背景

最近幾年，數字化轉型（Digital Transformation）在國外一直很火，國內也慢慢火了起來，當然，這個概念是針對企業級的；中國消費互聯網的發展已經接近甚至超越全球，但是在企業級，還是由于歷史和時機的問題，還是落后于全球發展。

為什么要數字化轉型？我們不是已經使用電腦好長時間了嗎？信息化在中國企業普及已經超過了20年了，現在我們每天都在使用各種電子產品，各種辦公系統，不都是在數字化嗎？為什么還要重提數字化轉型？是舊瓶裝新酒嗎？如果是，那為什么還有這么多企業在研究和實施如何實現數字化轉型，究竟這個能給企業帶來什么好處？

“十四五”規劃中強調“數字經濟”是未來推動經濟發展的重要手段。對中國現有經濟全面進行“數字化”轉型，將能夠使得傳統生產關系和生產元素按照最優原則(社會需求、經濟現狀、發展規劃)重新進行排列組合，進而得到最大化的合理利用，讓現有生產關系和生產元素能夠產生更高效的生產力價值，構筑起中國經濟未來高速發展的堅定基石。而企業作為市場經濟的微觀主體，其數字化建設情況的好壞將直接決定“數字經濟”的發展情況。

為什么要做數字化

在過去20年里，在企業領域，國家大力推動信息化，信息化最直接的印象就是各種系統，ERP，CRM，PLM，OA，BPM等，根據我國公布的《2006--2020年國家信息化發展戰略》，信息化定義為：信息化是充分利用信息技術，開發利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經濟增長質量，推動經濟社會發展轉型的歷史進程。總的來說，通過紙質轉信息，線下轉線上，手工轉系統，提高信息的交流溝通協作的效率；這也是大部分企業在做的事情，原來提交一個請假申請是在紙張填一個表格讓領導審批，現在變成直接在系統上提交審批。原來都是有個賬本，記錄進銷存記錄，現在使用系統；原來用文檔記錄的過程現在使用系統來記錄；這些例子太多，總的來說，做到了降本增效；然后通過系統大量的數據和分析，給企業經營支撐決策；看上去，已經做得很好了，我們為什么還需要提數字化轉型？

但是，數字轉型（digital transformation/DX）是2017年開始在國內逐漸熱炒起來。被廣大精英人士所關注，由于這個概念太新，各種概念和認知無知，對于中小企業來說數字轉型是一張"白紙"的概念，無從下手。而對于那些有著長遠歷史和百年的大型企業來說，數字轉型變成了他們的重要事情：數字化是什么？

這個問題一直困擾著這些大型國企和民營企業，其實人們對數字化轉型困或的由來：似是而非的新概念泛濫和“傳統信息化困境”的疊加效應，造成了對“數字化轉型”的社會性認知困擾。

比如，舉個例子，在過去幾年中所實踐的“互聯網+”，談的是最多的，最后大多都成為了“+互聯網”，現在沒人再談了，造成了社會性的“認知困惑”。而同時，在傳統企業中，需要申請預算和立項來落實業務創新和IT系統建設，正是這種經典的項目制的IT系統建設方式，形成企業“系統煙囪”與“數據孤島”信息化困境，令傳統企業管理層產生“數字化轉型”認知的困擾。

不管是大型企業，還是中小型企業，談的最多數字化轉型，前幾天老板還問筆者如何做數字化轉型，發現不管公司在做什么，二話不說，首先加“數字”兩個字，要讓自己的產品成為镢頭，瞬間感覺高大上起來。筆者認為隨著數字經濟的發展，數字化轉型這個概念也不會長久，就像互聯網+一樣差不多2010到2020有10年+的熱潮，數字化也不例外。同時筆者也正在研究的數據編織相信會不斷的又火起來了，看這篇文章數據編織，大數據的新風口？

【提前看起來，這里提到一點是數據找人而不是人找數據】

解惑，從認知開始

從以下5個方面來說說數字化轉型，分別從數字化定義，數字化與傳統企業的比較，數字化的企業具備的幾個能力，數字化給企業的賦能，數字化轉型難度認知等。如下圖

第一，通過“數字化轉型的定義”來達成共識

數字化轉型的定義五花八門，各有各的說法，如百度百科：

數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式（見圖）。

數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，數字化轉型成功才會得以實現

網上流傳這個數字化轉型的定義比較容易理解：

數字化轉型是利用數字化技術和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構的一種途徑與方法。

數字化轉型的目的：是實現企業業務的轉型、創新、增長。

數字化轉型的核心：是業務轉型。

數字化轉型的基石：是數字技術。

數字化轉型在企業戰略層面需要考通盤考慮，它并不是追求眼前利益的萬花筒。主要是運用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構。并且某機構做了一項研究：超過六成的企業高管表示只有經歷數字轉型的企業才能在下個五年中生存。

第二，通過數字化轉型與傳統信息化的比較，獲得對數字化企業的特征認知。

1、從本質上比較，傳統信息化是“人”驅動“IT系統”，“IT系統”是人的流程中的一環，所以“好不好”由人決定，IT系統只需要關注“有沒有”實現功能，即大功告成。而數字化的數字化的本質則是“IT系統”驅動“人”，人是系統流程中的一環，“好不好”由系統決定。

