1.1-IT部的職能

當(dāng)一個企業(yè)軟硬件都很少，人數(shù)很少，規(guī)模很小的時候是不需要有IT部門的。我把軟硬件放在第一位，因為IT的具體工作是圍繞網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、終端硬件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)來展開的。所以，當(dāng)這些很少的時候這個職能就可以忽略不計。

當(dāng)一個企業(yè)到了一定的規(guī)模，有了網(wǎng)絡(luò)、有了服務(wù)器、有了系統(tǒng)、有了數(shù)據(jù)，那么就需要有人來管。從企業(yè)戰(zhàn)略分解的角度來看，對傳統(tǒng)的制造、零售等企業(yè)而言（除非創(chuàng)新型公司IT承擔(dān)經(jīng)營性的職責(zé)），IT是戰(zhàn)略落地的底盤，是為所有的部門提供更高效的完成戰(zhàn)略目標(biāo)的工具和抓手，是衡量整個業(yè)務(wù)及管理過程是否有效的抓手。

所以，對傳統(tǒng)企業(yè)IT部的定位是：IT部是一個IT規(guī)劃和運營支撐的部門。

1.2-IT規(guī)劃：

IT的項目建設(shè)，數(shù)據(jù)積累是一個長期的過程，對企業(yè)來說投入巨大。所以IT的項目建設(shè)是需要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的落地去統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施的。這件事情并不容易做。因為一方面需要對戰(zhàn)略和組織有充分的理解，要考慮戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，變化，需要有一定的靈活性又要保證連續(xù)性，對業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，還要適當(dāng)考慮IT技術(shù)本身發(fā)展。

1.3-運營支撐：

所謂的運營支撐，基本上是要做好以下幾件事情

A，安全穩(wěn)定運營：

無論是網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備，這些日益成為企業(yè)運營的必備工具，智能設(shè)備越來越多的成為生產(chǎn)工具，那么確保其安全穩(wěn)定成為最重要的職能之一。每個企業(yè)對系統(tǒng)的故障和宕機的容忍程度是不一樣的，所以取決于企業(yè)對這些內(nèi)容的依賴程度，來評估這個職能的重要性。

B，提升及規(guī)范運營效率：

網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備存在的價值是為了提升企業(yè)整體的運營效率。把“規(guī)范”這個詞也加入進來，是因為在系統(tǒng)中走的業(yè)務(wù)流程，是固化的，起到了把企業(yè)制度及規(guī)范落地的作用。有了系統(tǒng)的規(guī)范，企業(yè)的日常運營才不會是人治而是“法”制。日常企業(yè)運營流程的規(guī)范化，本身就可以提升企業(yè)的運營效率，可以把事務(wù)性的工作交給系統(tǒng)去處理騰出更多的精力和腦力來關(guān)注異常。

C，IT軟環(huán)境的建設(shè)：

任何的投入，企業(yè)都希望產(chǎn)出實效。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話，要產(chǎn)出實效并不僅僅在系統(tǒng)或者軟件本身。

我打個比方，如果你買了一部手機，但你不會用，那么這個手機有價值嗎？所以手機的價值并不是手機本身，針對智能手機，除了通訊基本功能外，通過各種APP，還給你帶來了資訊，娛樂等一些列的價值。

那么，IT的軟環(huán)境的建設(shè)包括了兩個層級的含義：

讓用戶會用，了解基本功能，了解各種軟件怎么用的。

更深層次的要告知用戶，怎么要把一個業(yè)務(wù)問題，轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)可分析的問題來通過系統(tǒng)和報表、數(shù)據(jù)來跟蹤和測量問題是否得到解決。

所以，IT軟環(huán)境建設(shè)中一項具體的工作就是培訓(xùn)。

IT的職責(zé)和核心，無論網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備都All In One就是要產(chǎn)出實效。其實，效率也是實效的一個體現(xiàn)。

1.4-IT部門

在上面我們已經(jīng)把IT部門需要承擔(dān)的職能講清楚了，那么IT部門是需要獨立存在嗎？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門？

要回答這個問題，還是要回到戰(zhàn)略落地和組織體系的構(gòu)建問題上。組織體系的設(shè)計，也是要圍繞更高效的完成企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)落地去考慮的。這還是一個效率問題。這里講的效率是指組織內(nèi)溝通和協(xié)調(diào)的效率。

當(dāng)然就組織建設(shè)而言，因為有人的問題，所以不僅僅是理論上的組織構(gòu)架，還要考慮的諸多因素。但組織要發(fā)展，構(gòu)架就是應(yīng)該隨需而動。

部門職責(zé)落地數(shù)字化思考

部門職責(zé)落地，數(shù)字化要考慮兩個方面：

一個是從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)完達的量化。

一個是過程管控中的流程化規(guī)范化。

2：IT部體系建設(shè)

有了部門職責(zé)，有了崗位劃分的原則，那么具體在IT部內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)該如何組織？具體崗位應(yīng)該如何設(shè)置？人員應(yīng)該如何安排呢？今天我們繼續(xù)探討。

在上一篇中，已經(jīng)提到，崗位設(shè)置的原則應(yīng)該是因事設(shè)崗，同時也講到了要充分考慮成本效率及領(lǐng)導(dǎo)者的價值問題。今天我們具體來談?wù)劸烤箲?yīng)該如何來組織IT部門的崗位和人。

2-1:IT部的崗位設(shè)置

剛剛工作的時候，我記得有這么一句話來描述IT部：只要跟電腦相關(guān)的，都跟IT部有關(guān)。意思就是說，跟電腦相關(guān)的問題，就找IT部解決。所以就引出了這樣的一些工作（事情）和崗位：

基礎(chǔ)（桌面）運維：電腦壞了，無論是軟硬件，都歸你管。

網(wǎng)絡(luò)管理：跟機房，網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)器相關(guān)，都歸你管。

系統(tǒng)運維：有了大型的應(yīng)用系統(tǒng)，比如ERP，為了確保系統(tǒng)運行正常，系統(tǒng)運維自然就產(chǎn)生了。

項目管理：公司要有信息化項目的建設(shè)，項目管理應(yīng)運而生。

軟件開發(fā)：有一些軟件開始由自己開發(fā)了，那么軟件開發(fā)崗位自然就需要了。

數(shù)據(jù)分析：如果系統(tǒng)沉淀了數(shù)據(jù)，企業(yè)對數(shù)據(jù)開發(fā)利用的要求越來越高，數(shù)據(jù)建模和分析的事情就來了。

