數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是重點(diǎn)，同時(shí)也是痛點(diǎn)。

埃森哲與國(guó)家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心推出的《2021中國(guó)企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》顯示，2021年我國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果顯著的企業(yè)為16%。

麥肯錫發(fā)布的報(bào)告顯示，從行業(yè)來(lái)說(shuō)，即使是如高科技、媒體和電信這類(lèi)精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的成功率不超過(guò)26％。而在石油、天然氣、汽車(chē)、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，成功率僅在4％至11％之間。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底是什么？為什么失敗率這么高？今天小億就來(lái)和大家分享下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗原因，以及三大破局思路和四點(diǎn)建議。

01、如何定義數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IDC對(duì)其的定義是：利用數(shù)字化技術(shù)（例如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等）和能力來(lái)驅(qū)動(dòng)組織商業(yè)模式創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)重構(gòu)的途徑和方法即是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、增長(zhǎng)。

這里有兩點(diǎn)需要注意：第一是數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，第二是業(yè)務(wù)或商業(yè)模式重塑。其中業(yè)務(wù)重塑是根本目標(biāo)，而數(shù)字化技術(shù)只是工具和手段。

而企業(yè)數(shù)字化的核心，主要是三個(gè)方面：
第一是連接：萬(wàn)物互聯(lián)，解決人和人、人和物、物和物的連接問(wèn)題
第二是數(shù)據(jù)：連接后產(chǎn)生集成和協(xié)同，協(xié)同過(guò)程自然會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)
第三是智能：數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工和提煉，形成智能化分析應(yīng)用

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“要么僵化，要么進(jìn)化”倒逼很多企業(yè)走上數(shù)字轉(zhuǎn)型之路，但“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”也使得轉(zhuǎn)型成為很多企業(yè)的驚險(xiǎn)一躍。

這一躍是成功還是失敗，很難去進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一的界定：可能有的企業(yè)搭建起了一個(gè)數(shù)字化的基礎(chǔ)環(huán)境，配置了數(shù)字化人才，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自身制定的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)；可能有的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化的績(jī)效目標(biāo)，但沒(méi)有建立起數(shù)據(jù)思維、缺少數(shù)字文化、甚至業(yè)務(wù)決策與數(shù)據(jù)脫節(jié)……

但有一點(diǎn)可以幫助我們進(jìn)行判斷，那就是企業(yè)所進(jìn)行的這場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是否真正提升了其核心能力和價(jià)值。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型不達(dá)痛點(diǎn)、不促發(fā)展，那么就是失敗的。

02、數(shù)字化轉(zhuǎn)型五大失敗原因?
1.盲目轉(zhuǎn)型，方向不明
很多時(shí)候，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是先知先覺(jué)，而是環(huán)境倒逼。不乏很多企業(yè)在倒逼下痛則思變，加快轉(zhuǎn)型獲得成功，比如經(jīng)歷了2011年工程機(jī)械行業(yè)大滑坡后的三一重工。
但也有很多企業(yè)，在布局轉(zhuǎn)型前，并未找到未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)與重構(gòu)后的商業(yè)模式，在沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃的情形下匆匆入局轉(zhuǎn)型，對(duì)數(shù)字化的部署往往就是跟風(fēng)式或者孤島式。無(wú)方向性或者方向錯(cuò)誤的“小敲小打”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，難以觸及到轉(zhuǎn)型核心，失敗在所難免。

2.認(rèn)知不足，轉(zhuǎn)型乏力
數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常周期較長(zhǎng)，所以很多時(shí)候相對(duì)來(lái)說(shuō)，很難取得立竿見(jiàn)影的效果體現(xiàn)。
一些企業(yè)對(duì)于轉(zhuǎn)型效果的追求較為迫切，但是其衡量標(biāo)準(zhǔn)又是傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，而不是根據(jù)實(shí)際情況和部署計(jì)劃來(lái)進(jìn)行階段性、針對(duì)性的評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“轉(zhuǎn)型無(wú)效論”盛行，從而減少對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)投資，進(jìn)而轉(zhuǎn)型效果體現(xiàn)更慢，陷入惡性循環(huán)窘境。

