2021年作為“十四五”的開局之年，很多企業將按照各自的“十四五”規劃開展戰略規劃的落地準備工作，保證企業按照規劃的路線實現發展目標。然而規劃的落地實施往往會遇到實際困難。有研究表明，約70%的公司都存在戰略執行的問題。通過大量的咨詢經驗總結，發現有三大障礙使戰略規劃“懸在高空”：

第一，“認知障礙”：落到文字上的戰略規劃，通常是戰略部門（或戰略咨詢公司）與企業領導者及少數幾位高管制定，并未引入太多員工參與，大家并不理解規劃背后的思考和邏輯。不清楚自己的工作與戰略之間的關系，導致行動遲疑。

第二，“行動障礙”：調研數據顯示，很多部門或者員工的實際工作重心同戰略規劃的要求存在差異，主要原因是戰略沒有細化到可執行的重點工作，沒有相應的配套舉措，或者沒有檢查和考核機制。

第三，“資源障礙”：更為突出的問題，戰略規劃沒有和經營計劃、預算特別是資源分配相匹配，導致在實際執行中困難重重，無法保證戰略重點的落地。破除三大障礙需要企業做好戰略管理、運營管理、機制管理三個重要工作。首先，戰略管理不僅僅是戰略規劃，而是研究、規劃、執行、審視、修正與迭代的閉環循環過程，企業需要將戰略規劃制定的目標分解到日常運營管理中落實，實現“戰略解碼”，完成從年度計劃到運營計劃的過渡，使戰略、預算、績效相掛鉤。其次，需要建立服務于戰略落地的運營管理體系，在日常經營中對戰略進行持續洞察、修正與迭代。最后，需要進行常態化的管理提升和機制建設，從能力和體制、機制上來支撐戰略管理和運營管理有序且高效。

—01—提升戰略管理水平，保證規劃落地實施一、戰略管理的主要內容

1.戰略管理是循環往復的閉環過程

完整的戰略管理流程包括研究、規劃、執行、審視四個環節。其中，規劃環節不僅包括戰略規劃（Strategic Planning，以下簡稱SP）的編制， 還包括戰略解碼和年度業務經營計劃（Business Planning，以下簡稱BP）的編制。戰略管理不僅關注戰略規劃本身，還要關注企業如何實施、進行評估及反饋，持續跟蹤及保證執行效率，這四個環節是循環往復的閉環過程，如下圖所示。2.需要關注戰略規劃的完整性

戰略管理流程中，SP的編制至關重要。要做好SP的編制，需要重視常態化的洞? 察、研究，因為深入的行業理解與洞察不可一蹴而就。在編制SP時，應該結合市場洞察、行業對標和課題研究結果，將企業使命和愿景結合目前的市場格局進行具象化，明確和厘清戰略定位和業務模式（競爭方式），細化戰略主題， 討論和定義可以適應新戰略的能力，設計業務組合戰略和新業務戰略，并明確關鍵能力、運營戰略和職能戰略，如下圖所示。3.需要關注戰略解碼的重要性

由戰略規劃向對應的年度經營計劃及預算進行分解的過程，稱為“戰略解碼”，如下圖所示。上圖展示了一個典型的戰略解碼過程。首先戰略規劃中包括企業愿景，以及價值主張、發展目標和戰略方向等內容，為經營計劃和年度預算的編制提供依據。各個部門需要將戰略分解為各自的經營計劃，除了包括各項業務的財務相關預算外，還應包括各項業務發展的進度預期、重點工作的進度等。經營計劃中所有財務相關數據導入年度預算作為依據。全面預算中包含所有財務預算指標與各項業務預算指標（例如各業務板塊預計營業收入、新簽合同預算、人員預算、采購預算等）。接下來，需要選取全面預算與經營計劃中的關鍵規劃指標作為績效評估及考核的依據。最后，在日常經營過程中，反饋經營業績考核結果，調整并改進滾動戰略規劃。以某領先國有企業的“戰略解碼”過程舉例：SP制定完成之后，對于BP最大的? 輸出就是戰略指引和確認了以后下發的KPI指標。在BP的制定過程中，客戶、產業、區域和職能需要相互對齊，其中最核心的是BP的銷售目標和關鍵里程碑。財務預算、人力預算、KPI和個人績效承諾（PBC，Personal Business Commitment）等與相應的BP拉通對齊。最后在管理執行與監督中，針對業務、財務、人力、重點工作、運營績效等，以信息系統和各種工具為基礎，通過數據分析解答各業務單元的日常運營細節，并進行績效追蹤。每半年重新審視一次BP及其預算，查看偏差范圍，如下圖所示。