你會發(fā)現(xiàn)，要做的事情種類越來越多，崗位自然也越來越多；企業(yè)對數(shù)字化應(yīng)用水平越高、對IT的依賴度越高，IT要做的事情也會越來越多。這是符合因事（一類事情）設(shè)崗的原則的。

2-2:公司的組織規(guī)模和成長階段: 決定了IT部門的崗位設(shè)置及組織架構(gòu)。

其實不僅僅是IT的部門，應(yīng)該說公司所有的部門的構(gòu)建都是由公司組織規(guī)模和成長階段決定。

需求是一點點產(chǎn)生的，公司也是一點點成長起來的。職能部門是內(nèi)部需求導(dǎo)向的。因為被需要才會有部門存在的價值。我想大家都經(jīng)歷過崗位逐步增長部門逐步發(fā)展的過程。

人、組織模式與崗位的關(guān)系我想很多人都會為這些問題困擾：

是因人設(shè)崗還是以崗定人？

是要建立橫向崗位小組還是縱向協(xié)同小組？

2-3: 因人設(shè)崗還是以崗定人

因人設(shè)崗還是以崗定人看似兩個相反的考慮方向，但是如果你把這兩個對立起來其實想法就已經(jīng)錯了。這應(yīng)該是兩個相關(guān)因素。崗位跟人是無法分割開來考慮的。

舉兩個例子：

如果我們把幾個類型的工作放在一個崗位當(dāng)中，去招人的時候都招不到合適的人，你會怎么辦？肯定就把幾種類型的事情分開，把人先招進來。

如果公司起始的時候就是什么都要干，而恰巧有人都能干，而且因為公司小，工作量并沒有到達所謂的飽和層級，那么我們會怎么做？那就先干吧，也不用考慮一定要分成兩個崗位那么復(fù)雜。

當(dāng)然，因為人是一個變化因素，而事情是一個確定性的因素，那么就事情來歸類設(shè)置崗位會相對容易一些，以不變應(yīng)萬變。當(dāng)然，這并不是絕對的。

2-4：橫向崗位小組還是縱向協(xié)同小組

所謂橫向崗位小組更像一種職能制組織架構(gòu)。意思是把一類崗位的人放在一個小組。比比如把所有的基礎(chǔ)（桌面）運維的人安排在一個小組。

而縱向協(xié)同小組，就是把基礎(chǔ)（桌面）運維，系統(tǒng)運維，項目實施等各崗位放在一個小組，而同時有多個這樣的小組。

其實這也沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)答案。我的觀點是這樣的：首先還是看企業(yè)本身的規(guī)模和業(yè)務(wù)類型的復(fù)雜度。

如果是較為單一的業(yè)務(wù)類型和組織模式，可以建立橫向的小組。針對具體的項目可以臨時組織縱向的協(xié)同小組。

如果是較為復(fù)雜的集團型的業(yè)務(wù)類型和組織模式，那么適合建立縱向的協(xié)同小組去更好的貼合業(yè)務(wù)。當(dāng)然，也不能忽略同一性質(zhì)崗位人員的橫向?qū)W習(xí)和知識共享。

3：思考問題的邏輯（Why-How到PDCA）

今天在召開部門會議，有幾個同事發(fā)言，我總是想在大家的發(fā)言之后補充幾句。后來發(fā)現(xiàn)因為很多小伙伴的發(fā)言上來就說某件事情是這么做的，對聽者來說，經(jīng)常會出現(xiàn)一個斷層，因為不知道為什么要做或者說目標(biāo)是什么。所以要把一件事情講清楚或者想清楚，應(yīng)該是一個從Why到How的過程。也就是我們經(jīng)常說的來龍去脈。

今天我們沿著成功企業(yè)的頂層公式：企業(yè)成功=文化 x 戰(zhàn)略 x 組織能力?來說說部門的組織及能力建設(shè)問題。

一個部門要建設(shè)成什么樣子，是部門本身的問題嗎？No，因為組織或者部門的存在本身是跟企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系的。所以，我們需要首先問Why？由Why引申出一個部門的定位問題。所以我喜歡在部門職責(zé)的第一句話是部門定位。盡管是一句簡單的話，但寫出來并不容易。

有了定位自然而然就是How的問題，我們應(yīng)該怎么做。在講具體做之前，也引入一個通用的PDCA的管理學(xué)方法。組織體系及能力的打造，其實就是一個PDCA的過程。意思是先P計劃（策劃），D執(zhí)行，C檢查，A找出問題，然后又回到P。

在做PDCA的時候，需要有個時間序列的維度。意思是從企業(yè)的整體運作來說，可以按照年度為一個大的時間節(jié)點，內(nèi)部的具體事項根據(jù)需要可以再根據(jù)不同的情況細分節(jié)奏。

3-1：計劃（策劃），策劃什么？

組織的策劃，就是組織設(shè)計的過程，包括部門職責(zé)，部門內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，人才結(jié)構(gòu)設(shè)計。然后是崗位設(shè)計，崗位勝任力的設(shè)計，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。

這里的部門職責(zé)和崗位職責(zé)指的是根據(jù)戰(zhàn)略對部門的要求（部門定位），部門具體要做的事。而對組織來說，這些事是具體要有人來做的，所以才會有勝任力及考核標(biāo)準(zhǔn)的事情。目的是為了用合適的人用正確的方法做好事情。

3-2：執(zhí)行，做什么、如何做？

有了以上的標(biāo)準(zhǔn)，就可以開始進入一個循環(huán)。執(zhí)行的過程就是做事情，來達成目標(biāo)。要做的事情，從大的來說就是部門職責(zé)和崗位職責(zé)中描述的。當(dāng)然，具體的事情如何去做，就每件事情來說本身也是一個PDCA的小循環(huán)。

