要轉(zhuǎn)型；但是2015年以后，我們進(jìn)入下半場，其實就要求整個產(chǎn)業(yè)鏈都要響應(yīng)消費者的數(shù)字化行為，必須做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一旦產(chǎn)業(yè)鏈做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)就毫無例外，都要跟著轉(zhuǎn)。

袁凌梓：所以其實在這樣一個時代當(dāng)中，大到企業(yè)小到個體，從消費行為到我們自己的學(xué)習(xí)行為、管理行為，可能都會發(fā)生一些變化。

未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢

仍然是解決這四大關(guān)系

袁凌梓：接著我們就想跟您聊一下組織。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是商業(yè)模式先行，你得先知道我的商業(yè)模式怎么滿足消費者的需求，其實對上下游和組織內(nèi)部就會產(chǎn)生很大影響。

字節(jié)跳動是一家很新的公司，最近我們發(fā)現(xiàn)越來越多不同行業(yè)的公司都來跟我們做交流。在這背后我看到大量公司在探尋字節(jié)跳動這樣高速發(fā)展的公司背后，有什么不一樣的組織邏輯，我看到了大量傳統(tǒng)組織對組織進(jìn)化的渴求。大家好像發(fā)現(xiàn)經(jīng)典的管理做法玩不轉(zhuǎn)了，比如具體一點來說最近很多企業(yè)問OKR。

我想跟您探討您如何看待未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢？

陳春花：這個話題我自己大概花了超過10年來理解。數(shù)字技術(shù)有一個非常大的變化，它改變了個體和組織的關(guān)系。

在組織管理中，無論用什么樣的模式，其實都是在解決四對關(guān)系：

個體跟目標(biāo)的關(guān)系，在組織管理中，我們要保證每個個體都對目標(biāo)有貢獻(xiàn)；

個體與組織的關(guān)系，每個組織中的個體跟組織到底是什么關(guān)系；

組織與環(huán)境的關(guān)系；

組織與變化的關(guān)系，組織需要持續(xù)進(jìn)化，才能跟上變化。

所以整個組織管理就是在解決這四對關(guān)系。這四對關(guān)系，我們稱之為組織管理的基本命題。

在原來的工業(yè)時代，個體與組織的關(guān)系是個人服從組織，個人與組織目標(biāo)的關(guān)系是個人必須對組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)，不存在其他關(guān)系；在組織與環(huán)境、組織和變化關(guān)系中，都是組織大，組織可以形成一個相對的小環(huán)境，變化也沒有那么劇烈，各個行業(yè)相對穩(wěn)定，在一個行業(yè)跑個30年是沒問題的。

所以你會發(fā)現(xiàn)，在這四對關(guān)系之下，就產(chǎn)生了經(jīng)典管理理論，包括科層制、分工體系、流程、激勵、薪酬、評價體系、KPI等。

但是，數(shù)字時代來了，四個關(guān)系全變了。

第一，個體變成強(qiáng)個體，不再是簡單服從的關(guān)系，個人具有更強(qiáng)自主性，可以流動；

第二，組織目標(biāo)必須涵蓋個人目標(biāo)，否則個人就不會選擇加入組織，從組織視角來說，就不能像原來那么強(qiáng)勢了；

第三，外部因素成為影響組織績效的關(guān)鍵因素，原來組織自己做好，就有績效，但現(xiàn)在不一樣了，例如疫情、政策變動等都會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，組織不能控制；

第四，環(huán)境本身的變化不可預(yù)測，也就是說我們沒有穩(wěn)定的環(huán)境。

所以，經(jīng)典的管理方法，在組織核心命題改變時，就沒有那么好用了。

袁凌梓：大家會發(fā)現(xiàn)，組織的命令從上面?zhèn)鬟_(dá)到下面，指揮棒好像不太靈了。讓大家每個個體聽到指揮之后馬上執(zhí)行的傳導(dǎo)速度好像慢了，玩不轉(zhuǎn)了。

