經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)治理實(shí)踐，業(yè)界已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，僅僅依靠技術(shù)部門來推動(dòng)和開展數(shù)據(jù)治理工作是無法取得成果的，原因在于數(shù)據(jù)治理涉及企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)和資源，只有來自更高層管理者的驅(qū)動(dòng)力，建立自上而下的跨部門跨條線的組織體系，才能保證企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)作。

下圖是一張通用的企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織框架，大多現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織都可以與其映射，我看了華為數(shù)據(jù)之道的組織，也看了很多央企的，都不出其右，如果你的企業(yè)需要建立企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織，可以參考這張圖，然后結(jié)合實(shí)際進(jìn)行裁剪。

如上圖所示，很多公司也建立了企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)歸口管理部門，理論上，這個(gè)歸口管理部門是不干“實(shí)事”的，主要負(fù)責(zé)制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、考核等工作，其一般職責(zé)包括：

（1）貫徹落實(shí)決策層各項(xiàng)決策部署，行使日常數(shù)據(jù)治理工作管理職責(zé)。

（2）負(fù)責(zé)基于戰(zhàn)略制定數(shù)據(jù)治理規(guī)劃，并報(bào)決策層批準(zhǔn)、發(fā)布。

（3）負(fù)責(zé)制定數(shù)據(jù)治理年度投資計(jì)劃和工作計(jì)劃。

（4）負(fù)責(zé)制定、修訂和發(fā)布數(shù)據(jù)治理相關(guān)管理辦法、實(shí)施細(xì)則和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，構(gòu)建公司數(shù)據(jù)治理制度體系。

（5）負(fù)責(zé)制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)劃、構(gòu)建和管控企業(yè)的數(shù)據(jù)架構(gòu)，識(shí)別并建立主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理機(jī)制，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量管理要求并進(jìn)行問題指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

（6）負(fù)責(zé)組織制定數(shù)據(jù)安全基礎(chǔ)策略，構(gòu)建企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)安全管控體系，配合監(jiān)督和審計(jì)。

（7）負(fù)責(zé)受理跨部門、跨機(jī)構(gòu)或重要的數(shù)據(jù)需求，組織開展數(shù)據(jù)需求的評(píng)審、實(shí)施和成果交付工作。

實(shí)踐證明，完全不干“實(shí)事”的數(shù)據(jù)管理部門生存空間比較小，危機(jī)感挺強(qiáng)，除非有一把手的鼎力支持，大致有三個(gè)原因：

第一、數(shù)據(jù)治理本質(zhì)上是為了保障數(shù)據(jù)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，理論上不直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，這讓數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)有顯性化成績(jī)的壓力

第一、數(shù)據(jù)治理在大多企業(yè)里算是新鮮事物，大家對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可需要時(shí)間，光是理解數(shù)據(jù)治理這個(gè)概念就挺費(fèi)解

第三、數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)建的章立的制落地挑戰(zhàn)很大，因?yàn)橹贫纫?guī)范的執(zhí)行需要流程的保障，但要改變流程又是何其艱難，容易形成“兩張皮”現(xiàn)象

很自然的，這些被賦予使命的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織除了干建章立制的工作，也希望增加數(shù)據(jù)管理活動(dòng)的職能，比如搭平臺(tái)，匯數(shù)據(jù)，做模型，搞服務(wù)，甚至還希望做些數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)候，如果沒有找準(zhǔn)自己的定位，就容易跟領(lǐng)域級(jí)的數(shù)據(jù)管理組織產(chǎn)生職責(zé)上的沖突，也就是“與民爭(zhēng)利”。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以從華為公司數(shù)據(jù)管理部的發(fā)展困境看到些端倪：

華為數(shù)據(jù)管理組織體系由兩層構(gòu)成：企業(yè)級(jí)的公司數(shù)據(jù)管理部，以及各個(gè)功能部門下的領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部，公司數(shù)據(jù)管理部代表公司制定數(shù)據(jù)管理相關(guān)的政策、流程、方法和支撐系統(tǒng)，制定公司數(shù)據(jù)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃并監(jiān)控落實(shí)。建立并維護(hù)企業(yè)信息架構(gòu)，監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量，披露重大數(shù)據(jù)問題，建立專業(yè)任職資格管理體系，提升企業(yè)數(shù)據(jù)管理能力，推動(dòng)企業(yè)數(shù)據(jù)文化的建立和傳播。

公司數(shù)據(jù)管理部掛在公司流程IT部門之下，在過去十幾年中，先后歸屬不同的二級(jí)部門，包括IT架構(gòu)與規(guī)劃部、信息技術(shù)部、企業(yè)架構(gòu)部等。從中可以看出，數(shù)據(jù)管理部跟周邊如何有效協(xié)同的問題，一直沒有找到最佳答案。