我們舉個線下店鋪的例子：

在傳統信息化時代，總部每天會要求門店店長提交第二天的銷售預測并據此給出要貨申請，通過POS錄入系統后臺。至于貨要得準不準，這是店長的能力經驗所決定的，系統只需要提供信息管理的功能即可。

而如今數字化的零售門店，銷售預測與要貨的動作逐漸要交給IT系統來做，人只需要保證這套系統所需要的數據是實時準確的即可。

2、從架構上比較，傳統的信息化架構是以流程線性自動化為核心。

而數字化企業是數據和業務能力服務化形成網絡聚合為核心，所以更需要互聯網廣泛應用的輕資產型的服務化應用技術架構。

3、從使用對象比較，傳統信息化的使用者是企業內部員工。

而數字化的使用者除了企業運營人員在很多時候是連接企業外部供應商，客戶或者潛在客戶，所以通過大數據和智能的能力建立更廣范圍的連接。

所以，通過5個方面的對比，發現數字化企業有以下特征：

1、具備數字化市場戰略和數字化運營能力。

2、渠道數字化和產品定制化。

3、業務智能化，實施按需而變的業務流程。

4、擁有敏捷的技術團隊和敏捷的業務組織。

5、數據驅動業務，而不是業務驅動數據。

6、微服務和DeveOps成熟都非常高。

第三，對數字化企業所具備的創新能力認知，企業需要做出以下五個方面的轉型：

1、領導力轉型，如果一把手、總經理、CEO不轉型，下邊再怎么推都會很困難。所以一定要有領導力轉型，認識到數字化轉型對于整個業務的價值所在。【其實這里有很少領導了解數字化轉型，需要引進數字化轉型的人才】

2、運營模式轉型，更多的來講如何提升效率、降低成本。運營效率的提升，企業收益的增多。

3、工作資源轉型，其實是人力資源轉型。每個企業作為老板都在想說，希望今年的銷售額增加20%，甚至50%，但是員工數量不增或者減少。顯然，業務增加20%，人力資源數量成正比也增加20%，每個人再漲工資，這個結果就是利潤率下滑。

所以都在想通過資源如何轉型，眾包、眾籌等等，如何利用信息技術整合更多的資源，這點就會變成特別關鍵。

4、全方位體驗轉型，特別是企業的用戶如果是消費者的話，體驗極為關鍵。

5、信息和數據轉型，未來很重要的一點，信息和數據未來產生的收入占總收入的百分比會成為未來轉型的一個目標，將可能作為考核IT部門一個很重要的指標。

上面幾個轉型跟業務范圍創新一一對應起來，說白了，通過5個方面的轉型，數字化企業也具備5個方面的創新能力：

領導力轉型對應決策模式

運營模式對應運營模式創新

工作資源對應生產模式

全方位體驗對應產品的服務

盈利模式對應信息和數據。

第四、通過以上數字化轉型的闡述，我們也可以發現數字化轉型給予了企業智能化的三個方面的賦能：

1、IT賦能：打造出輕量化/服務化PaaS、企業應用系統容器化、一站式敏捷IT開發與運維自動編排、IT資源最大化利用。

2、數據賦能：實現數據智能數據歸一、數據統一治理與服務、數據實體化融合、數據資產化。

3、AI賦能：賦予企業智能，改變線性的人為經驗決策，向基于大數據與算法模型的機器智能輔助決策，包括感知智能和認知智能。

第五、對數字化項目建設難度預測，以獲得數字化轉型難度的認知

橫軸：是每一項成為主流的時間，0—12個月，12—24個月，以及24—36個月，或者一年、兩年成為主流，也就是說企業里有百分之六七十都在用，我們稱為主流。

縱軸：更多的是對企業的影響面，越往上是影響整個企業，越往下是單一部門。圈越大表示越復雜，難度越大，實施起來成本也越高，圈越小則越簡單。

第一個點叫“數字化轉型投資”，宏觀來看，未來數字經濟將會占半壁江山，全球到2021年，數字經濟規模會達到45萬億，至少占全球經濟的50%左右，中國這個比例至少能達到55%，也就是說IT開支里面百分之六七十跟數字化轉型相關。

轉型的困難和障礙

最后，我們可以借某機構在2017年所做的數字化轉型調研報告，試圖說明關于數字化轉型的殘酷事實：很多公司經歷著徹底的失敗，或者正面臨著失敗的危險。

該機構在調研對象的400名美國高級管理人員中，有一大半認為他們的公司沒有成功地執行50%的戰略。有一大半人表示，他們公司的數字化轉型是在浪費時間。

在調研報告中，歸納出了以下在推動企業轉型的必要變革中存在一些具體的問題和困難：

1、對數字化轉型的意義缺乏共識

2、缺少首席執行官的足夠支持

3、 缺乏重點

4、抵制變革

5、 缺乏速度

6、人才缺失

7、整合的悲哀

8、數字護城河

9、資金緊張

10、缺乏連續性