成功的“SP到BP體系”應該結合企業所處的行業特點進行定制打造。例如，外? 部環境相對多變的高科技、新經濟企業多采用相對輕量級的SP和敏捷性的BP， 對于向高科技和創新業務領域進行業務轉型的國有企業，此模式可以提供借鑒，如下圖所示。二、做好戰略管理需要怎樣的組織和能力

1.明確戰略管理的職責分工

為了確保戰略管理的效率，各個相關部門都應參與且具有明確的職責，如下圖所示。集團管理層的主要責任是在規劃階段提供意見和最終核準；集團戰略部（有些機構稱為戰略發展部、企劃部或者企管部）負責研究、規劃階段的組織和SP編寫（尤其是集團戰略指引和其他業務及職能SP的統籌）、執行與審視階段的溝通、宣貫和定期檢測審視等；業務部門、職能部門，以及地區和項目公司主要責任是執行，但也需要積極參與前期研究、規劃、審視階段。其中，集團戰略部在戰略管理工作中至關重要，應該以其為樞紐，通過對上對下的溝通開展集團戰略規劃的制定工作。具體來講，戰略部的職責應包括戰略牽引、戰略規劃的組織編寫與制定，以及專項研究三類，如下圖所示。2.培養戰略管理所需的重要能力

企業需要在戰略管理過程中逐步培養所需的重要能力，如下圖所示，以保證戰略管理工作的高效開展。戰略管理工作在各個環節都需要特定的能力以支持工作的開展，如果某個環節的特定能力缺失，將造成該環節工作成果質量不佳，而由于戰略管理工作的連貫性，進而影響整個戰略管理流程。例如市場洞察能力的缺失會導致企業對行業發展的現狀和未來趨勢判斷有誤，進而影響規劃階段的業務戰略決策正確性，并會持續影響后續各項工作的質量。企業可以借助外部專業咨詢機構快速補齊能力的差距，并在與外部機構的咨詢項目交互中注重關鍵能力的轉移。三、幫助做好戰略管理的工具

傳統的戰略分析工具需要創新以應對日益復雜的管理需求，如下圖所示。1.戰略管理工具舉例：場景分析

場景分析是對不確定性因素進行描繪和動態追蹤，預測不可測未來的一種方法，如下圖所示，可以幫助國有企業加強對于“黑天鵝事件”（指非常難以預測且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆）和“灰犀牛事件”（指太過于常見以至于人們習以為常的風險，比喻大概率且影響巨大的潛在危機）的識別能力，幫助國有企業在規劃中部署有效的應對措施。2.戰略管理工具舉例：組織DNA組織DNA是診斷和提升企業的組織能效和文化的有效工具，由普華永道思略特研發，旨在為公司提供一種便捷的途徑，鑒別并糾正目前管理中存在的問題和障礙，將幫助國有企業提高戰略管理能力。組織DNA由組織架構、決策權、信息傳導和激勵機制四種基本模塊構成，如下圖所示。用組織DNA作為分析框架可以幫助企業進行高效診斷，提升戰略管理研究工作的質量。3.戰略管理工具舉例：OKR

OKR（目標與關鍵結果）是高科技、新經濟企業常用且較為成熟的管理工具，如下圖所示，對于向新興、高增長業務領域進行轉型的國有企業，值得借鑒。OKR是為企業、團隊及個人設定的戰略目標，其特點在于不作為個人考核，而聚焦整個組織的努力方向，強調整體過程的管理并拉動經營。使用OKR作為執行與審視階段的工具，可以幫助企業高效進行監督執行和評估反饋工作。其他工具，如BXT（業務—體驗—科技），可以幫助創新業務（從0到1，從1到N）的戰略設計工作，作為最有效的互聯網產品思維之一，該工具和方法可以貫穿戰略設計和戰略體系構建。提升戰略管理水平可保證國有企業將“十四五”規劃落地實施。企業戰略管理不僅僅應關注戰略規劃本身，還要關注企業如何實施、進行評估及反饋，持續跟蹤及保證執行效率。在當下階段，企業尤其應該關注“戰略解碼”的重要性，實現SP到BP流程機制閉環運作。在執行過程中，應注意匹配合適的組織架構與能力，并應用創新的分析方法和模型工具，以保證戰略管理工作的高效開展。

—02—搭建智能運營平臺，推動經營目標達成

一、運營管理的挑戰運營管理歷來是國企經營管理的重要課題，特別是在“十四五”期間，運營管理被視為國企改革的關鍵戰略部署，主要源于以下三點：?