3-3：檢查？

檢查其實很好理解，就是通過我們設(shè)定的考核指標(biāo)來評判人的勝任力問題。

用勝任力和考核指標(biāo)來評判某個人是否勝任這個崗位，這是一種結(jié)果導(dǎo)向的思考方式。

當(dāng)然，檢查并不是一個時間點，而應(yīng)該是貫穿到過程中的。

3-4：之后的行動是什么？

檢查的結(jié)果無非是做出決定并指導(dǎo)進入下一個循環(huán)。

如果是完全勝任的，應(yīng)該被提拔；如果是能力不足的，應(yīng)該被培養(yǎng)；如果是無法勝任的，應(yīng)該被淘汰；如果是沒有人來做這個崗位的事情了，應(yīng)該招聘。

這里自然而然引申除了人力資源中講到的選、育、用、流的很多具體的事情

3-5：組織體系，讓一群人在一起高效的做事

過了年上來，手上的項目幾乎都沒有完全開始。所以近期聽了阿里的組織建設(shè)課程，看了《華為的灰度管理法》。喜歡有體系的學(xué)習(xí)，有了體系就有了索引，可以把組織體系從頭到尾梳理一下。

組織體系的建設(shè)包括設(shè)計和運營兩個部分，具體包括：

業(yè)務(wù)分析：決定了組織結(jié)構(gòu)要做成什么樣子可以滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需求

組織設(shè)計：包括了部門職責(zé)和崗位職責(zé)的設(shè)定，以及人才的結(jié)構(gòu)。意思是需要把合適的人放到合適的崗位上去為企業(yè)做需要的他做的事情。

建立對人的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)：意思是怎么來持續(xù)評估這個人是否勝任？

持續(xù)做好人的工作，并根據(jù)組織需求進行提、培、換、招。

從業(yè)務(wù)分析到組織設(shè)計，是Why-How過程。所以即使同一個部門的名稱，同一個崗位的頭銜，在不同的組織中，職責(zé)都是不一樣的。

以上內(nèi)容是一個PDCA的管理模型。組織設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)的建立，是P的部分。

任何一件事情要做好，都有兩只手。有一次在日本老師商品企劃的培訓(xùn)課上聽到有關(guān)Hard和Soft這兩個詞，很受啟發(fā)。那么企業(yè)的生存和發(fā)展，在內(nèi)部的組織體系建設(shè)中，上面講到的就是Hard的部分，那么Soft是什么？我的理解就是企業(yè)文化的部分。

曾經(jīng)思考過這么一個問題，我們什么時候需要做組織體系的建設(shè)？畢竟管理是有成本的。總結(jié)兩個字：規(guī)模

當(dāng)企業(yè)到達了一定的規(guī)模，就需要做組織體系的設(shè)計和建設(shè)。規(guī)模可以通過銷售額來衡量，也可以通過人數(shù)來衡量。

所以有人說，華為在從10億到100億的增長過程中，是通過治理結(jié)構(gòu)，組織力來支撐其增長的。而我們?nèi)粘Ｏ氲降氖侨硕嗔吮仨氁埽駝t人浮于事、效率低下。當(dāng)然還有很重要的一點就是老板的價值觀，他的信仰。

4：組織的數(shù)字化

組織體系的建設(shè)離不開數(shù)字化，舉一個最簡單的例子，評價標(biāo)準(zhǔn)是一種客觀的存在，這個客觀通常是通過量化來實現(xiàn)的。

IT部門在大多數(shù)公司作為一個職能部門，它提供的是服務(wù)和產(chǎn)品兩個部分。我們提供的網(wǎng)絡(luò)管理，基礎(chǔ)運維，系統(tǒng)運維，項目管理等等都是服務(wù)。而我們開發(fā)的用于企業(yè)日常運營的軟件就是產(chǎn)品。大多數(shù)IT部門還是以服務(wù)為主。

根據(jù)之前講到的IT部門組織建設(shè)中的各項內(nèi)容，我們來聊聊IT部的日常運營，日常的運營應(yīng)該說是分為人和事兩個部分。今天我們講事的部分。人的部分放到后面去講。因為講人必定會牽連到事，在組織體系中人是為做事情服務(wù)的，當(dāng)然，過程中，人也完成了自我成長。所以組織和人其實是密不可分的。

IT部的日常運營，很多時候是跟軟件和硬件打交道。這些都是運營的工具，IT部門跟其他部門不同的是，沒有工具它是無法運營的，也是我們經(jīng)常開玩笑說：IT部的每個人都應(yīng)該是唯工具論的人，這是一種職業(yè)素養(yǎng)。但也正是因為這樣，往往會給我們造成工具陷阱。對IT部門來說，工具也只是工具，光有工具是不夠的，運營同樣需要制度、規(guī)范、流程來保障，需要溝通協(xié)調(diào)。從某種意義上說，IT部更容易造成“人治”，因為很多被一般管理用于“法治”的系統(tǒng)、流程，在后臺因為有了Administrator的權(quán)限，是可以被人為修改的。

在組織體系建設(shè)中，我們著重來講講運營-事與績效掛鉤的問題。

5：IT績效管理

組織特定時間維度下的戰(zhàn)略目標(biāo)---（分解）---部門職責(zé)---（分解）---每條職責(zé)線特定時間維度下的要完成的具體工作---目標(biāo)（績效指標(biāo)）---日常的事件運營過程和結(jié)果---（評估與績效指標(biāo)的偏差）---形成的績效結(jié)果---推動下一輪改進計劃及具體方法手段。

舉例說明：

戰(zhàn)略目標(biāo)：公司在年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要完成XXX銷售業(yè)績XXX利潤指標(biāo)。

績效指標(biāo)：在IT部的職能中一定會有保證各系統(tǒng)安全穩(wěn)定運營這一項。這一項就是一個績效指標(biāo)。因為如果IT部門不能確保各類系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運營，那么就會影響到各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)完達；因為如果今天郵件系統(tǒng)出故障了，業(yè)務(wù)部門無法按時與客戶聯(lián)系，如果今天業(yè)務(wù)系統(tǒng)出故障了，影響了銷售的發(fā)貨時效。所以，安全穩(wěn)定運營就是一個績效指標(biāo)。

5-1：日常運營事項分解：

具體的事：

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器巡檢及定期的巡檢報告的出具，問題的整改

防病毒系統(tǒng)的巡檢和問題電腦的處理

安全意識的培訓(xùn)