3.部門(mén)隔墻，組織難變
這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的困境。要求敏捷、高效、創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對(duì)組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對(duì)于一些管理制度相對(duì)較為傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何根據(jù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)進(jìn)行企業(yè)組織制度的調(diào)整是一個(gè)兩難的選擇：原有基礎(chǔ)上修補(bǔ)可能造成數(shù)字化底座不牢，推倒重建可能又會(huì)造成傷筋動(dòng)骨。支撐轉(zhuǎn)型的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)建立不起來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型落地困難。

4.人才難覓，能力不足
人才是建設(shè)數(shù)字化能力的關(guān)鍵要素，也是重難點(diǎn)。企業(yè)要成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要一批具備不同層次、不同類(lèi)型能力的人才，提供支持。
然而這類(lèi)人才通常較為稀缺，導(dǎo)致從外部招聘難；而要從內(nèi)部培養(yǎng)的話，周期長(zhǎng)、難度大。缺少人才支持，數(shù)字化技術(shù)的價(jià)值難以充分釋放。

5.不夠“一把手”，或停留“一把手”
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手”工程，沒(méi)有高層的支持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開(kāi)展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長(zhǎng)的垂范帶動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)備數(shù)據(jù)收集、反饋服務(wù)的數(shù)字化。
但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業(yè)的一把手支持僅停留在管理層層面，對(duì)于數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃，也與業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)同感和認(rèn)知能力都是參差不齊的，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以在全組織層面進(jìn)行全面落實(shí)。

03、三大破局思路

每個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇到的主要困境雖然有著很強(qiáng)的共性，但每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的商業(yè)個(gè)體，每個(gè)企業(yè)的破局思路以及具體實(shí)施路徑都會(huì)因?yàn)榻M織差異性而有很多不同，所以也并不存在一個(gè)統(tǒng)一的方法論或者一套能直接復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，能夠指導(dǎo)企業(yè)避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，但從一些成功的案例中，我們可以找到一些破局思路。

1.漸進(jìn)派
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程。大刀闊斧的轉(zhuǎn)型可能也暗藏著更大的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，依據(jù)企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同應(yīng)用程度，可以采用一種漸進(jìn)式的轉(zhuǎn)型方案，幫助企業(yè)從數(shù)字化1.0，逐步進(jìn)化到數(shù)字化N.0的迭代。
美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迄今已十年：2012年，重構(gòu)IT系統(tǒng)，解決一致性問(wèn)題；2015年，建設(shè)智能工廠、數(shù)據(jù)平臺(tái)，系統(tǒng)移動(dòng)化；2016年，推動(dòng)“T+3”變革，拉通產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值鏈，面向用戶零售驅(qū)動(dòng)，壓縮每個(gè)周期的時(shí)間，打造柔性生產(chǎn)力；2016年以后，建立工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，全面數(shù)字化，全面智能化，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)；再之后，美的在數(shù)字化方面不斷進(jìn)階，由硬件思維轉(zhuǎn)向軟件思維，建立了“數(shù)字孿生”的智能工廠，將制造環(huán)節(jié)柔性化、精細(xì)化。
美的董事長(zhǎng)方洪波說(shuō)，在將來(lái)的某一天，隨著企業(yè)價(jià)值鏈高度的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務(wù)模式都得到改變，加之智能化的推動(dòng)，美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

2.穩(wěn)健派
對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇到的阻力很明顯：數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致傳統(tǒng)利益結(jié)構(gòu)的重新分配，而這恰恰是企業(yè)變革中最難突破的點(diǎn)。
就拿酒企來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)單品對(duì)分銷(xiāo)渠道依賴性極大，如果開(kāi)展直面客戶的數(shù)字化渠道轉(zhuǎn)型，勢(shì)必會(huì)面臨極大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。在這種境遇下，汾酒集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案就顯得穩(wěn)健許多。
它沒(méi)有選擇從傳統(tǒng)大單品入手，而是拆分出“竹葉青”這個(gè)新品牌，并委派了一位同時(shí)分管過(guò)生產(chǎn)技改和營(yíng)銷(xiāo)的管理者來(lái)負(fù)責(zé)。轉(zhuǎn)型過(guò)程中采取現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)方法，重新回到需求原點(diǎn)，不斷加碼數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)，基于新時(shí)代背景下消費(fèi)者的興趣偏好、行為方式、購(gòu)買(mǎi)路徑去重建新的商業(yè)模式、深入服務(wù)消費(fèi)者，直接和客戶聯(lián)系，建立長(zhǎng)期的渠道體驗(yàn)。