陳春花：所以，在過去十年當(dāng)中，我在不斷回答這個問題。

組織價值重塑的五個根本性改變

陳春花：你剛才問我說，為什么會寫這么多書？就是因為這些變化的問題太多了，我又必須要回答他，所以就不斷地快速地在寫。

在這么多變化中，主要的變化其實是這幾個：

第一個變化，管理的功能變了。原來是管控，現(xiàn)在必須是賦能，這是一個非常根本的變化。如果你仍然采用控制的方式，就會發(fā)現(xiàn)，很多優(yōu)秀的個體就不會加入你的組織，必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發(fā)揮得更好。那為什么數(shù)字技術(shù)下可以討論賦能呢？是因為工具本身就有賦能的屬性，今天的個體變強(qiáng)也是因為有工具。

袁凌梓：把很多管理的要求或者培訓(xùn)知識內(nèi)嵌在工具中時，就能賦能個體，讓他能有更好的表現(xiàn)。

陳春花：對。第二個變化就是所謂角色、分工和層級，我們從科層制轉(zhuǎn)向平臺化。但是我們可能要特別強(qiáng)調(diào)一點，如果你的企業(yè)今天還是要求關(guān)心品質(zhì)、成本以及規(guī)模，科層制還是最好的結(jié)構(gòu)。不能因為都要平臺化，就推翻科層制。

在今天，平臺化之所以盛行是因為平臺化可以解決兩件事情，一個是整體性和靈活性的統(tǒng)一，另一個是多樣性和復(fù)雜性的統(tǒng)一。如果你需要多樣性與復(fù)雜性統(tǒng)一，整體性與靈活性統(tǒng)一，就不得不考慮平臺。

袁凌梓：實際上就是我們把組織做成相對開放的形態(tài)，在很多部分跟外部和員工都成為合作伙伴關(guān)系，把自己做成平臺型公司，就擁有了多樣性。

陳春花：所以第二個變化其實取決于，企業(yè)本身想要的經(jīng)營效果是什么。如果要成本規(guī)模和品質(zhì)，那就是科層制，也就是經(jīng)典的結(jié)構(gòu)；如果他要多樣性整體性和靈活性，就必須要用平臺組織。

第三個變化是從分工到協(xié)同共生。過去的整個管理的特點是通過分工去解決效率的問題，通過分工最大的一個好處是，每個人承擔(dān)了自己的職責(zé)之后，整合起來的效率會達(dá)到最高，這是原來的整個組織的狀態(tài)。管理科學(xué)的起步就是分工，如果沒有分工就沒有管理科學(xué)。工業(yè)社會的起步也是分工。因此，分工其實是形成企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，形成管理體系的一個起步單元。如果沒有這個單元，可能連組織系統(tǒng)都沒有。

但是今天我們只考慮分工是完全不夠的，因為我們面對極大的不確定性，很難預(yù)先做好分工。所以我今年出了4本書，有3本都是在討論數(shù)字化，其中2本是專門討論組織管理的，一本叫《價值共生》，一本叫《協(xié)同共生論》。

在今天完全不確定變化的環(huán)境當(dāng)中，最重要的是在無序當(dāng)中想辦法找到有序。按照協(xié)同理論來講，無序叫混沌，有序叫協(xié)同。我們只有通過協(xié)同，才能讓無序變?yōu)橛行颍晕覀兘裉炀鸵貏e討論怎么從分工到協(xié)同到共生。

袁凌梓：這點我也很有感受。今天的互聯(lián)網(wǎng)公司，本身強(qiáng)調(diào)的是快速和敏捷，并在這個過程中和混亂共生。字節(jié)跳動用九年時間就成長為一個全球化的公司，尤其看重溝通和協(xié)同。為此，字節(jié)花了很多時間去開發(fā)飛書這樣的工具，能讓數(shù)十萬人在多地點、多語言的辦公環(huán)境中，進(jìn)行快速協(xié)同。這個過程中其實就是從無序到有序、從混亂走向協(xié)同的過程，是非常重要的。