具體的規(guī)章制度：

故障通報機制的建立

軟件交付過程中的安全評估機制

安全設(shè)備配置調(diào)整的安全評級及審核機制

其實要確保安全穩(wěn)定運營，這是非常難的一個指標(biāo)。圍繞這個目標(biāo)，我們有些是用工具去做好防范工作，同時需要依靠人去對工具所檢測的結(jié)果去進行跟蹤處理，還要防范人為的失誤等等。

要很好的完成這個目標(biāo)，就是需要不斷去主動防御，查漏補缺。所以從績效角度來說，我們?nèi)ジM做了幾件事情是毫無意義的。所以，相對比較適合做的是負向的指標(biāo)。意思就是說無安全問題發(fā)生就是滿分的績效，而有安全故障發(fā)生，績效直接做扣減。

當(dāng)然，我們一直在強調(diào)，績效的目的是為了改善，所以即使無安全問題發(fā)生，我們還是需要去做過程的跟進，意思是在過程中需要不斷的去追問具體做了哪些防范的工作？這些工作夠了嗎？

5-2：思考

時間維度與績效指標(biāo)：

不同的時間維度，績效指標(biāo)是可以變化的。因為企業(yè)在不同時間維度下的戰(zhàn)略是在變化的。

目標(biāo)與績效指標(biāo)：

不是所有的職能目標(biāo)都要作為績效指標(biāo)的。績效指標(biāo)的設(shè)定要符合簡單原則。

績效指標(biāo)設(shè)定的兩個方向：

績效指標(biāo)在設(shè)定的時候是可以有正向加分法和負向減分法兩種的。指標(biāo)的設(shè)定本身就是把運營量化的一個過程。

最后還是需要強調(diào)：在職能部門的日常運營和考核的過程中，追蹤過程比考核結(jié)果更重要。

為什么是績效

在組織體系的建設(shè)中，績效是一個繞不開的話題。但我們應(yīng)該知道，績效的目的對企業(yè)來說是為了讓團隊步調(diào)一致的完成組織目標(biāo)，同時也是幫助員工成長。

5-3：員工/組織/公司

一個組織一個部門，是一個團隊，不是一個團伙。一個團隊就需要有一致的目標(biāo)，一致的行動準(zhǔn)則。我們上面講的部門職責(zé)、崗位設(shè)置是希望大家有一個共同的目標(biāo)并分工協(xié)作以更高的效率去完成目標(biāo)。績效管理就是為了保障我們可以走在正確的路上。并且有一個對意識、能力、結(jié)果衡量的準(zhǔn)繩。

員工如何與公司及部門一路同行？

A，通過企業(yè)文化及價值觀，讓大家想到一起。

B，通過績效管理，薪酬福利制度，讓大家做到一起。

C，不斷提升員工的能力，讓員工與企業(yè)共同成長。

績效管理最大的誤區(qū)

說到績效，大家首先想到的是每月，每季度，每年度的績效考評的分數(shù)，畢竟這是直接跟收入、晉升掛鉤的。但這正是對績效管理最大的誤解。

績效管理是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工，而不僅僅是為了考核結(jié)果。

所以，績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計和過程是我們重點要花費精力去做的事。指標(biāo)體系的設(shè)計有方法有套路，但是績效管理的過程卻是因事而異，因人而異的。因為我們正是通過績效指標(biāo)，在過程中結(jié)合具體的事去幫助員工提升能力，達成績效目標(biāo)的。

5-4：職能部門的績效體系如何來設(shè)計？

職能部門無法用銷售業(yè)績這樣顯而易見的指標(biāo)來進行考核，所以很多企業(yè)最后的考核都成了形式。

通常意義上，我們有四種績效體系可以參考：

OKR，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法；

PBC，個人業(yè)績承諾；

BSC，平衡記分卡；

KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)；

我們究竟應(yīng)該參考哪一種方法，這跟企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)、價值觀，人員的素質(zhì)等都有關(guān)系。就傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門來說，可以結(jié)合OKR和KPI來進行。

我比較認同阿里的一句話：價值觀好的員工績效一定也會好。一味的通過制度和流程完善去實施管理，會造成事無巨細的固定思維模式而使得員工沒有責(zé)任心。所以在指標(biāo)體系的建設(shè)中，需要有價值觀的部分，也需要有業(yè)績的部分。圍繞“量化”這個關(guān)鍵詞進行。

價值觀評價似乎是主觀的，如何來“量化“？

這里的“量”大家首先可以考慮臺階，每一個臺階就是“量”，在評價是否到達這個臺階的時候，可以用具體的事情來印證和說明。具體的事情也是“量”（可以參考阿里的價值觀考核體系）

業(yè)績部分是可以直接“量化“的部分。

就IT部門來說，可以有正向和負向兩種方式結(jié)合。

比如針對安全這樣的指標(biāo)，可以直接給一定的分值，如果出了安全事故作為負向的扣分方式。

正向的部分可以是項目，功能改善，培訓(xùn)，知識貢獻等等。跟具體的流程和事項掛鉤就可以量化起來。

從績效的設(shè)計到過程是一個花費管理成本的過程，所以不宜太過復(fù)雜。

5-5：職能部門的績效過程如何來做？

績效的過程，也是一個PDCA的循環(huán)過程。

P：計劃來源于目標(biāo)。

D：過程中進行輔導(dǎo)。

C：反饋面談，績效考核。

A：達成共識，共同制定下一步改進計劃。

這里的關(guān)鍵是輔導(dǎo)和面談并達成共識。

針對結(jié)果，要對員工進行提拔、培養(yǎng)、替換、招聘。這是一個更大的循環(huán)過程。

6：IT部組織與職能

在科層制的傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，一般企業(yè)對部門的劃分可以劃分為經(jīng)營性部門、職能（服務(wù)）性部門這兩種類型的部門。對制造企業(yè)來說，也會分為經(jīng)營性部門，研發(fā)設(shè)計部門，供應(yīng)鏈部門，職能（服務(wù)）部門。但不管怎么劃分，IT部基本上是歸為職能（服務(wù)）部門。

