只有確保數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可信可用，才能進一步通過數(shù)據(jù)運營、數(shù)據(jù)應(yīng)用幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、發(fā)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)問題、發(fā)掘數(shù)據(jù)價值，進而實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的盤活和有效利用。數(shù)據(jù)治理應(yīng)該采用最簡單的手段管理最有價值的數(shù)據(jù)，但在實際情況中，我們遇到過在很多數(shù)據(jù)治理開展過程中，常見的“兩不三難”的情況：
1）后向型治理，不一致：因歷史原因，很多企業(yè)采用“先建后治”的方式，通過手工填報、反向解析代碼、腳本等的方式進行元數(shù)據(jù)探查、血緣探查、
數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，事后才能發(fā)現(xiàn)問題，容易造成管理的內(nèi)容和生產(chǎn)內(nèi)容的不一致。
2）被動型治理，不高效：當(dāng)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時建設(shè)質(zhì)量平臺、需要數(shù)據(jù)字典的時候建設(shè)
元數(shù)據(jù)管理平臺，將原本完整的治理體系割裂為多個系統(tǒng)、多個平臺，造成系統(tǒng)集成難度高、治理效果差。
3）誤區(qū)型治理，難聚焦：隨著中臺的建設(shè)腳本和任務(wù)越來越多，本來管理數(shù)據(jù)變?yōu)榱斯芾沓绦颍粩?shù)據(jù)治理的本質(zhì)是管理數(shù)據(jù)，走入誤區(qū)變成管理程序、腳本、任務(wù)，造成了管理失焦。
4）項目型治理，難延續(xù)：數(shù)據(jù)治理的最終目標(biāo)是提升數(shù)據(jù)價值，是一個持續(xù)漫長的運營過程，需要逐步完善、分步迭代，指望一步到位完成數(shù)據(jù)治理是不現(xiàn)實的，但在實際執(zhí)行過程中往往以項目交付為目標(biāo)，點到為止，導(dǎo)致治理不全面、無延續(xù)，效果也注定是差強人意。
5）兼職型治理，難落地：由于每個行業(yè)、企業(yè)、單位的組織體系、數(shù)據(jù)應(yīng)用、基礎(chǔ)架構(gòu)不同，需要通過方法論找到適合企業(yè)的特有的數(shù)據(jù)治理思路，同時需要專人或?qū)I(yè)團隊進行強有力的支撐，但實際執(zhí)行過程中往往是企業(yè)安排員工進行兼職管理，導(dǎo)致職責(zé)不清晰，主動性不強，治理工作落地困難。
數(shù)據(jù)治理的訣竅
在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)平臺階段，數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)主要是做管控，為數(shù)據(jù)部門建立一個的治理工作環(huán)境，包括標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等。而在數(shù)據(jù)中臺階段，用戶對數(shù)據(jù)的需求持續(xù)增長，用戶范圍從數(shù)據(jù)部門擴展到全企業(yè)，數(shù)據(jù)治理不能再只是面向數(shù)據(jù)部門了，需要成為面向全企業(yè)用戶的工作環(huán)境，需要以全企業(yè)用戶為中心，從給用戶提供服務(wù)的角度，管理好數(shù)據(jù)的同時為用戶提供自助獲得大數(shù)據(jù)的能力，幫助企業(yè)完成
數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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