數(shù)據(jù)管理部要擴(kuò)大數(shù)據(jù)工作的“勢(shì)力范圍”，有兩個(gè)方向。一方面是向業(yè)務(wù)延申，另一方面就是向IT延申，許多領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部之所以能夠存活下來，被迫向非數(shù)據(jù)管理專業(yè)工作延申，例如管管部門KPI等，但公司數(shù)據(jù)管理部這條出路行不通，即使是指標(biāo)本身也有業(yè)務(wù)行管部門負(fù)責(zé)，沒有機(jī)會(huì)介入。

那么向IT部門延伸如何呢？華為數(shù)據(jù)管理部門成立以來，跟IT部門之間的分工與協(xié)作也一直并不順暢。數(shù)據(jù)看不上IT部門的”臟活累活“，IT部門看不上數(shù)據(jù)人員的能力。

空降的企業(yè)數(shù)據(jù)管理組織如果只做建章立制的工作，容易脫離業(yè)務(wù)，而一個(gè)脫離業(yè)務(wù)很久的組織，其建的章立的制能否接地氣存疑。因此，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織的職能最佳構(gòu)成形式應(yīng)是虛實(shí)結(jié)合的，要有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)具體的數(shù)據(jù)管理活動(dòng)，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織人才的培養(yǎng)也需要實(shí)踐的土壤。

那么，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織的實(shí)體職能跟領(lǐng)域級(jí)數(shù)據(jù)管理組織的實(shí)體職能邊界能夠區(qū)分清晰嗎？

理論上我們可以說，讓企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織去干企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)管理工作，領(lǐng)域級(jí)數(shù)據(jù)管理組織去干領(lǐng)域級(jí)的數(shù)據(jù)管理工作，但這個(gè)領(lǐng)域級(jí)和企業(yè)級(jí)的區(qū)別到底在哪里呢？

有人馬上會(huì)想到，數(shù)據(jù)中臺(tái)總應(yīng)該歸屬企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織負(fù)責(zé)建設(shè)吧，但如果數(shù)據(jù)中臺(tái)僅指狹義的數(shù)據(jù)模型能力，那么這句話并不完全正確，因?yàn)轭I(lǐng)域級(jí)數(shù)據(jù)管理組織也可以作為數(shù)據(jù)中臺(tái)模型的建設(shè)一份子，數(shù)據(jù)中臺(tái)并不是企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織的專屬物，甚至可以這么說，領(lǐng)域級(jí)數(shù)據(jù)管理組織甚至比企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織更適合建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)，因?yàn)樗鼈兏N近業(yè)務(wù)，只是共享模型的驅(qū)動(dòng)力少了點(diǎn)而已。

而企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是建立模型的運(yùn)營規(guī)范，然后讓各領(lǐng)域的數(shù)據(jù)管理組織參與到這個(gè)生態(tài)中。

那么，到底哪些實(shí)體的數(shù)據(jù)管理職能應(yīng)該放在企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)呢？

這個(gè)問題困擾了我很久，然后華為數(shù)據(jù)管理部發(fā)展的一段歷程提醒了我。

“2011年左右，華為數(shù)據(jù)管理部提出”抓兩頭，推中間“的工作策略。“兩頭”包括主數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)倉庫，“中間”指業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)。主數(shù)據(jù)影響范圍廣，一旦出問題，各個(gè)業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量都受影響。而且，主數(shù)據(jù)管理需要推動(dòng)協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門配合，在IT方面的”技術(shù)含量“并不高，IT部門巴不得有人接走。

數(shù)據(jù)倉庫直接支持公司各類分析報(bào)告，管理層更容易感知到數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞。并且數(shù)據(jù)倉庫是一個(gè)輕功能重?cái)?shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，稱之為”數(shù)據(jù)密集型“系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，華為數(shù)據(jù)管理部已經(jīng)按照這個(gè)思路開始工作布局，同時(shí)2011年開始參與公司EDW的重構(gòu)工作。”

雖然華為數(shù)據(jù)管理部因?yàn)橐恍┮馔獾淖児?，沒有實(shí)現(xiàn)以上的夙愿，但他們這個(gè)”抓兩頭，推中間“的工作策略還是很有啟發(fā)意義的。

關(guān)于企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)體職能，我覺得需要遵循三個(gè)原則，即集約原則、互補(bǔ)原則及孵化原則。