3.靈活派
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”不同于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，它的開(kāi)展需要企業(yè)多方面的能力重構(gòu)。如果僅通過(guò)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)能力從頭開(kāi)始建設(shè)，可能相對(duì)困難；但如果完全靠外部人員和技術(shù)，可能又會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人員參與不足，且較難保證后期轉(zhuǎn)型的核心命脈自主可控。對(duì)于此，中國(guó)一汽的靈活型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，是比較具有借鑒意義的。
中國(guó)一汽在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，通過(guò)自己的信息化公司——啟明，在消費(fèi)端和生產(chǎn)端靈活選擇自研、采購(gòu)或者合作開(kāi)發(fā)，選擇不同的技術(shù)供應(yīng)商用其所長(zhǎng)：使用釘釘進(jìn)行協(xié)同辦公，內(nèi)部研發(fā)搭建經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)（DMS）、借助騰訊推動(dòng)數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)。但在核心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）、產(chǎn)品研發(fā)管理（PLM），以及制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）上，一汽仍然選擇自主搭建或基于成熟工業(yè)軟件系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

啟明公司有1400多人，本身就承擔(dān)了集團(tuán)各個(gè)跨職能系統(tǒng)的建設(shè)，其開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購(gòu)和人力資源都已實(shí)現(xiàn)全覆蓋。通過(guò)部署行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的工業(yè)軟件，一汽對(duì)生產(chǎn)管理進(jìn)行了數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)了沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產(chǎn)，訂單交付周期縮短26%以上。在產(chǎn)品研發(fā)上，通過(guò)數(shù)字孿生的協(xié)同設(shè)計(jì)和虛擬仿真平臺(tái)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮減6個(gè)月以上。

04、四點(diǎn)建議

1.巧切入
數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的困境和阻力，可以預(yù)見(jiàn)又難以避免。如何讓轉(zhuǎn)型更易落地且更具成效，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，有時(shí)候可以幫助這個(gè)進(jìn)程事半功倍。
某集團(tuán)是穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)前列的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工4萬(wàn)多人，年產(chǎn)值過(guò)1000億。目前形成了以鋁業(yè)、紡織服飾、西海岸新區(qū)、金融、地產(chǎn)、教育、旅游、健康、航空等為主導(dǎo)的多產(chǎn)業(yè)并舉的發(fā)展格局。
基于該企業(yè)的現(xiàn)狀，億信華辰幫助該企業(yè)以數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與制度二者為基石切入點(diǎn)，以管理組織、流程和平臺(tái)三者為實(shí)現(xiàn)手段，實(shí)現(xiàn)物料主數(shù)據(jù)全面高效的管理。
經(jīng)過(guò)一年多的項(xiàng)目建設(shè)，該集團(tuán)利用億信華辰主數(shù)據(jù)管理軟件搭建的主數(shù)據(jù)平臺(tái)成功上線，建立了滿足各下屬公司業(yè)務(wù)需要的物資分類(lèi)和各屬性字段標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范模板，實(shí)現(xiàn)所有類(lèi)型主數(shù)據(jù)在主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)中統(tǒng)一管控。、

