這是困擾企業(yè)老板及CIO的難題，不同的認(rèn)知有不同的理解，不同的理解導(dǎo)致不同的投入策略。在信息部門眼里數(shù)字化預(yù)算投入是越多越好，最好上不封頂，但在某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼里認(rèn)為能省則省，最好軟件都免費、硬件能湊合用就行，那么數(shù)字化投入多少才算合理？CIO們?yōu)榇艘埠芸鄲溃驗槊磕甑臄?shù)字化預(yù)算總是在審批過程中被反復(fù)壓縮甚至砍掉核心功能模塊，于是也經(jīng)常看到CIO們在群里吐槽數(shù)字化的投入問題，字里行間透露出無奈與焦慮。

企業(yè)數(shù)字化預(yù)算投入是否有標(biāo)準(zhǔn)可循？

這是群內(nèi)CIO們經(jīng)常問到的高頻問題之一，有標(biāo)準(zhǔn)嗎？然并沒有！對于大部分的傳統(tǒng)企業(yè)而言，做數(shù)字化最直接的目的就是能否解決企業(yè)最痛的業(yè)務(wù)問題，并帶來可量化的價值，所以不難看出數(shù)字化的投入是以解決業(yè)務(wù)痛點和創(chuàng)造可衡量價值為基準(zhǔn)的，為什么一些企業(yè)前期在數(shù)字化投入上不遺余力，瘋狂買買買，因為企業(yè)老板及領(lǐng)導(dǎo)們想獲得比傳統(tǒng)管理更高的價值回報，比如所謂的“降本增效”，然就是因為各種不確定因素導(dǎo)致數(shù)字化項目未能有效落地，投入產(chǎn)出比不達(dá)預(yù)期，進(jìn)而引發(fā)后期投入縮減甚至停止投入，就是因為投入未能持續(xù)產(chǎn)生可見價值，企業(yè)信心受挫。從中我們也不難看出，并不是數(shù)字化的投入越多越好，盲目的投入反而會加劇資源浪費與系統(tǒng)冗余，甚至拖累業(yè)務(wù)效率。

企業(yè)數(shù)字化預(yù)算投入多少才算合理？

少了不夠，多了浪費，在老楊看來很多傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化是存在盲目性的，往往在缺乏清晰路徑的情況下就貿(mào)然加大投入，中臺火的時候就引入中臺，AI火的時候就上AI，軟件公司不給力就自建數(shù)科公司，結(jié)果巨大的投入換來的是一地雞毛，然后接下來的操作就是砍預(yù)算、砍項目、砍團(tuán)隊，最后把數(shù)科公司砍成一個只有2-3個人的二級IT部門，數(shù)字化重回原點。這種“高開低走”的投入模式，本質(zhì)上是缺乏戰(zhàn)略定力與系統(tǒng)規(guī)劃的體現(xiàn)。真正的合理投入，不在于規(guī)模大小，而在于是否圍繞核心業(yè)務(wù)目標(biāo)持續(xù)賦能，是否具備分階段驗證價值的能力。老楊認(rèn)為數(shù)字化投入多少在于以下四個因素，老楊稱之為---?四看。

數(shù)字化預(yù)算投入“四看”

