某西北省會城市智能業(yè)務(wù)平臺項目，銷售經(jīng)理大朗跟進(jìn)了大半年，了解到到足夠的信息，售前海濤也基本形成了框架方案，預(yù)算規(guī)模800萬。可是項目的推進(jìn)卻卡在了交付經(jīng)理東萊的不同意見上。東萊評估覺得這個項目交付難度很大，驗收風(fēng)險很高，同時會占用公司其他項目資源。售前與銷售很不理解，反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)決策，結(jié)論是進(jìn)一步落實(shí)細(xì)節(jié)信息，你們自己討論做出決定（尷尬的很真實(shí)）。

清單總共65個功能點(diǎn)，一一過一遍，產(chǎn)品交付認(rèn)為有16個點(diǎn)是現(xiàn)有能力解決不到的，建議售前把方案修改弱化掉這16個功能點(diǎn)；銷售堅決不同意，認(rèn)為這些是跟客戶討論后的結(jié)果，況且競爭對手公司也提供了方案，競爭環(huán)境不容樂觀。

“你要寫到方案里，到時交付時候出現(xiàn)問題別管我們當(dāng)初沒有提醒你！”東萊有些情緒。

“這是客戶的意見，要拿下這個項目必須全部響應(yīng)客戶的需求，拿項目出現(xiàn)問題誰負(fù)責(zé)？”銷售大朗更在氣頭上。

兩人劍拔弩張，關(guān)系緊張起來，售前金濤感覺自己就像和事佬一樣，兩邊各自溝通，氣氛倒是緩和了下來，不過問題還是沒有效結(jié)果，工作還是推展不下去。售前海濤大部分精力花費(fèi)在了開會、協(xié)調(diào)溝通的事情上，客戶信息中心那邊還在催著輸出方案，三方焦灼在這里。

海濤回來在售前部門內(nèi)部會上把這個事情說了，售前部門經(jīng)理跟大家也經(jīng)過了討論，決定按照如下方式開展工作：

1、請安排產(chǎn)品交付直接面對客戶溝通，如果能說服客戶就可以采納砍掉那16個功能點(diǎn)（售前可以配合去溝通）；

2、如上達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，三方再次約上級領(lǐng)導(dǎo)決策。

后來這個項目的結(jié)果是談成了保留9個功能點(diǎn)，其余可以二期去做，項目目前正在籌備招投標(biāo)工作…...

反思以上，售前如果擔(dān)當(dāng)稍稍弱一點(diǎn)，就會很沒有存在感，因為確實(shí)沒有實(shí)質(zhì)決策權(quán)（合同不用負(fù)責(zé)，交付驗收也不是自己的事），尤其是在公司沒有特別明確售前績效的時候。

點(diǎn)評：

1、項目合同簽訂前的售前階段項目經(jīng)理會參與項目，但不主導(dǎo)項目，只是參與配合銷售和售前經(jīng)理完成后期交付風(fēng)險識別、進(jìn)度計劃估算、價格估算，并熟悉項目背景、對接客戶關(guān)系為后續(xù)項目交付做好前期鋪墊工作。

2、縱然三方職責(zé)明確，但很容易出現(xiàn)鐵路警察各管一段的情況。能解決這一現(xiàn)狀的只有“錢”！項目既然可以多元化，除了提成外還可以設(shè)計獎金包，這個項目參與各方一起的獎金包，落實(shí)大家的共同目標(biāo)性。

3、重要項目售前階段也盡量成立項目組，明確指定第一責(zé)任人（決策人），可以是銷售、售前或交付，避免意見分期時候就去找高層領(lǐng)導(dǎo)，信息不同步領(lǐng)導(dǎo)也不好決策，到時可以要求領(lǐng)導(dǎo)提前指定負(fù)責(zé)人。

售前客觀上講是銷售、交付中間環(huán)節(jié)的人，這個實(shí)操階段確實(shí)很考驗情商：耐心傾聽、溝通技巧，最重要的是主人翁意識和責(zé)任心，面對分歧不武斷站隊。中庸之道，大家各有各的思路和想法，針鋒相對，這個時候身為售前角色能夠控場，調(diào)和各方意見，而自己的思路還是獨(dú)立的，最終確立合理的方案，這就是“君子和而不同”。

這里可以借鑒華為的售前和交付處理模式，不管是華為的鐵三角組織模式，還是華為端到端的銷售流程，都提到一個事情，交付經(jīng)理要參與售前階段。

實(shí)際上，很多企業(yè)的項目運(yùn)作現(xiàn)狀，是另外一回事，客戶經(jīng)理不愿意參與交付，交付經(jīng)理不愿或無力參與銷售打單。