最終通過(guò)集中的數(shù)據(jù)管理和全面的數(shù)據(jù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)高效的數(shù)據(jù)利用和可靠的數(shù)據(jù)質(zhì)量，比如：第一，大幅度降低了物料重碼率，為降低庫(kù)存提供了保證；第二，滿足快速定位及查詢的需要，減少了無(wú)效操作時(shí)間，最終提高了工作效率，助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.巧借力
如果數(shù)字化基礎(chǔ)能力搭建不牢，就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)流通差、業(yè)務(wù)場(chǎng)景難落地等情況。但要建立起這樣的高標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化能力對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)并非易事，這個(gè)時(shí)候，借力外部技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品和外部專(zhuān)業(yè)人員，能更高效地幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
臨礦集團(tuán)是全國(guó)煤炭企業(yè)50強(qiáng)和山東省重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)之一。該集團(tuán)在2016年開(kāi)始建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，相繼完成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享、人力共享、設(shè)備共享、安全生產(chǎn)、黨建平臺(tái)及大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)，也面向集團(tuán)層面建了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)提供云中看板，讓領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，及時(shí)決策。?
但是由于各系統(tǒng)廠商不同，早期也沒(méi)有健全的數(shù)據(jù)治理體系，導(dǎo)致在數(shù)據(jù)使用過(guò)程中存在諸如數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)質(zhì)量低、數(shù)據(jù)資產(chǎn)利用率低等問(wèn)題，給數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成阻礙。
對(duì)于此，該集團(tuán)依托于億信華辰的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及自主研發(fā)的睿治數(shù)據(jù)治理平臺(tái)、億信ABI工具，并結(jié)合億信華辰數(shù)據(jù)治理專(zhuān)家的意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)了臨礦集團(tuán)人力、財(cái)務(wù)、安全、設(shè)備、媒質(zhì)數(shù)據(jù)從元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)資產(chǎn)編目、到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)自助分析全數(shù)據(jù)生命周期治理及應(yīng)用，建設(shè)了涵蓋人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、安全等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)級(jí)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)，提供各類(lèi)數(shù)據(jù)服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)一線業(yè)務(wù)人員對(duì)數(shù)據(jù)自助分析應(yīng)用，完成數(shù)據(jù)賦能。

3.重人才培養(yǎng)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵資源是人。
但如前文所述，相關(guān)人才稀缺，單靠招聘無(wú)法滿足其缺口。這個(gè)時(shí)候，更高效地進(jìn)行員工相關(guān)技能的培訓(xùn)，就成為許多企業(yè)的選擇。在崗實(shí)踐與培訓(xùn)相結(jié)合，大規(guī)模個(gè)性化學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)社區(qū)與學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)等，都是被驗(yàn)證過(guò)的行之有效的方式。
在全球擁有超過(guò)40萬(wàn)員工的德國(guó)博世公司，提倡的是“學(xué)習(xí)敏捷力”。博世長(zhǎng)期投入員工的能力提升，關(guān)注不同類(lèi)型員工的專(zhuān)業(yè)需求，打造定制化的學(xué)習(xí)項(xiàng)目和培訓(xùn)平臺(tái)。例如為技術(shù)員工提供虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）工具，幫助他們學(xué)習(xí)新技術(shù)和設(shè)備零部件的維修；為工廠主管提供藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，博世還鼓勵(lì)員工根據(jù)特長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)創(chuàng)作微課，共同豐富移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)。?

各行各業(yè)在轉(zhuǎn)型中的學(xué)習(xí)需求不同，并沒(méi)有固定的成熟模式，企業(yè)需要持續(xù)洞察業(yè)界先進(jìn)實(shí)踐，與專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)一起，不斷探索適合自己企業(yè)的能力提升路徑。

4.重文化培育
前路易威登首席數(shù)字官I(mǎi)an Rogers說(shuō)：“成敗的關(guān)鍵時(shí)刻，還得看企業(yè)組織企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，是否已經(jīng)接受了這將不是技術(shù)問(wèn)題而是企業(yè)文化變革的事實(shí)。企業(yè)文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提。”
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自上而下的，只有當(dāng)企業(yè)從高層到基層構(gòu)建起相應(yīng)的數(shù)字化文化，轉(zhuǎn)型才能順利進(jìn)行。企業(yè)的數(shù)字化文化應(yīng)是與企業(yè)本身的文化相融合匹配，讓組織發(fā)展與數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程保持一致，才能讓組織內(nèi)每個(gè)人達(dá)成充分的數(shù)字化認(rèn)知，從而助推轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

05、小結(jié)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重難點(diǎn)在于“轉(zhuǎn)型”，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，其效果的產(chǎn)生也是緩釋而長(zhǎng)久的。它并不是從0到1的技術(shù)項(xiàng)目的啟動(dòng)，而是從0到100的能力建設(shè)。

做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是為了提升資源配置的效率，提升企業(yè)利潤(rùn)；更是為了讓企業(yè)在發(fā)展基因中注入開(kāi)放、融合和可持續(xù)發(fā)展的元素，使得員工和合作伙伴們?cè)敢庾冯S，這樣不僅可以降低轉(zhuǎn)型中的諸多風(fēng)險(xiǎn)和隱性成本，還會(huì)增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的韌性。