企業(yè)戰(zhàn)略被分解和落實到部門，才會形成部門的職責(zé)。意思是部門存在的價值是被戰(zhàn)略落地所需要，為戰(zhàn)略服務(wù)。就職能部門而言，大家很容易想到的是財務(wù)就是管好錢，人力資源就是管好組織和人。這就是傳統(tǒng)的每個企業(yè)都會有的職能部門。那么問題來了，IT部門在企業(yè)中的職能究竟應(yīng)該是什么？究竟應(yīng)該干什么？這似乎是不太明確的。而且在我的理解中，IT部門的職能是隨著企業(yè)的不同階段，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而不斷變化的，呈現(xiàn)出的內(nèi)容或許會截然不同。

6-1: IT部的職能

當(dāng)一個企業(yè)軟硬件都很少，人數(shù)很少，規(guī)模很小的時候是不需要有IT部門的。我把軟硬件放在第一位，因為IT的具體工作是圍繞網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、終端硬件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)來展開的。所以，當(dāng)這些很少的時候這個職能就可以忽略不計。

當(dāng)一個企業(yè)到了一定的規(guī)模，有了網(wǎng)絡(luò)、有了服務(wù)器、有了系統(tǒng)、有了數(shù)據(jù)，那么就需要有人來管。從企業(yè)戰(zhàn)略分解的角度來看，對傳統(tǒng)的制造、零售等企業(yè)而言（除非創(chuàng)新型公司IT承擔(dān)經(jīng)營性的職責(zé)），IT是戰(zhàn)略落地的底盤，是為所有的部門提供更高效的完成戰(zhàn)略目標(biāo)的工具和抓手，是衡量整個業(yè)務(wù)及管理過程是否有效的抓手。

所以，我對傳統(tǒng)企業(yè)IT部的定位是：IT部是一個IT規(guī)劃和運營支撐的部門。

6-2: IT規(guī)劃

IT的項目建設(shè)，數(shù)據(jù)積累是一個長期的過程，對企業(yè)來說投入巨大。所以IT的項目建設(shè)是需要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的落地去統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施的。這件事情并不容易做。因為一方面需要對戰(zhàn)略和組織有充分的理解，要考慮戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，變化，需要有一定的靈活性又要保證連續(xù)性，對業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，還要適當(dāng)考慮IT技術(shù)本身發(fā)展。

運營支撐：

所謂的運營支撐，基本上是要做好以下幾件事情

A，安全穩(wěn)定運營：

無論是網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備，這些日益成為企業(yè)運營的必備工具，智能設(shè)備越來越多的成為生產(chǎn)工具，那么確保其安全穩(wěn)定成為最重要的職能之一。每個企業(yè)對系統(tǒng)的故障和宕機的容忍程度是不一樣的，所以取決于企業(yè)對這些內(nèi)容的依賴程度，來評估這個職能的重要性。

B，提升及規(guī)范運營效率：

網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備存在的價值是為了提升企業(yè)整體的運營效率。把“規(guī)范”這個詞也加入進來，是因為在系統(tǒng)中走的業(yè)務(wù)流程，是固化的，起到了把企業(yè)制度及規(guī)范落地的作用。有了系統(tǒng)的規(guī)范，企業(yè)的日常運營才不會是人治而是“法”制。日常企業(yè)運營流程的規(guī)范化，本身就可以提升企業(yè)的運營效率，可以把事務(wù)性的工作交給系統(tǒng)去處理騰出更多的精力和腦力來關(guān)注異常。

C，IT軟環(huán)境的建設(shè)：

任何的投入，企業(yè)都希望產(chǎn)出實效。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話，要產(chǎn)出實效并不僅僅在系統(tǒng)或者軟件本身。

我打個比方，如果你買了一部手機，但你不會用，那么這個手機有價值嗎？所以手機的價值并不是手機本身，針對智能手機，除了通訊基本功能外，通過各種APP，還給你帶來了資訊，娛樂等一些列的價值。

那么，IT的軟環(huán)境的建設(shè)包括了兩個層級的含義：

讓用戶會用，了解基本功能，了解各種軟件怎么用的。

更深層次的要告知用戶，怎么要把一個業(yè)務(wù)問題，轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)可分析的問題來通過系統(tǒng)和報表、數(shù)據(jù)來跟蹤和測量問題是否得到解決。

所以，IT軟環(huán)境建設(shè)中一項具體的工作就是培訓(xùn)。

IT的職責(zé)和核心，無論網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、設(shè)備都All In One就是要產(chǎn)出實效。其實，效率也是實效的一個體現(xiàn)。

6-3: IT部門

在上面我們已經(jīng)把IT部門需要承擔(dān)的職能講清楚了，那么IT部門是需要獨立存在嗎？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門？

要回答這個問題，還是要回到戰(zhàn)略落地和組織體系的構(gòu)建問題上。組織體系的設(shè)計，也是要圍繞更高效的完成企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)落地去考慮的。這還是一個效率問題。這里講的效率是指組織內(nèi)溝通和協(xié)調(diào)的效率。

當(dāng)然就組織建設(shè)而言，因為有人的問題，所以不僅僅是理論上的組織構(gòu)架，還要考慮的諸多因素。但組織要發(fā)展，構(gòu)架就是應(yīng)該隨需而動。

部門職責(zé)落地數(shù)字化思考

部門職責(zé)落地，數(shù)字化要考慮兩個方面：

一個是從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)完達的量化。

一個是過程管控中的流程化規(guī)范化。

7：崗位職責(zé)

在公司的組織體系建設(shè)中，需要規(guī)劃公司的組織架構(gòu)。那么就一個部門來說，針對部門職責(zé)的落地，也需要對崗位設(shè)置進行規(guī)劃

前一篇我們講到了部門職責(zé)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同，戰(zhàn)略的落地需要部門去承接，那么就會形成部門的職責(zé)。今天我們繼續(xù)來談?wù)剭徫辉O(shè)置。從某種意義上來說，崗位應(yīng)該是一個在組織中的最小單位。從扁平化管理的角度來說，甚至可以說不需要部門可以直接落實到崗位。以一個項目為例，項目往往會形成一些橫向的臨時性組織，那么這些項目組織就是以崗位組成的。