1、銷售+交付難在協(xié)同

筆者經(jīng)常聽到客戶經(jīng)理說，銷售打單已經(jīng)非常不容易了，因為項目交付不好，牽扯我們大量的時間，想多開發(fā)幾個客戶都沒有時間。

與之相對應(yīng)的，交付經(jīng)理有另一番說辭，這個合同簽下來就有問題，為了簽單，客戶經(jīng)理什么都承諾，有些條款我們很難做到，交付不好，客戶怎么可能滿意。

諸如此類的問題有很多，產(chǎn)生這些問題的根因是什么，用華為的話來說，橫向沒有控制好，縱向沒有實(shí)現(xiàn)集成。

做到橫向控制、縱向集成容易嗎，不容易，尤其是主價值流程的控制與集成更不容易，重量級LTC流程能管好這個事情，但不是所有企業(yè)都能學(xué)和應(yīng)該學(xué)的。

2、問題答案在于鐵N角模式

在企業(yè)業(yè)務(wù)不成熟的階段，不建議一下子提高流程的成熟度，業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，打法也在快速變化，太成熟的流程可能會成為成長枷鎖。

輕量級銷售流程可以建立，可以從華為LTC流程中抓取一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，一些標(biāo)前引導(dǎo)動作，可以導(dǎo)入鐵三角組織模式，配套鐵三角考核機(jī)制。

鐵三角的核心在于角色協(xié)同，至于角色的數(shù)量，可根據(jù)業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行匹配，可以三個，也可以兩個或四個。

回到我們今天的協(xié)同主題，鐵三角模式在一定程度上，可以解決項目型銷售流程的前后協(xié)同問題，大家共擔(dān)指標(biāo)，共享項目成果。

如果鐵三角組織，對于部分組織來說，能力要求較高，資源投入較大，那么相對輕量級的交付經(jīng)理前置，并在機(jī)制上進(jìn)行配套，可以在一定程度上解決這個問題。

3、交付經(jīng)理為什么參與售前階段？

官方一點(diǎn)的說法是，以客戶為中心，做厚客戶界面，強(qiáng)化一線作戰(zhàn)能力，實(shí)現(xiàn)飽和攻擊，提高項目中標(biāo)率和運(yùn)作質(zhì)量。

現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的說法是，交付經(jīng)理參與售前，約束客戶經(jīng)理向客戶做出的承諾，加強(qiáng)投標(biāo)、談判期間對風(fēng)險的研判，對客戶的各種要求進(jìn)行合理化處理，并且將項目推進(jìn)過程中，可能出現(xiàn)的問題的權(quán)責(zé)歸屬進(jìn)行合理劃分，控制項目的可交付性。

4、交付經(jīng)理在售前階段做什么？

交付經(jīng)理參與售前階段主要做三件事：了解項目背景（參與客戶交流）、參與投標(biāo)評審、支持商務(wù)談判。

了解項目背景：交付經(jīng)理可以通過兩個方面了解項目的背景，一是跟客戶直接交流，獲取一手信息；二是鐵三角團(tuán)隊內(nèi)部的溝通，加深對項目的了解。

項目前期可以了解客戶的行業(yè)挑戰(zhàn)、客戶的最初需求、客戶需求的發(fā)起人、客戶的組織架構(gòu)、客戶的做事方式、管理層的決策方式、競爭對手情況、客戶對項目的目標(biāo)和預(yù)期，尤其是對項目進(jìn)度與質(zhì)量的預(yù)期。

參與投標(biāo)評審：投標(biāo)評審中主要看看公司產(chǎn)品、服務(wù)與解決方案，能否滿足客戶對方案的要求，公司的產(chǎn)品供應(yīng)鏈和交付能力，能否滿足客戶的交期和質(zhì)量要求，根據(jù)經(jīng)驗識別并評估影響交付的風(fēng)險因素。

支持商務(wù)談判：客戶經(jīng)理是商務(wù)談判的主角，交付經(jīng)理根據(jù)需要參與商務(wù)談判，重點(diǎn)在于解答客戶的疑問，介紹成功案例，描述項目成功實(shí)施后的預(yù)期結(jié)果，與客戶建立關(guān)系。

5、影響交付經(jīng)理參與售前的因素

交付經(jīng)理參不參與售前階段，主要的影響因素有：高層的重視程度、交付組織能力、流程機(jī)制建設(shè)情況、產(chǎn)品與方案復(fù)雜性、項目規(guī)模大小、客戶重要程度。

通常來講，即使沒有建立鐵三角組織，沒有形成輕量級的銷售流程，很多企業(yè)也會在新產(chǎn)品項目、新市場的項目、集團(tuán)級別項目、管理層要求參與的項目中，采取交付經(jīng)理前置的做法。