第一、看企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在決定做數(shù)字化的那一刻，必須首先想清楚一個問題：“在未來的1-3年，公司是要生存、要增長、還是要顛覆創(chuàng)新？”如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，那么投入應(yīng)聚焦于能直接節(jié)省成本、提升效率的領(lǐng)域（如流程自動化），建議投入占比在營收的1-2%；如果企業(yè)處于高速增長期，投入需支持新市場、新產(chǎn)品、新客戶體驗（如CRM、數(shù)據(jù)分析平臺），占比可能需提升至3-5%。若目標(biāo)是行業(yè)顛覆或模式創(chuàng)新，則需前瞻性布局AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，投入可提升至5%以上，但必須設(shè)定階段性里程碑，確保每筆投入都服務(wù)于可驗證的業(yè)務(wù)價值。第二、看所屬行業(yè)特性不同的行業(yè)對數(shù)字化的依賴程度差異巨大，比如技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、銀行、證券等領(lǐng)域，數(shù)字化本身就是核心競爭力，投入占比自然較高，通常在5%以上，常年維持在高位并持續(xù)迭代。而制造、零售等傳統(tǒng)行業(yè)，則更注重供應(yīng)鏈、渠道管理與運營效率的數(shù)字化改造，投入占比一般控制在2%-4%。所以不難看出行業(yè)特性決定了數(shù)字化的深度與廣度，也直接影響投入的優(yōu)先級與節(jié)奏。第三，看企業(yè)數(shù)字化成熟度企業(yè)數(shù)字化建設(shè)大致分為：起步期、發(fā)展期、成熟期三個階段，不同的階段對應(yīng)不同的投入策略。如果企業(yè)數(shù)字化在起步期，應(yīng)以基礎(chǔ)能力建設(shè)為主，投入占比控制在1%-2%，投入的內(nèi)容主要是以夯實基礎(chǔ)（網(wǎng)絡(luò)、硬件、核心系統(tǒng)），此時企業(yè)需要注意的是要避免好高騖遠(yuǎn)，不可盲目追求大而全的平臺建設(shè)，導(dǎo)致資源分散、見效緩慢，數(shù)字化投入占比可能不高，但要有足夠的金額保證基礎(chǔ)穩(wěn)固。進(jìn)入發(fā)展期后，企業(yè)需圍繞業(yè)務(wù)場景深化應(yīng)用，投入比例可提升至3%-4%，重點用于數(shù)據(jù)打通、系統(tǒng)集成與人才建設(shè)，確保技術(shù)與業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)。而到了成熟期，企業(yè)已實現(xiàn)全流程數(shù)字化協(xié)同，此時投入占比可穩(wěn)定在4%-5%，重點轉(zhuǎn)向智能化升級與生態(tài)構(gòu)建，如AI預(yù)測、數(shù)字孿生、開放平臺建設(shè)。此時更需注重ROI評估與持續(xù)優(yōu)化，避免陷入“為技術(shù)而技術(shù)”的陷阱，確保數(shù)字化始終服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的演進(jìn)。第四，看痛點與緊迫度這是大部分傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常采用的方式，這些企業(yè)一般不會嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)字化預(yù)算，會根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)中最突出的痛點來決定數(shù)字化投入的方向與力度，即“哪里最痛建哪里”，如內(nèi)部協(xié)同有問題，日常工作效率低下就投入OA與協(xié)同平臺，庫存積壓嚴(yán)重就建設(shè)智能倉儲系統(tǒng)，客戶流失率高則優(yōu)先部署CRM與用戶行為分析平臺，這種模式的優(yōu)勢在于靈活，但劣勢在于缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，容易造成數(shù)據(jù)孤島與重復(fù)建設(shè)，長期來看反噬效率。從以上我們不難看出，數(shù)字化投入并非就是“投錢”那么簡單，而是需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特征、發(fā)展階段與實際痛點進(jìn)行策劃與設(shè)計，CIO們需要站在全局視角，統(tǒng)籌技術(shù)投入與業(yè)務(wù)價值的平衡，既要避免盲目跟風(fēng)，也要防止保守滯后，確保每一分投入都精準(zhǔn)賦能業(yè)務(wù)增長，體現(xiàn)真正的價值。在老楊看來，數(shù)字化投入的本質(zhì)，其實就是一種商業(yè)投資，其合理性完全取決于它創(chuàng)造的商業(yè)回報。對于企業(yè)而言，不管是否資金充裕，不要一開始就搞大而全的平臺。選擇一個最痛的業(yè)務(wù)點切入，通過小場景、快迭代的方式驗證價值，用這個成功的案例和清晰的ROI數(shù)據(jù)，去向管理層證明數(shù)字化的價值，從而爭取更大、更長期的預(yù)算。所以CIO除了具備技術(shù)能力，更需要投資思維與業(yè)務(wù)洞察力，能夠量化技術(shù)投入帶來的效率提升、成本節(jié)約或收入增長，將技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為管理層聽得懂的商業(yè)語言。唯有如此，才能在預(yù)算審議中贏得話語權(quán)，獲取更多的數(shù)字化預(yù)算資金。