陳春花：對，但是這個變化的過程，對組織管理來說，挑戰(zhàn)是很大的。因為很多人一旦習(xí)慣分工，就很難協(xié)同，因為分工會有邊界。

之前在直接操盤企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，我跟大家說，要“淡化權(quán)利，強(qiáng)化能力”，大家就不能理解，還總會問，“你給我什么權(quán)利，讓我管多少人”，這其實就是在劃邊界，這個邊界其實就是分工這個概念。

后面我們就跟大家說，“有人負(fù)責(zé)，我配合；沒人負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)”，我用這個來教大家，我們也是7-8萬人，讓大家按照這個方向，才慢慢地能從分工轉(zhuǎn)型到協(xié)同、共生。

袁凌梓：您說到一個特別重要的點，也許對于傳統(tǒng)組織的數(shù)字化前提是，人們要建立新分工的期望值。我們接受過經(jīng)典管理科學(xué)教育的管理者，會認(rèn)為首先要定崗、定責(zé)、定編，其實我們要把這個預(yù)期降下來，定是定不了的，在快速變化的過程中大家要淡化邊界，所以我覺得對分工的重新定義可能是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要的一個基礎(chǔ)。

陳春花：對，這個其實是有點困難的。我前一段時間跟大型企業(yè)管理者上課，我跟他們說，要學(xué)會訓(xùn)練自己欣賞混亂。但是傳統(tǒng)企業(yè)的人，往往會覺得如果混亂，會一團(tuán)糟。

但是，在今天這個快速變化的時代，如果你的組織結(jié)構(gòu)非常固定、穩(wěn)定，我們稱之為剛性太強(qiáng)，很容易崩塌。在變化面前，組織需要韌性，有了韌性才能吸收能量，來應(yīng)對變化。這是第三個變化，從分工到協(xié)同到共生。那后兩個變化其實是我這兩年比較強(qiáng)調(diào)的，對企業(yè)來說也是比較難的。

第四個變化是，我們在組織管理當(dāng)中原來是非常強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的，所有的東西都以績效為標(biāo)準(zhǔn)。但是在今天的管理當(dāng)中，我們必須強(qiáng)調(diào)兼顧人的意義和人的價值。

企業(yè)就不能只討論績效，尤其是特別優(yōu)秀的員工，他會認(rèn)為自己不僅僅是為了組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，更是為了個人的理想和夢想，希望跟公司一起做一件有意義的事情。在組織管理中，如果只看重企業(yè)績效，不重視人的意義，那可能就沒有吸引力了。所以這個變化對企業(yè)來說是非常難的，而且接下來還會遇到更大的挑戰(zhàn)。

如果只考慮企業(yè)績效，機(jī)器和人工智能就能完成，那人怎么辦？我覺得作為一個真實的企業(yè)，提供就業(yè)也是它必須承擔(dān)的社會責(zé)任。所以如果他只是考慮不斷完成組織績效，那肯定是無人工廠、黑燈工廠，人工智能機(jī)器人會有更高效率。

袁凌梓：但我其實覺得，當(dāng)機(jī)器替代人之后，企業(yè)和企業(yè)之間想創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢，就更要依賴有優(yōu)秀創(chuàng)造力的個體。如何滿足這些牛人的需求，就成為了組織管理者要去琢磨的問題。

陳春花：對，這就是為什么說，換成人工智能的方向之后，對人的意義就更重要了。那么這是第四個變化。

第五個變化是我來創(chuàng)辦「知識實驗室」的根本原因，就是組織學(xué)習(xí)。企業(yè)發(fā)展有一個非常大的挑戰(zhàn)，就是我們要有能力理解變化、駕馭變化并且利用變化。那么這個理解駕馭和利用變化的條件就是你的學(xué)習(xí)力要能夠跟變化并行或者超越變化。如果你沒有自己的學(xué)習(xí)能力，其實駕馭不了變化的過程。