結(jié)束語：

交付經(jīng)理在一個項目中扮演的角色，有三種類型，交付經(jīng)理負(fù)責(zé)制（從頭到尾拉通，交付經(jīng)理即項目經(jīng)理），第二種是交付經(jīng)理純交付（負(fù)責(zé)簽單后的交付），第三種是交付經(jīng)理參與售前但不主導(dǎo)，對于需要集成交付的行業(yè)來講，第三種方式是最優(yōu)的。

附：IT項目售前流程

在IT項目中經(jīng)常有這樣一種情況，售前流程混亂，不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對客戶沒有深入的調(diào)研與分析，只為商務(wù)談判簽下合同為目標(biāo)，最后草草地將售前成果交付與實(shí)施環(huán)節(jié)，往往處于售前挖下的坑實(shí)施填的尷尬情景。那么什么樣的售前流程才算是一個標(biāo)準(zhǔn)呢？

售前流程主要分為計劃與準(zhǔn)備、需求理解分析、解決方案輸出、售前商務(wù)環(huán)節(jié)四個階段。

一、計劃與準(zhǔn)備

計劃與準(zhǔn)備階段主要接收銷售部門及本部門的銷售線索與決策，根據(jù)線索編制售前推進(jìn)計劃，大致時間計劃及資源需求；

售前需求調(diào)研計劃與問卷編制，明確調(diào)研對象、問卷內(nèi)容、以及關(guān)鍵客戶配合的工作內(nèi)容；依據(jù)初步了解，結(jié)合企業(yè)已有現(xiàn)狀，編寫初步的項目建議書，內(nèi)容包括項目背景、項目目標(biāo)、技術(shù)解決方案、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品樣例等；

主要目標(biāo)為：

1.銜接銷售建立的良好客戶關(guān)系，提高成單率；

2.建立清晰的售前工作計劃安排；

3.為下一階段提供專業(yè)性，說服性的材料。

二、需求理解與分析

根據(jù)約定的時間與客戶進(jìn)行第一次交流，提交初步《項目建議書》，并進(jìn)行方案講解。如有可能，需解釋公司的售前咨詢方法和項目推進(jìn)路線，解釋工作重點(diǎn)、階段性成果和需要客戶提供的幫助；

根據(jù)《售前調(diào)研計劃》，進(jìn)行相關(guān)部門和人員訪談，取得方案編寫所需信息，編寫《訪談紀(jì)要》提交客戶確認(rèn)；調(diào)研完成后，對調(diào)研情況的整理和總結(jié)，編寫《售前調(diào)研總結(jié)報告》提交客戶確認(rèn)，并約定下一次交流時間；

主要目標(biāo)為：

1.進(jìn)一步理解客戶需求背景、需求目標(biāo)；

2.為下一階段解決方案提供需求相關(guān)材料支持。

三、解決方案輸出

根據(jù)《客戶需求訪談紀(jì)要》、《售前調(diào)研總結(jié)報告》進(jìn)行需求分析，需求分析的重點(diǎn)是通過對客戶業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理，編寫用戶需求用例；

根據(jù)需求分析進(jìn)行解決方案的編寫，包括方案文檔和演示ppt文檔制作，有可能的話可進(jìn)行演示系統(tǒng)的準(zhǔn)備，然后約定時間與客戶進(jìn)行解決方案的講解，與客戶進(jìn)行方案探討，并整理客戶意見，對方案進(jìn)行修改；

主要目標(biāo)為：

1.將售前調(diào)研結(jié)果轉(zhuǎn)化為解決方案（非細(xì)節(jié)性）；

2.為下一階段投標(biāo)&述標(biāo)提供相關(guān)解決方案材料。

四、售前商務(wù)環(huán)節(jié)

售前商務(wù)環(huán)節(jié)中，客戶立項雖然是外部流程，但對于售前來說是非常重要的一環(huán)，銷售與售前應(yīng)盡可能爭取為客戶提供《項目立項申請報告》；

在客戶招標(biāo)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，銷售與售前應(yīng)力爭為客戶提供《項目招標(biāo)書》和《項目招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)》，給競爭對手設(shè)置相應(yīng)的商務(wù)、技術(shù)障礙；

項目招投標(biāo)階段，購買招標(biāo)書、編制投標(biāo)計劃、標(biāo)書編制、演示PPT和演示系統(tǒng)準(zhǔn)備、簽字蓋章、裝訂與封裝、投標(biāo)、述標(biāo)、項目開標(biāo)；

預(yù)中標(biāo)后，將會進(jìn)行商務(wù)和技術(shù)談判，售前技術(shù)支持人員主要參加技術(shù)協(xié)議的談判和起草，并為合同準(zhǔn)備技術(shù)方案附件；

主要目標(biāo)為：

1.將方案轉(zhuǎn)化為標(biāo)書，并完成述標(biāo)；

2.為下一階段實(shí)施提供相關(guān)交接材料。