原則1：集約原則

就是企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一做這個(gè)事情的價(jià)值已經(jīng)超過了各領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)分頭做的價(jià)值（含靈活性），這個(gè)跟企業(yè)當(dāng)前的數(shù)據(jù)管理發(fā)展階段有關(guān)，如果企業(yè)剛剛開始搞大數(shù)據(jù)，那么這個(gè)集約化原則估計(jì)就不太適用

原則2：互補(bǔ)原則

就是企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)不是去跟領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)搶活干的，而是去做對(duì)整個(gè)企業(yè)有全局價(jià)值但領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)不太愿意干或者干不動(dòng)的事情，因?yàn)轭I(lǐng)域一般是屁股決定腦袋的，只會(huì)圍繞著自己領(lǐng)域KPI轉(zhuǎn)，只會(huì)做對(duì)領(lǐng)域性價(jià)比高的事情，這是由它的生態(tài)位決定的，沒法改變

原則3：孵化原則

很多企業(yè)的一些領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理能力很弱，甚至沒有，這個(gè)時(shí)候企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織可以暫時(shí)承擔(dān)起這些領(lǐng)域的實(shí)體數(shù)據(jù)管理職責(zé)，但還是要清楚，只有領(lǐng)域自己的數(shù)據(jù)管理組織起來了才是最優(yōu)的解決方案，因此企業(yè)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)要全力幫助領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理組織的成長(zhǎng)，最后如果能移交領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理的職能，就算成功了

基于這三個(gè)原則，容易推測(cè)出企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織最適合做的五項(xiàng)數(shù)據(jù)管理工作：

1、打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理平臺(tái)，無論是元數(shù)據(jù)管理平臺(tái)、主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理平臺(tái)或者開發(fā)管理平臺(tái)等等，集約化的可能性都比較大，企業(yè)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)的本職工作是數(shù)據(jù)治理，工欲善其事，必先利其器，如果連自己的數(shù)據(jù)治理平臺(tái)都無法集約化，那有點(diǎn)說不過去

2、打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座，也就是數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)湖（不含中臺(tái)模型），通過提供數(shù)據(jù)湖底層平臺(tái)、制定入湖的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)現(xiàn)企業(yè)各域數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)匯聚，可以最大化發(fā)揮集約的價(jià)值

3、所有涉及跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)、模型等構(gòu)建工作，如果這些工作的跨領(lǐng)域?qū)傩蕴貏e大，任何一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)管理者都已經(jīng)無法有效支持企業(yè)級(jí)應(yīng)用要求的時(shí)候，那么企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織應(yīng)該去補(bǔ)位。

主數(shù)據(jù)就是特別好的一個(gè)例子，因?yàn)橹鲾?shù)據(jù)一般橫跨多個(gè)領(lǐng)域，但各個(gè)領(lǐng)域其實(shí)都不太愿意去干又臟又累的主數(shù)據(jù)，比如人員主數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)數(shù)據(jù)管理組織需要去補(bǔ)位，特別是當(dāng)數(shù)據(jù)的一致性已經(jīng)積重難返的時(shí)候。雖然主數(shù)據(jù)可能歸屬于某個(gè)特定領(lǐng)域管理，但并不意味著這個(gè)領(lǐng)域有能力、有意愿去解決其他領(lǐng)域在應(yīng)用主數(shù)據(jù)時(shí)碰到的問題

4、很多數(shù)據(jù)模型或數(shù)據(jù)技術(shù)研發(fā)通用性較強(qiáng)，但對(duì)于企業(yè)資源的消耗特別大，當(dāng)這些模型和技術(shù)的業(yè)務(wù)屬性不是特別大的時(shí)候，讓企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織去承擔(dān)研發(fā)任務(wù)是可以的，這遵循了補(bǔ)位的原則

5、如果企業(yè)某個(gè)領(lǐng)域需要從無到有建設(shè)自身的數(shù)據(jù)管理組織，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該先頂上去，利用其沉淀的數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)為該領(lǐng)域提供支撐，這樣可以讓該領(lǐng)域盡快享受到企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的數(shù)據(jù)支撐水平，而不是從0到1，企業(yè)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)也有責(zé)任、有義務(wù)為領(lǐng)域提供數(shù)據(jù)管理培訓(xùn)服務(wù)，直到該領(lǐng)域能夠獨(dú)當(dāng)一面，這遵循了孵化原則

企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對(duì)任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)，但這種組織很容易走向兩個(gè)極端，一種是團(tuán)隊(duì)成員都是空降而來，職責(zé)是純管理型的，不那么接地氣，另一種是團(tuán)隊(duì)由實(shí)體組織升級(jí)而來，虛實(shí)的職責(zé)都有，但職責(zé)定義不清，甚至與領(lǐng)域發(fā)生沖突，產(chǎn)生“與民爭(zhēng)利”的現(xiàn)象。