落實國企數字化轉型的重要載體：近期，國務院國資委正式印發了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，該通知提出了“堅持數據驅動” 的基本原則和“推動跨企業集成互聯與智能運營”的轉型方向，智能運營管理平臺的部署，將從業務視角切入，通過數據聯通，對接企業內部各項管理職能，實現運營數字化并提升企業整體管理效率。?

確保“十四五”戰略落地的關鍵抓手：“十四五”期間，新一輪的國企改革和組織機構調整，紛紛強調集團總部的價值體現。國企總部需要通過強化戰略規劃、經營分析和組織績效，打通戰略實施各個環節，形成循序遞進的閉環格局。構建智能運營平臺能夠幫助企業總部及時、全面了解下屬企業經營狀況，及時跟進戰略落地情況。?

支撐新常態企業高質量發展的客觀選擇：隨著經濟發展進入新常態，國資委對國企的管理也相應轉變為對“兩利四率”的考核。智能運營管理平臺將提升集團總部管理的專業化、標準化和精細化，幫助國企在規模化發展的同時，及時發現并管理經營風險，為未來的可持續發展提供動力。 因此，提升運營管理水平、構建智能運營管理平臺是國有企業“十四五”發展的重要課題。基于服務國有企業轉型和管理運營能力提升的相關經驗，國有企業構建智能運營管理平臺需要面對三大挑戰。第一，管理團隊往往把“管理視角”理解為“職能視角”。智能運營管理平臺應是集團整體的經營分析平臺，其首要用戶應當是集團的“一把手”和核心管理層，而不是簡單解讀為運營部的業務系統或信息部的數據可視化（BI）。智能運營管理平臺使企業管理層能夠快速、及時、真實地了解下屬各級業務單元乃至項目公司的重要經營情況，讓“看”成為一種管理。第二，下屬企業管理層將“經營分析”等同于“業績考核”。在智能運營管理平臺實施的過程中，下屬企業管理層往往會問“經營分析指標是否是業績考核指標”。經營分析應當是達成業績考核結果過程中的里程碑和關鍵識別因素。通過智能運營管理平臺的及時跟進，讓總部了解下屬企業的經營狀況，識別重大挑戰和問題，能夠為總部提供決策依據，從而整合集團資源，支持下屬企業提升經營業績。第三，數據質量參差不齊，缺乏統一標準，難以為管理層提供決策支撐。企業過往信息系統建設多為職能化、煙囪式的模塊，數據難以在“投融產銷”全周期中實現貫通。典型的情況表現為運營部和財務部之間的數據差異較大，且難以解釋，企業管理層決策時無法準確選擇參考數據。針對上述挑戰，國企可以圍繞實現智能運營管理平臺的目標、手段、路徑三個層面展開，助力運營管理水平邁上新臺階。

二、智能運營管理平臺實現的目標國企運營管理的核心目標是使管理層能夠全面、及時、準確地把握既定經營計劃的完成情況，從而調整戰略目標、經營計劃并優化資源部署，促進戰略規劃高效落地。智能運營管理平臺能為企業經營管理提升帶來三大價值：

第一，支撐總部敏捷彈性管理下屬業務單元

利用信息化打破組織與數據壁壘，實現數據的集成和融合，協助企業管理層及時、全面地掌握業務情況。由于國企業務廣、規模大、下屬層級多，總部管理層通常只能管到二級單位，借助智能運營管理平臺，總部管理層能夠及時了解到下屬各個層級的企業經營情況，并對不同類型的業務單元進行差異化管理。

第二，優化資源配置并助力經營決策

國企需要推動財務和業務的融合，推動管理信息化與業務流程化相互促進， 進一步發揮數據價值，并結合外部經濟形勢、行業領先企業動態及自身經營情況，進行經營決策的調整。通過對標管理，引導業務打造核心競爭力，并模擬和預測不同場景下的業務收益，將集團資源進行更加有效的配置。

第三，基于數據拉通各個職能，提升管理效率

由于不同職能及層級單元的數據不能橫向流動，下屬企業需要花費大量時間為上級部門整理和報送數據。通過智能運營平臺， 集團總部、二級單位、三級單位之間數據實現完全共享，如果上級部門對于某項業務經營存在疑惑， 可以直接查看具體經營情況，從而降低企業內部的溝通成本，提升整體的管理效率。