崗位設(shè)置不僅僅是崗位本身，還需要考慮崗位間的關(guān)系，也就是崗位圖譜。

崗位圖譜就是內(nèi)部崗位間的關(guān)系，也包括對外連接的關(guān)系。決定了內(nèi)部溝通對象及外部溝通對象。

崗位設(shè)置的原則究竟是什么，我覺得是一個核心和兩個影響因素。一個核心就是圍繞著部門職責(zé)的落地去展開的，就是我們常說的因事設(shè)崗。如果部門所要承擔(dān)的職責(zé)無法有效的落地，那么再精巧的崗位設(shè)置也無用。兩個影響因素一是成本效率，二是價值觀。

7-1：成本及效率

崗位的多少和如何設(shè)置是跟成本及效率有關(guān)系的。這個成本效率其實有兩層含義。一個是內(nèi)部的成本效率，一個是外部的成本效率。

如何來區(qū)分內(nèi)外，其實很簡單，就是看同樣做一件事情，是我們自己干成本低效率高還是請外面人干成本低效率高。成本和效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)是時間和投入。

內(nèi)部的成本效率如何來衡量？有一種說法，技術(shù)的深入度越高，效率越高，意思是專注于做同一類事情，孰能生巧，自然效率就高了。這個說法真得有效嗎？對于簡單勞動或許是有效的，但對于腦力勞動者來說，這個說法并不一定有效。因為腦力勞動者面對的環(huán)境和條件是在不斷變化的，同時深度影響廣度，必然導(dǎo)致溝通的效率低。如果我們把崗位設(shè)置看成是一張網(wǎng)絡(luò)圖譜，那么圖譜中的節(jié)點越少，圖譜就越簡單，兩點之間也就越容易通達。

當(dāng)然，成本效率的考量我們不能僅僅停留在單一部門的角度，還需要考慮企業(yè)全體的角度。特別是IT是一個職能型的部門。

例如我們把基礎(chǔ)運維的崗位外包了，看著似乎是合理的，因為這些基礎(chǔ)的崗位社會化的服務(wù)成本一定是比自己有要來的低的，而且因為技術(shù)更專業(yè)化，問題的解決效率應(yīng)該更高。但真的是這樣嗎？這里必須要考慮及時性的因素。而且，在做這樣判斷的時候，我們往往忽略一個很重要的因素，就是我們給出的標(biāo)準(zhǔn)的完備性。標(biāo)準(zhǔn)給出的越完備，內(nèi)外的溝通效率就越高，反之會導(dǎo)致效率低下。

7-2：價值觀

對于IT這樣一個以知識型崗位為核心的部門來說，要絕對的來衡量效率在實際當(dāng)中是很有難度的。所以，盡管成本效率從表面上來說是一個硬指標(biāo)，但實際過程中，必然受到價值觀這樣的軟條款影響。

企業(yè)的價值觀，決定了崗位設(shè)置的偏向性。當(dāng)然就崗位設(shè)置的本身來看，還有部門領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀問題。

所以崗位設(shè)置并不是一種僵化的東西。同一個行業(yè)，同樣的企業(yè)規(guī)模，都是值得我們學(xué)習(xí)的對象。但要學(xué)的是內(nèi)在的邏輯而不是表面的東西，畢竟沒有一個完全一樣的企業(yè)。

7-3：動態(tài)性

最后我們來聊聊動態(tài)性。就像組織架構(gòu)設(shè)計一樣，隨著市場環(huán)境的變化，隨著企業(yè)自身戰(zhàn)略的變化，隨著技術(shù)的不斷進步，從部門職責(zé)到崗位設(shè)置都是需要有一定的變化和調(diào)整的。

這個動態(tài)性還產(chǎn)存在于崗位設(shè)置的過程中。我想很多人都會有這樣的困擾，就是：是以人定崗還是以崗定人。其實我覺得大可以不用糾結(jié)這個問題。因為崗位定出來也是需要人去承擔(dān)去做的。所以，這本身就是一個相互適應(yīng)和動態(tài)匹配的過程。沒有絕對的對和錯，最后是一個平衡態(tài)。

在談運營與管理之前，首先要搞清楚IT部門在組織中的職責(zé)和目標(biāo)。部門的建設(shè)跟系統(tǒng)的搭建一樣，是一個系統(tǒng)工程。在開始著手這個系統(tǒng)工程前，先要了解部門在整合大系統(tǒng)中（組織中）所處的位置。

IT部門是一個比較特殊的部門。從職能部門的角度來說，財務(wù)，人力，行政大家都腦子里會有一些印象，大概知道這些部門是干什么的。而IT部門，在很多組織中職責(zé)定位不盡相同。隨著技術(shù)的發(fā)展，時代的進步，它的職能在不斷的發(fā)生變化，具有動態(tài)性。部門的名字也有很多，有叫網(wǎng)絡(luò)的，信息的，流程的，數(shù)據(jù)的等等。

所以，要管理好IT部門，要從組織對IT部門的定位開始，更要從對組織的了解開始。

對組織的了解，我的理解要從組織體系&戰(zhàn)略目標(biāo)，組織流程&職責(zé)架構(gòu)兩個方面切入。

7-4：組織體系&戰(zhàn)略目標(biāo)

IT部門可以是一個服務(wù)部門，也可以是一個運營的支撐部門，也可以是一個戰(zhàn)略部門，也可以是一個經(jīng)營部門。但在一般企業(yè)中，基本IT部門首先是一個花錢的部門。職能的性質(zhì)并沒有那么絕對，大多數(shù)制造企業(yè)的IT部門即是一個運營支撐部門，也是一個服務(wù)部門。哪個比重更大一些，是看組織對IT部門的定位，業(yè)務(wù)對IT系統(tǒng)的依賴程度，更多的也是作為一個部門領(lǐng)導(dǎo)的認知和擴展邊界的問題。當(dāng)然這個擴展，不是要滿足部門或者領(lǐng)導(dǎo)的野心，是要看企業(yè)的需求和自我創(chuàng)造價值和創(chuàng)新的能力。

IT部門如果是一個運營支撐的部門，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)就是它的一個工具和手段。

那么企業(yè)內(nèi)部的管控模式是投資管控？戰(zhàn)略管控？財務(wù)管控？還是運營管控？這些都決定了要如何搭建IT系統(tǒng)和如何去組織數(shù)據(jù)。管控模式越往下沉，管理的精細度就越高，對系統(tǒng)顆粒度的要求也會越精細。

