時間的齒輪從未停止，轉(zhuǎn)眼間，互聯(lián)網(wǎng)時代也已緩緩邁入下半程，宏觀環(huán)境劇變、流量紅利消失…曾經(jīng)的“賦能者”本身也正在面臨越來越殘酷的行業(yè)競爭，內(nèi)卷盛行，“降本增效”已不僅僅是屬于傳統(tǒng)行業(yè)的獨有名詞，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也早已邁出了大象轉(zhuǎn)身的步伐。

而采購作為節(jié)約成本、提升利潤的核心環(huán)節(jié)正日益引起包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)者的日益關(guān)注，但當(dāng)技術(shù)手段不充分，還在依賴傳統(tǒng)的行政管理手段時，采購的效率十分低下。采購“上云”、走向數(shù)字化，已然成為企業(yè)的剛需。

然而，不同于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因其本身基因使得其采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型有其獨有的需求。比如在效率問題上，對于包括制造業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)而言，采購需求有提前期，本身的計劃性也較強，市場也比較穩(wěn)定，因此在交付時間上有一定的緩沖期。但由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化性極強，整體呈現(xiàn)短平快的特點，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有所謂的3T理論，today，tonight，tomorrow，即今天提出需求，明天就要滿足。因此，相對于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采購數(shù)字化對于敏捷性要求很高，挑戰(zhàn)很大。

小米集團作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型代表，隨著企業(yè)的高速發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速擴張，其采購網(wǎng)變得日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的線下手工式采購流程管理及協(xié)作方式已不能滿足內(nèi)部業(yè)務(wù)需求，如何在確保合規(guī)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)靈活管理及高效協(xié)作成為亟待解決的問題。從整體集團管控的角度，小米急需在采購方面提升采購能力、優(yōu)化采購流程及效率，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在此基礎(chǔ)上，小米集團于2019年7月成立采購委員會。該委員會相當(dāng)于小米集團采購序列的最高組織體系，由一位合伙人及兩位副主席組成，其主要工作是負責(zé)包括生產(chǎn)物資及非生產(chǎn)物資在內(nèi)的整體采購工作。

其中，非生采購最初涵蓋集團行政采購，即集團層面統(tǒng)一集采的物品，比如行政辦公類、后勤物業(yè)類、工程建設(shè)類，以及技術(shù)采購類。2020年向業(yè)務(wù)類采購做了部分拓展，逐漸覆蓋市場類采購、線下新零售類采購、服務(wù)類采購，以及目前涉及的海外類采購。

由于此前采取的是業(yè)采不分離的形式，由各業(yè)務(wù)部門自己負責(zé)業(yè)務(wù)類采購，但后來隨著小米的體量逐漸增大，業(yè)務(wù)拓展費用逐漸增多，考慮到此種模式存在一定風(fēng)險，調(diào)整為業(yè)采分離的形式，由集團市場采購部負責(zé)該類采購。

01

流程升級改造，從“線下“邁入“線上”

隨著集團采購業(yè)務(wù)的進一步拓展，對于效率提升的計劃也開始提上日程。此前，小米內(nèi)部一直都是采用如郵件及內(nèi)部的通訊工具等方式進行采購流程協(xié)作，除了合同審批及付款在線上進行外，其余環(huán)節(jié)均在線下手動進行。這就導(dǎo)致采購流程無法留痕，且因為文件多在本地，很難進行透明化的采購流程協(xié)作。加上各系統(tǒng)有獨立的審批流，使得整個采購流程無法實現(xiàn)閉環(huán)。總體而言，管理風(fēng)險較高，協(xié)作效率很低。

基于以上種種問題，2020年12月，小米正式啟動非生采購數(shù)字化項目，由小米集團采購委采購總監(jiān)李躍全權(quán)負責(zé)該項目。李躍認為項目無論從功能實現(xiàn)還是覆蓋范圍，都應(yīng)該分步驟、由點及面地層層推進展開。首先以中國區(qū)的采購系統(tǒng)為藍本進行立項，目標是實現(xiàn)如物料類、服務(wù)類等需求管理及招采流程的全流程線上化，在線上形成閉環(huán)。

02

選型階段，小米提出五點關(guān)鍵購買因素

出于對該項目的重視及前瞻性考慮，小米成立項目組，項目組人員囊括眾多業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、集團采購及市場采購部門的核心人員。經(jīng)過深度的市場調(diào)研，李躍對市場上主流的數(shù)字化采購解決方案供應(yīng)商進行了詳細地了解和對比。

具體到選型階段，小米主要關(guān)注產(chǎn)品邏輯、系統(tǒng)架構(gòu)、使用體驗、項目團隊及項目計劃這五點，而支出寶這家廠商很好地滿足了這五個關(guān)鍵購買因素。并且，支出寶“輕咨詢“的整體解決方案以及其模塊化、快速部署、快速迭代等能力，可以滿足小米及時響應(yīng)變化、快速調(diào)整策略并有效落地等敏捷性需求。

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項目具體實施，解決三大采購核心問題

決定與支出寶進行合作后，雙方立即開展具體的項目實施工作，小米采購數(shù)字化項目一共分三期進行，各期具體的內(nèi)容及效果價值如下表所示：

由于小米的業(yè)務(wù)龐雜，李躍認為采購邏輯與產(chǎn)品的結(jié)合非常重要，需要系統(tǒng)能實現(xiàn)很多定制化的復(fù)雜業(yè)務(wù)邏輯，這一點也在需求管理、招采管理及供應(yīng)商管理三個方面均有所體現(xiàn)。