三、智能運營管理平臺的管理手段

為實現上述運營管理的目標，打造智能運營管理平臺是新時期國企高效執行戰略、提升運營管理的重要手段。通過集團管理指標體系的完善，以信息化、數字化為載體，智能運營管理平臺可以實現“縱向穿透”和“橫向協同”。其中，縱向穿透指的是“集團-板塊-重點業務單元”的管理路徑垂直貫通；而橫向協同指的是關鍵職能的管理口徑水平對接。從而使得整個集團的管理機制更有效、業務協同更順暢、數據分析更高效，解決運營管理的難題。智能運營管理平臺通過更豐富的過程管理指標，使集團管理層可以追蹤各個板塊及重點業務單元的經營狀況，推進戰略運營管理的落地，實現“管一級、看一級”，如下圖所示。同時，智能運營管理平臺可以拉通集團關鍵職能部門，包括戰略、運營、財務、資金、風控等，提高集團職能部門與業務板塊的管理協同性，如下圖所示。在國企建立智能運營管理平臺的過程中，需要思考的核心問題包括：集團管理層需要關注的指標體系、相關部門范圍、關注相關指標的目的，以及指標的審閱頻次，如下圖所示。

四、智能運營管理平臺的實施路徑

建立智能運營管理平臺實現運營管理提升的實施路徑包括以下四個步驟：

1.建立運營指標體系

構建以戰略經營績效為核心的指標體系，需要既滿足當前運營管理的需求，亦可滿足未來更細顆粒度的運營管理。在指標設計上，務必要確保標準的統一以及信息收集口徑的一致。在整個設計過程中，盡可能實現指標自動取數，減少手工填報。對于無系統數據支撐的，應當考慮相應的數據錄入工具和功能模塊。

2.優化運營管理報表

提供日常管理月報、季報、年度報表，在目前報表的基礎上擴充和完善，并提高數據準確性。報表展示的指標應重點聚焦在運營管理所需的財務結果指標與核心運營指標。

3.完善運營管理流程

梳理并完善主要的運營管理流程，包括計劃編制、分解、下達、督辦、反饋等主要管理業務流程和執行標準，在此基礎上開展設計開發，支撐運營管理指標的全生命周期管理。理順信息獲取和數據報送流程和時間節點，對關鍵數據采集和填報數據進行審批確認。結合業內標桿企業的績效對標，提出優化運營管理的方向，并在系統中預留可擴展的開發空間。

4.搭建管理駕駛艙

提供面向集團領導與運管管理中心領導的管理駕駛艙，確保指標展現內容和組織維度與運營管理報表一致，對重點業務提供更為深入的展現和分析功能。運營管理在企業戰略的落地過程中，起到至關重要的作用，而運營管理水平的提升是國有企業目前階段的重要課題。構建智能運營管理平臺將有效幫助企業提升運營管理水平，確保戰略高效落地實施，推進各項業務高質量發展。

—03—優化管理機制建設，引領管理能力提升

一、改善原有管理機制

上文闡述了提升戰略管理水平和構建智能運營平臺對于國企“十四五”規劃落地的重要意義，而建立完整、科學、高效的管理機制，將為戰略落地實施提供有力支撐。管理機制歷來是國企改革的重要組成內容，特別是在“十四五”期間，原有管理機制與國企的發展愈發不相適應，主要源于以下三個方面：

1.原有管理機制與“世界一流”尚有差距。

對標國際成熟的管理機制和經驗， 現有國企管理機制在企業決策、執行、監督各環節的權責邊界有待提高，治理、管控、制度的合理性和有效性需要逐步優化，企業管理辦法、制度、流程、標準、細則應根據業務進行提升。以成為“世界一流領軍企業”為目標，企業需要改變原有的管理原則與理念，以適應整體發展。特別是在既定的戰略規劃執行階段，需要配套相應的管理機制來指導監督執行。同時，如前文所述，國企在日常經營中也應對戰略和運營進行持續洞察、修正與迭代，因此需要相匹配的管控模式、流程制度等各項管理機制來支撐。