日常從組織架構(gòu)的職能部門架設(shè)中，我們也可以對管控模式，管理重點有所了解。

用IT的工具和手段去實現(xiàn)管理訴求，都是有成本投入的。作為一個成本中心，錢要花在刀刃上。那么我們就要了解組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。跟隨戰(zhàn)略規(guī)劃和每個階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，把IT系統(tǒng)的建設(shè)和運營放在了一個動態(tài)的時間軸上。

公司的重點就在哪里，重點在哪里，資源就會在哪里。

7-5：組織流程&職責(zé)架構(gòu)

企業(yè)的日常運營和管理，離不開職責(zé)，制度和流程。IT部門本身作為職能部門，內(nèi)部的運營管理也是需要去梳理并不斷制度化和流程化的。

很多時候，我經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)IT部門的人治是更勝于其他部門的。我們用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來變?nèi)酥魏头ㄖ危覀冏约和萑肴酥蔚母啵@里有認知、管理和工具的問題。所以，IT部門自身也要從人治到法治，并提高運營效率。

8：IT平臺

平臺是一個撮合者。以淘寶平臺為例，一邊是買家，一邊是賣家。平臺把兩者聯(lián)系在了一起，形成了交易，滿足了雙方的需求。

沿著這個思路，我們來分析一下IT部所要打造的平臺。IT部的一邊是公司內(nèi)部的各個部門或者說業(yè)務(wù)單位，另外一邊是提供系統(tǒng)的軟件公司（暫時不考慮甲方IT部門自己開發(fā)提供軟件）。IT部是把業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)需求，轉(zhuǎn)換為一種軟件需求或者說功能需求，然后尋找可以實現(xiàn)這個需求的軟件或者軟件公司，來實現(xiàn)這個需求，這樣就在業(yè)務(wù)單位和軟件公司之間形成了一次交易，一方面系統(tǒng)的實施，能夠滿足業(yè)務(wù)單位的需求，同時作為乙方的軟件公司也完成了一次銷售獲得了收入。從這個角度看，IT的工作如果理解為平臺，同樣也是滿足了雙發(fā)的需求。

8-1: 平臺的價值在哪里？

A-效率提升：

從購物平臺的角度來說，買家和賣家是可以跳過平臺直接交易的，那為什么還會有購物平臺存在呢？平臺存在的價值在哪里？我的理解平臺的存在提升了交易效率，平臺把商品放到平臺上，并建立了某種規(guī)則，比如關(guān)鍵詞搜索，可以讓消費者更快的找到商品，同時平臺也建立了一些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，讓交易變得更透明公平。

那么作為平臺的IT部的價值，也是提高了從需求到實現(xiàn)的效率。因為業(yè)務(wù)單位對系統(tǒng)是陌生的，而軟件公司對特定企業(yè)的具體需求也是陌生的，IT部懂得系統(tǒng)，也了解本身企業(yè)的需求，所以IT部的存在是可以提升從需求到系統(tǒng)落地的轉(zhuǎn)化效率的。

同時，IT部通過選型模型，項目實施方法論等工具，讓這個交易變得更合規(guī)透明，用系統(tǒng)體系來保障項目成功落地。

B-數(shù)據(jù)的力量：

每一次成交，也就是說每一次一個需求被一個系統(tǒng)實現(xiàn)出來，會沉淀相應(yīng)的數(shù)據(jù)。阿里都說自己是一個數(shù)據(jù)公司，IT部從某種意義上說也是數(shù)據(jù)公司，因為系統(tǒng)本身的運行沉淀了數(shù)據(jù)。如果IT部善于利用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)被串聯(lián)可以用于創(chuàng)造和激發(fā)更高層級的需求。甚至這個需求不是被提出來的，而是自然生長出來的。

8-2: 平臺應(yīng)該如何運營？

所謂的運營就是推動事物發(fā)展。平臺只要做好三件事：提升認知；發(fā)掘需求；滿足需求。

A，在傳統(tǒng)企業(yè)中，大家對所謂的系統(tǒng)和應(yīng)用是陌生的。如何消除距離感？首先要做的是引發(fā)興趣，拉人關(guān)注。我們可以把這個理解為意識的灌輸，需要通過不斷的分享及培訓(xùn)去讓大家認識到系統(tǒng)的價值。系統(tǒng)的用戶或者功能的需求者也就是說公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位是你這個平臺的流量來源。圍觀的人多了，自然會有需求。

B，善于發(fā)掘需求。需求可以是業(yè)務(wù)部門提出來的，但作為運營者要善于去理解和轉(zhuǎn)化。業(yè)務(wù)部門提出的需求往往是為了滿足或者實現(xiàn)它的一個目標(biāo)，很多時候表面看似乎跟系統(tǒng)沒有任何關(guān)系。但是如果我們理解業(yè)務(wù)場景，可以高于部門的表面需求去發(fā)掘背后的動因和目的。

C，找到合適的系統(tǒng)和供應(yīng)商去實現(xiàn)和匹配業(yè)務(wù)單位的需求。任何的需求滿足都是要付出代價的。還是以購物網(wǎng)站為例，在網(wǎng)站上有各種商品供買家選擇，但是并不是所有的買家都能找到合適自己的商品的。所以，在萬千的系統(tǒng)和供應(yīng)商中，平臺的價值就是用各種技術(shù)手段做精準(zhǔn)的匹配和推薦，幫助業(yè)務(wù)單位找到合適的供應(yīng)商和系統(tǒng)。

在平臺被搭建起來后，平臺的穩(wěn)定運營和服務(wù)，必然會成為被關(guān)注的重點。我舉個例子，如果淘寶整天不穩(wěn)定，一會兒能上一會兒又不行，客戶會很快流失掉。所以，IT部的另外一個底層的工作就是保障系統(tǒng)的穩(wěn)定運營及安全性。

8-3:在運營基礎(chǔ)上談服務(wù)