我們過去的學(xué)習(xí)當(dāng)中，比較強(qiáng)調(diào)個體學(xué)習(xí)，但是個體的學(xué)習(xí)對于推動組織成長幫助不是特別大。我們今天面臨的更大一個考驗，其實是對組織系統(tǒng)本身的考驗，這個考驗需要你有能力讓組織跟變化相關(guān)，組織學(xué)習(xí)就是為了解決這個問題的。所以我們專門做一個「知識實驗室」，來解決這樣的一個問題，就是怎么能夠變成是一個組織本身的整體的學(xué)習(xí)。

袁凌梓：所以剛剛花老師講的這個點又回到了我們一開始講的話題，就是個人和組織之間的關(guān)系，牛人和組織之間，他的談判砝碼在上升，但是個體又離不開組織，因為如果說能夠有好的優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)，個人就能夠在一個更加優(yōu)秀的組織中獲得更快速的成長和成功，其實剛剛說的組織學(xué)習(xí)是組織能力搭建和再造的一個過程，能夠讓它去適應(yīng)變化。

陳春花：而且組織學(xué)習(xí)定義的內(nèi)涵中，有三塊很特殊的內(nèi)涵：

第一塊內(nèi)涵就是組織學(xué)習(xí)本身是組織知識積累的方法，也就是一個組織一定要有自己的知識系統(tǒng)。我相信字節(jié)跳動和飛書都有自己的的知識系統(tǒng)。傳統(tǒng)的企業(yè)也有。

我自己在評價一個組織它好與不好的時候，其實有一點可以作為分水嶺，就是校招和社招的比例。如果企業(yè)自己的組織系統(tǒng)是非常完備的、特別優(yōu)秀的話，他其實是可以大面積校招，通過知識遷移就能賦能年輕人，組織未來的成長性、一致性將會更好。但當(dāng)企業(yè)自己的知識系統(tǒng)不夠時，就要社招，把社會的知識系統(tǒng)移植過來。如果一個企業(yè)校招比例特別高，說明組織知識系統(tǒng)是足夠的。

所以組織學(xué)習(xí)的一個重要價值貢獻(xiàn)，就是幫助企業(yè)形成自己的知識系統(tǒng)，這個在今天是非常重要的。

第二個內(nèi)涵就是組織學(xué)習(xí)本身其實就是一個創(chuàng)新和創(chuàng)造力的訓(xùn)練過程，也就是說你的組織學(xué)習(xí)并不是學(xué)習(xí)這些知識，其實最重要的是改變整個公司的績效和行動。

袁凌梓：它要有一個內(nèi)化的過程，組織學(xué)習(xí)并不是僅僅是落腳在學(xué)習(xí)本身，他是外部的知識反映到這個整個系統(tǒng)當(dāng)中，然后通過這群人的智慧重新組合，能夠產(chǎn)生新的產(chǎn)品和idea。

陳春花：所以有組織學(xué)習(xí)之后，它會讓學(xué)習(xí)、行動和整個企業(yè)的組織創(chuàng)新組合在一起。大家都知道學(xué)習(xí)一個很重要的特點是怎么通過已知去推及未知，就像我們學(xué)了這么多東西，我們就可以認(rèn)識這個世界。其實按照世界的豐富性來講，大部分東西我們是沒學(xué)到的，但是當(dāng)你擁有學(xué)習(xí)力之后，你看到的世界你都可以理解它，這個叫做學(xué)習(xí)力，所以組織學(xué)習(xí)就能讓組織具有學(xué)習(xí)力。

組織學(xué)習(xí)的第三個內(nèi)涵是組織學(xué)習(xí)本身就是改善績效的，我們每個人我們學(xué)完了之后，我們其實是有提升的，整個組織學(xué)好了之后，績效、能力也會有提升。

袁凌梓：所以我們其實要有學(xué)習(xí)的思維方式，才能在這個過程中潛移默化做出改變。

陳春花：對，那我把它稍微回到最初你問的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中傳統(tǒng)企業(yè)管理方式有什么樣的變化，其實就是有這五大變化。這五個變化中，前四個都是可以在原有的經(jīng)典的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，但是第五個變化是我們必須具備的一個新的功能。