2.業務體量大幅提升，未來發展更為多元化和全球化。

伴隨海外投資加速和全? 球戰略布局，中國經濟邁過了“以產品出口為導向”的第一階段和“以價值鏈優化為導向”的第二階段，開始進入“以全球化產業鏈為導向”的第三階段。作為中國經濟的中流砥柱，國企的業務范疇和區域市場更為全球化，發展的方式更趨同于跨國企業，參與全球資源和產業鏈的調配，全球運營更為融合。這使公司層級、業務單元數量、業務領域不斷增加，業務范圍、規模、層架和業務組合持續擴大，增加了集團總部、各個業務單元、區域公司的管理難度和風險，特別是對集團管理各個業務單元的廣度和深度提出了更高的挑戰。

3.新業務和新模式涌現，對管理水平提出更高要求。

隨著科技的發展，大數據、人工智能、云計算等新技術成為提升未來業務的重要手段。新技術的引入與傳統業務更進一步融合，開發新業務場景成為發展戰略的組成部分。而原有的傳統管理方式，將無法有效支撐新業務的發展。特別是在一些引領行業發生重大變革的趨勢下，如碳達峰、碳中和等產生的新業務模式和發展機會，需要有全新的管理機制提供有效支撐。基于上述原因，國企管理機制的提升可以主要集中在管控模式、組織架構、流程制度和人才體系方面。

二、構建業務發展相匹配的管控模式

由于國企業務體量較大，隨著多元化業務的開展，集團與各個業務單元之間， 圍繞管理定位和管控授權，通常容易產生較多困惑，主要問題包括：?

管理定位不明確：集團總部、業務板塊和部門之間的管理定位不是圍繞業務需求進行清晰界定。一刀切的管理定位方式，導致各個業務板塊很難在標準化和自主性上取得最佳平衡。?

總部和下屬企業權責模糊：集團總部和各個業務板塊之間的接口關系不清晰，集團缺乏對下屬各個業務板塊的管理標準和考核基線，導致權責不對等。?

管控授權過于集中：集團管理半徑過分深入基層，授權機制不明確，權力過分集中，導致前線基層缺乏活力和擔當，難以把握行業前沿趨勢和市場機會，決策鏈條過長。 管控授權模式的建立，應當是基于以下基本要素：?

支持業務發展：管控體系構架應當以實現戰略目標為導向，盡可能支撐業務發展。在整體設計中，應當盡可能考慮各個業務之間的差異，采用靈活實用的方式；

實現高效運作：授權體系的設計應當以提升效率為目標，適度的權利下放， 可以大幅提高工作效率和業務單元管理層的積極性。在厘清業務管理與職能管理的前提下，切實提高集團與業務單元以及集團總部各部門的協同，為高效的管控與職能管理打下基礎；?

控制重大風險：有效的管控體系應當充分考慮風險因素。在設計上，應當能夠有力地防范和監控重大風險的發生，避免業務規模發展之后引發的管理失控；?

確保權責利一致：強調責任人制度的重要性，推動相關制度的建立。在明確責任人的前提下，責任人無論職位高低、能力強弱，須行使規定職權。同時界定責任人應當承擔的責任，遵守制約規則，受規定的獎懲約束。 根據集團總部參與下屬業務單元運營的程度高低，以及總部與各個業務單元之間的整合程度差異，可以將管控模式分成運營參與、戰略管理和財務控股三類，如下圖所示。

財務控股型管控模式下，總部管控力度最弱，總部的定位近似于投資公司， 授權程度非常高，只考核財務目標。戰略管理型管控模式下，總部會參與到二級單位的戰略制定和經營計劃中， 考核指標包括財務指標和業績指標。運營參與型管控模式下，總部充當業務管理者，給予二級單位非常有限的授權。國企可以根據具體的定位和核心職能，針對不同的業務單元，采用相應的管控模式，如下圖所示。

三、明確總部定位制定相應組織架構

通常國企在總部定位和相應的組織架構設計上，會面臨以下問題： 部門冗余：在組織架構設計上，沒有充分考慮集團戰略目標和業務發展階段，設置部門過多，特別是在集團總部層面，部門的設立與具體的業務支撐沒有直接掛鉤。 職能模糊：集團內管理團隊之間，以及各個部門之間的管理職能分工不清晰，產生多重交叉的情況，導致管理界面模糊，遇到業務挑戰時相互推諉。 職能弱化：雖然設立了相關職能部門，但是專業化業務能力嚴重不足，難以滿足既定的職能要求，對業務運營的支持不足，特別是針對重點開發的新業務專業職能領域，例如投資、人力、財務等職能，缺乏相應的能力支撐。 根據以往項目經驗和國企總部定位的相關經驗，通常會按照總部所承擔的業務運營程度的高低，將總部定位分為財務管理型總部、核心賦能型總部和業務運營型總部。根據這三種類型的總部定位，可以制訂相應的組織架構， 界定具體的總部職能，如下圖所示。基于上述的總部定位，健全相關的管理制度，清楚界定各部門的管理界面， 從而實現管理體系整體能力的提升，切實提升國企運營效率，確保戰略的落地實施。