我不是太喜歡把IT部門作為服務(wù)部門，而更愿意把IT部門作為平臺的運營部門，運營產(chǎn)生價值，服務(wù)是平臺滋生出來的一個長尾。

只有在運營平臺本身產(chǎn)生價值的基礎(chǔ)上，再講服務(wù)，服務(wù)才更具有價值。如果把服務(wù)放在第一位，意思是如果只有服務(wù)的附加價值而沒有平臺本身的價值所在，那么服務(wù)是無本之末，價值度是無法被真正認同的。

當(dāng)然，服務(wù)是必須要做好的，因為服務(wù)做好了才會有下一次的交易機會。

如果從運營的角度來理解IT部的工作，IT部還是一個技術(shù)部門嗎？NO，它首先是一個運營部門。運營部門的核心是策劃，推動事物發(fā)展，技術(shù)只是實現(xiàn)交易的一個工具，或者說是IT部作為平臺提供的一個產(chǎn)品。

8-4: 運營運作

我把每個部門的日常運作叫做運營。運營的目的是為了完成組織績效。在上一篇中我們講到了績效的過程是一個PDCA的循環(huán)過程，那么這個循環(huán)就是通過日常的運營來推動的。一個部門如此，一個組織也如此。

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進的管理工作。

用管理的方式方法來實施IT項目

最近在實施IT項目過程中經(jīng)常聽小伙伴講到IT軟環(huán)境的問題。IT系統(tǒng)要產(chǎn)生實效跟使用人有關(guān)系，而在IT基礎(chǔ)比較薄弱的環(huán)境中，也就是我們說的軟環(huán)境較差的企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化科學(xué)化的管理，就會遇到雞和蛋的問題，起步就比較難。那我們要用什么樣的手段來實施項目呢？今天拋出這個話題跟大家探討。

8-5：從項目目標(biāo)到項目實現(xiàn)

有人提出，“如果企業(yè)軟環(huán)境比較差或者說項目目標(biāo)不明確就不要實施項目，如果項目目標(biāo)是明確的，那這個就不是問題。”

這個問題有點尖銳，在非黑即白的IT世界中似乎很有道理。但往往從起步到目標(biāo)實現(xiàn)是一個過程，一個逐步迭代的過程。在互聯(lián)網(wǎng)的公司有怎么一句話：“只要方向正確”。但往往現(xiàn)實并不是方向正確就可以，就具體來說是“具體什么目標(biāo)?如何實現(xiàn)?要克服多少障礙?”。所以這個共識并不是那么容易達成的。

用管理的方法來實施項目

在很多年前就聽到過這么一句話：“要用搞運動的方式搞項目”。經(jīng)過那么多年，終于有所體會。對此總結(jié)以下四點：

A，領(lǐng)導(dǎo)支持不可少

這點做項目大家都知道，但如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，并不是每個人都會的。

首先需要可執(zhí)行的完整方案，核心是告知領(lǐng)導(dǎo)打算怎么去實施這個項目。過程中如何去宣導(dǎo)，培訓(xùn)，跟進，檢查督導(dǎo)。期間需要領(lǐng)導(dǎo)去幫助做什么？

調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的資源很多時候是雙刃劍，要珍惜每次的機會。

B，策劃和計劃很重要

在項目管理方法論中，有一個非常重要的方法，就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)。

項目---任務(wù)---工作---日常活動。

在IT項目的實施過程中，搞技術(shù)的人員習(xí)慣性的思路是通過技術(shù)去解決問題。這個在項目實施過程中是需要的，畢竟IT項目有技術(shù)（軟件）實現(xiàn)的部分。但在WBS中，我們必須要引入策劃或者說管理的方式方法。

C，策劃

策劃是一個有輸入和有輸出的過程。

具體在IT項目中，策劃輸入是一個項目環(huán)境評估過程。包括組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，各級領(lǐng)導(dǎo)對數(shù)據(jù)化管理的認知水平（業(yè)務(wù)分析報表的完整性），原有系統(tǒng)的使用情況，可以利用的人、財、物的資源等情況。

策劃的輸出核心是一個解決問題的過程和呈現(xiàn)的結(jié)果。核心圍繞需求是什么，如何實現(xiàn)需求展開。

D，計劃

有了策劃接著就是一個計劃的過程。在計劃中引入了時間維度和階段性的度量維度。比如說在策劃案（解決方案）中，我們希望通過培訓(xùn)去提升認知，那么在計劃中就要有培訓(xùn)環(huán)節(jié)，什么時候培訓(xùn)，培訓(xùn)什么內(nèi)容，達到什么效果。

項目的實施是有時間限制的，這是項目管理的約束條件之一。IT類的項目，因為是“軟”的，所以項目進度往往拖延，其實核心的問題還是項目計劃做的不夠完備，當(dāng)你都不知道在這個項目有這么一個過程或者一個動作，當(dāng)你沒有能力去預(yù)估這個過程或者動作完成需要的時間，那么計劃是永遠無法按期完成的。

E, 特別提醒

項目的實施過程往往是多方配合的結(jié)果，不能僅以自己的理解或者行動能力去評估項目時間，這也是為什么前期要有個策劃和評估的過程的原因。

F，過程，一個也不能少

整個項目實施的過程，除了前期技術(shù)實現(xiàn)部分的配置，開發(fā)，測試等環(huán)節(jié)。在上線環(huán)節(jié)中，還有不斷的培訓(xùn)，調(diào)整，改善，考核，監(jiān)督檢查的過程。

這里需要各種文檔、制度、規(guī)范去落地實施。包括溝通會議機制，各種編碼規(guī)則，作業(yè)指導(dǎo)書，各類表單，各類記錄文件，操作手冊，培訓(xùn)文檔等等。

G, 備注

A，對需求變更及項目邊界的控制。

B，有稽核有輔導(dǎo)，從陌生到習(xí)慣：從培訓(xùn)到督導(dǎo)檢查到調(diào)整改善的PDCA小循環(huán)需要長時間高密度的去做，高頻次是養(yǎng)成習(xí)慣的必要條件。

8-6: 彎下腰、低下頭，干好事

打仗的時候說：“只有在一線才能聽到炮火”。

同樣的，做項目的時候要記住：“只有在一線才能了解細節(jié)”。

到一線去，深入現(xiàn)場，成為他們的一員，帶著好奇心，去問問題，去親自試著做一做，才能讓系統(tǒng)更貼合業(yè)務(wù)，才能把細節(jié)做到位。