首先，在需求管理方面，由于小米部門及人員眾多，當(dāng)需求提出的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)不知道由誰來負責(zé)的情況。因此，支出寶根據(jù)小米的實際情況在系統(tǒng)中設(shè)計了需求分配邏輯，具體體現(xiàn)為需求受理臺這一功能。

該功能會根據(jù)品類及金額的規(guī)則設(shè)定自動分配采購需求，且會自動對應(yīng)到采購人員的待辦事項里，采購人員可實時關(guān)注進度。比如小米要舉辦一個10周年店慶活動，需要采購一些定制的物料，通過需求自動分配功能，若金額低于10萬元則由業(yè)務(wù)部門自行采購，若金額高于10萬則會自動分配給相應(yīng)的采購經(jīng)理進行比選下單。

其次，在招采方面，小米業(yè)務(wù)邏輯同樣復(fù)雜。小米對于整個采購過程管控顆粒度很細，具體包括品類及項目等入圍資質(zhì)的審核、招采過程中技術(shù)或商務(wù)的具體規(guī)則、評委資質(zhì)要求、招采過程時間把控、談判策略等不一而足。

而這些，通過強大的功能模塊都一一得以實現(xiàn)。比如，小米市場有發(fā)布會這一品類，一般是通過年框形式與供應(yīng)商進行固定合作，但因為每次發(fā)布會方案都不一樣，經(jīng)常因為非標需求出現(xiàn)導(dǎo)致部分物料需要單獨購買，這就需要在采購過程管控中發(fā)起多次招采或者詢價。基于此種情況，支出寶在系統(tǒng)中添加了多次招采功能。并且為了實現(xiàn)多次招采情況下的預(yù)算管控，使其每次下單的金額不能超出對應(yīng)的定標金額，系統(tǒng)同時還添加了預(yù)算金額管控功能。

供應(yīng)商管理方面，小米同樣注重精細化管理。通過系統(tǒng)可將供應(yīng)商庫共分為4大類：儲備庫，臨時庫，正式庫，凍結(jié)庫，在供應(yīng)商的準入管理上，為不同品類的供應(yīng)商設(shè)置了不同的資質(zhì)準入條件，為供應(yīng)商準入審查提供了系統(tǒng)依據(jù)。

另外針對各個庫可以通過金牌或銀牌供應(yīng)商的分層，分別設(shè)定供應(yīng)商在招采、訂單等業(yè)務(wù)方面的年度交易上限以及單筆交易上限，這樣就可以更好地實現(xiàn)交易風(fēng)險把控。

04

緣何成功，小米具備幾點關(guān)鍵成功要素

該系統(tǒng)上線后，真正幫助小米實現(xiàn)了降本增效，具體體現(xiàn)為：

一、通過采購流程線上化提高了效率的同時也提高了整個流程的合規(guī)性；

二、通過梳理并規(guī)定各品類供應(yīng)商應(yīng)具備的資質(zhì)及入庫條件，能實現(xiàn)供應(yīng)商的快速篩選及匹配、降低人力成本、提高供應(yīng)商管理效率；

三、通過將采購與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行聯(lián)通，比如線下建店系統(tǒng)、線上戶外媒介系統(tǒng)、京東智采、ERP等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)完整閉環(huán)；

四、通過對特殊品類及場景的功能進一步升級擴充更好地提升了采購效率。

在實現(xiàn)了降本增效這一核心價值的基礎(chǔ)上，再加上采購系統(tǒng)對于終端使用人員十分友好等優(yōu)點，一期項目結(jié)束后，小米就將采購系統(tǒng)推廣至集團層面。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往會面臨很多挑戰(zhàn)，比如業(yè)務(wù)部門需求繁多、開發(fā)時間緊張、項目推廣阻力大等等。面對種種挑戰(zhàn)，小米和支出寶通過默契協(xié)作，積極溝通一一化解難題，成功實現(xiàn)了采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

此次采購項目的成功實施，李躍認為可以得出以下五點經(jīng)驗總結(jié)。

一、小米對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采購流程有自己的深度理解，且項目實施前對需求進行了清晰的梳理。比如其認為采購形式并不重要，關(guān)鍵是采購邏輯。基于此，小米并未在非生采購數(shù)字化中將采購商城作為首選，而是將實現(xiàn)采購復(fù)雜邏輯作為第一需求。

二、項目立項后，小米花了大量時間進行了詳細的市場調(diào)研，將市面上傳統(tǒng)采購及互聯(lián)網(wǎng)采購兩類主流廠商都進行了深入了解。且在具體選型階段，小米能夠清晰的列出關(guān)鍵購買因素，并通過嚴謹?shù)恼型稑肆鞒踢M行詳細的廠商能力考察評估，以保證中標廠商具備充分的能力。

三、內(nèi)部高度重視。此項目由小米采購的最高機構(gòu)-集團采購委主持，并成立項目組，包括核心業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、集團采購及市場采購部門等相關(guān)部門核心人員。

四、充分溝通，相信并尊重支出寶的專業(yè)能力。比如當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出某個具體需求時，支出寶考慮到具體的實施效果從而有所堅持時，小米會尊重廠商的專業(yè)建議。

五、整個項目規(guī)劃清晰，對輕重安排及拓展節(jié)奏把控得十分到位。

2022年，小米在持續(xù)對相關(guān)功能進行優(yōu)化的同時會繼續(xù)加強與更多的業(yè)務(wù)部門進行對接。同時，基于此前兩期的良好反饋，小米計劃將該系統(tǒng)在區(qū)域及業(yè)務(wù)層面都進行更深的拓展，在采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型上更近一步。