四、結合業務發展階段制訂流程制度

國企在制訂相關企業管理流程和制度的過程中，容易出現如下問題：

流程設計與業務發展階段不匹配：在具體的管理事項上，管理標準的完備程度不足，或不適用于多元化、敏捷型的業務經營。管理流程設計上，更多依賴管理團隊的主觀判斷，而不是基于流程制度的界定。即便是設立了相關流程制度，但在具體管理事項上沒有完全按照制度執行，事后也缺乏相應的審查機制。

配置的信息化能力不足：現有的信息化水平難以支撐企業的標準化管理模式，信息化建設滯后于業務拓展速度。在新的數字化業務場景開發和使用上，所配置的資源和人力相對不足。流程的設計和使用，由于信息化和數字化水平不足，反而影響了業務運營效率的提升。考慮到業務發展的階段不同，流程制度的發展可以根據具體業務發展的需要， 先明確具體需要達到的目標和效果，然后再確定設計相應的流程制度，如下圖所示。在具體的流程設計上，應當以“戰略-組織-職能-授權”為出發點，篩選構建相應的流程，確保不重不漏。同時為了確保流程優化的導向明確，通常會結合組織內部診斷，根據需要解決的痛點問題 ，有針對性地改進相關流程。

五、完善專業的人才體系和激勵機制

國企在人才體系方面通常會遇到如下問題：?

專業化能力不完備：人才專業化能力不足，導致企業在市場競爭中難以獲得并保持競爭力。尤其是在新業務領域，缺乏相應的專業化人才制度和梯度化的人才體系。在海外業務方面，缺乏與當地市場接軌的人才管理體系。?

動力機制欠缺：缺乏與業務發展相適應的薪酬管理體系，特別是在新拓展的業務領域，存在新業務體系沿用老業務體系的方式，使得現有薪酬和績效體系對所需人才缺乏吸引力。?

能力支撐不足：人才能力要求、內外部人才梯隊建設和人才培訓與業務發展脫節。由于人才體系的能力缺失，無法對業務發展提供有效支撐。 考慮到多元化業務的發展以及全球化的業務布局，需要考慮人力資源的全生命周期管理。從人才招聘開始，通過多方渠道，快速引進關鍵人才。在培訓及發展方面，對各個業務領域量身定制差異化培訓，以支撐多個業務線的發展。在績效管理領域，搭建與培訓需求、人才計劃相關聯的綜合績效管理平臺，支持國企業務拓展。最后在薪酬體系及人才流傳方面，利用全面的薪酬策略和政策，吸引和留住關鍵人才。

六、提升管理機制整體水平

結合上述討論，希望以下相關最佳實踐能夠對國企提升管理機制有所裨益：

樹立服務和賦能理念：在構建管理機制的同時，需要樹立相應的服務理念。雖然機制的搭建是基于“管”，而核心目標是賦能業務單元和職能部門。特別是在管理機制的設計中，需要考慮精簡相關制度，減少不必要內容，從而構建更為清晰和明確的管理機制，提高整體管理效率。

采用差異化管理機制：集團總部應針對不同業務板塊、職能單元、地區公司，采用適應業務發展需要的管理機制，差別對待新業務、海外業務等非傳統業務的發展需要，避免采用一刀切的方式。基于集團統一管理和標準化需要，兼顧業務單元的特性和發展需要，取得最佳平衡。

構建提升管理機制的抓手：在提升管理機制的過程中，充分利用現有科技手段，特別是數字化工具，采用前沿的管理方法理論，根據業務發展的階段性需要，構建信息化、數字化能力，并與業務發展相匹配。特別是在新的數字化業務場景開發和利用上，采用科技手段提升管理能力，以創建新的“世界一流”管理機制為目標。

融合中國特色治理理念：國企在全球化發展過程中，不可避免需要考慮與傳統西方跨國企業的差別。例如在黨建管理方面，需要綜合考慮包括“三重一大”、監事會、紀檢監察等中國特色的制度貫徹，在構建全球化管理機制的同時，充分考慮和體現中國特色。