袁凌梓：其實這個有點像自我造血的能力。為什么說傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化難，其實是因為體內(nèi)沒有數(shù)字化DNA，如果他們通過有效的組織學(xué)習(xí)，可能可以再造這樣的DNA。

未來的組織正在等待被命名

袁凌梓：那我其實也想跟您分享一下我個人的一個感受。管理其實跟很多要素有關(guān)系，包括環(huán)境、系統(tǒng)、管理者的思維、領(lǐng)導(dǎo)力等。我自己有一個新的感受是，科技和工具對于管理的賦能和內(nèi)化作用，可能比想象中大很多。

您剛剛提到組織學(xué)習(xí)的概念，在字節(jié)跳動的辦公與協(xié)同管理工具飛書上，有一個功能叫“企業(yè)百科”，有點像一個內(nèi)部知識管理工具。我們?nèi)粘９ぷ髦挟a(chǎn)生的新概念、新做法、新想法，都可以很方便地沉淀為公司資產(chǎn)。使用時，鼠標(biāo)懸浮到新名詞上，就會顯示相應(yīng)的百科解釋，每個人都可以隨時沉淀知識、分發(fā)知識。

這個方式讓我對知識管理產(chǎn)生了新的理解，也給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及特別重視科技賦能管理的企業(yè)帶來新的啟發(fā)，能夠有效地幫助他們把所謂的數(shù)字化的 DNA 去做生成，然后去做移植。我們飛書其實現(xiàn)在也在做這樣一個嘗試，讓科技賦能管理，將管理內(nèi)化于工具。

無論是組織轉(zhuǎn)型還是數(shù)字化升級，都是一個很長的實驗，現(xiàn)在還沒有到哪種做法就一定成為主流的時候，剛剛您說到的很多方式，最重要的可能是組織在未來可以隨需而變，有柔性，然后自我產(chǎn)生轉(zhuǎn)型和適應(yīng)的DNA。

陳春花：對，因為組織本身其實不是獨立存在的，它有兩個很重要的屬性：

一是必須要為目標(biāo)存在，當(dāng)你的目標(biāo)調(diào)整時，整個組織就要調(diào)整；

二是要支撐戰(zhàn)略，你整個業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略怎么發(fā)展，組織就應(yīng)該怎么配合。

袁凌梓：非常同意，所以我覺得傳統(tǒng)的經(jīng)典模式和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的新興的組織模式，這兩股潮流可能是共生的，然后在這個過程中，互相學(xué)習(xí)和借鑒，產(chǎn)生一些融合。傳統(tǒng)組織向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)，互聯(lián)網(wǎng)公司走到一定階段，可能也會面臨著成年組織的一些問題，也會向這些傳統(tǒng)組織去借鑒和學(xué)習(xí)。所以可能組織進(jìn)化也并不存在標(biāo)準(zhǔn)范式。

陳春花：今天的組織，你會發(fā)現(xiàn)名稱特別多，例如網(wǎng)絡(luò)、海星、自組織、分布式、賦能式等，我自己強(qiáng)調(diào)叫共生式，根本原因在于商業(yè)的多樣化，商業(yè)多樣化讓組織變得很多樣。

在之前的工業(yè)時代，我們不需要那么多組織形式，是因為商業(yè)的基本模式都是規(guī)模型，各個行業(yè)都追求最大的規(guī)模，規(guī)模型的結(jié)構(gòu)基本上可以固化。但今天你會發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字時代當(dāng)中，我們要滿足所有人的需求時，模式是不一樣的。

有些可能很小但是做得很好；有些做平臺可能會做得很大，也很好；還有一些，聚焦在一些不可替代的價值上，也做得很好......這些不同類型的企業(yè)，組織形式是不一樣的。所以在我個人對未來組織進(jìn)化的理解當(dāng)中，我相信它一定是很多元的。

袁凌梓：也許就像剛才您說到的，組織的目標(biāo)和個人的價值取向，也是多元的。未來的組織進(jìn)化，我們應(yīng)該學(xué)會欣賞不一樣的美，很多創(chuàng)新就來自組織自我的實踐，給我們提供更多的樣本。