01? 數(shù)據(jù)管理第?1?定律關于與數(shù)據(jù)相關的責任和活動是集中管理還是放權管理，組織必須適當權衡。

任何集中都需要有充分的理由。

任何放權都必須以信任和支持為前提。?

業(yè)務導向

技術驅(qū)動型的人往往傾向于從解決方案出發(fā)。常見想法是“這項新穎的技術一定有應用！”要想避免陷入未使用過的高科技帶來的陷阱，就不要從解決方案入手，而要從問題或機會開始研究。經(jīng)驗表明，這種思維模式的轉變很難，特別是對于經(jīng)驗豐富的IT?領導，他們習慣于主動提供最先進的解決方案。

業(yè)務視角和技術視角之間的鴻溝主要在于流程和數(shù)據(jù)領域。雙方常常都認為自己是開放的，但卻不知不覺陷入舊思維方式。許多人都表示他們是從組織的利益出發(fā)才這么想和做的。

要解決這個挑戰(zhàn)，可以考慮以下三個建議。

不斷發(fā)問：是否存在問題（某些事情沒有按其應有的方式進行）？有機會么（雖然有效，但還可以改進）？能不能創(chuàng)新（新的商業(yè)模式）？確定并量化實際的痛點和可能的收益。 尋求對話：與各個獨立的業(yè)務職能部門探討可能的收益，并一起驗證。

培養(yǎng)產(chǎn)品思維：從項目經(jīng)理到產(chǎn)品所有者的視角轉變有利于數(shù)據(jù)管理工作的開展。眼光可以更長遠，不應局限于單個項目的結束。

圖1傳統(tǒng)模式

圖?2?業(yè)務驅(qū)動型模式

02 數(shù)據(jù)管理第?2?定律

數(shù)據(jù)管理是整個組織中每個人的工作。它尤其不是一項?IT?工作，也不是從技術開始的。數(shù)據(jù)管理是在相互理解的堅實基礎上構建業(yè)務與?IT?之間的橋梁。

商業(yè)導向

除非在公共部門或非營利組織，否則數(shù)據(jù)處理工作需要增加可測量的利益相關者價值。在數(shù)據(jù)方面有投入的組織都希望看到回報。我稱之為“數(shù)據(jù)回報率”（Return?on Data，ROD）。這種表述來源于財務術語“投資回報率”（ROI），它對于任何需要花錢的活動都至關重要：只有能得到收益才會去做。

談“數(shù)據(jù)回報率”不是以處理數(shù)據(jù)為終極目標。要判斷數(shù)據(jù)活動效果如何，必須要看它對組織整體狀況的影響。這包括間接和長期的影響，以及對潛在問題的規(guī)避情況（這意味著對風險的處理）。

構建令人信服的業(yè)務模式并不是為了讓數(shù)據(jù)投資看起來足夠有吸引力，為了確保資金安全，則需要從一開始就從商業(yè)導向出發(fā)。盡早發(fā)現(xiàn)業(yè)務模式的負面影響并不是失敗！

03 數(shù)據(jù)管理第?3?定律

僅僅根據(jù)某些事實做出決策是不夠的，而是需要整體考慮組織范圍內(nèi)所有的相關事實。

作為決策流程的一部分，“問題升級”只是意味著將決策提升了一個層級。理想情況下，視角會從部門角度轉變?yōu)榭梢詼p輕偏差的跨職能角度，并最終轉變?yōu)榭梢员苊馄畹娜w“股東”角度。

這樣的流程有助于不受個人觀點和動機影響做出決策，而且可以鼓勵組織中級別較低的人跨職能看待問題，并提出跨職能的最佳建議。

信息共享

你可能希望共享官方信息和想法。這不應是單向的，每個人都應該能夠與他人分享自己的想法，最好是以系統(tǒng)的方式。實際上你可能有多個技術平臺，但是需要聲明哪個是唯一用于交流的平臺。而數(shù)據(jù)辦公室的成員應該是首批積極使用該平臺的人員。

04 數(shù)據(jù)管理第?4?定律

CDO?既需要最高管理層授權，也需要員工的認可。前者必須從一開始就存在。后者必須由?CDO?自己來實現(xiàn)。從數(shù)據(jù)的角度來看，眾所周知，局部優(yōu)化解決方案的總和通常不同于整體優(yōu)化解決方案。如前所述，原因是不同區(qū)域之間的相互依賴關系程度不同。以下兩個示例會讓我們更容易理解這個數(shù)學規(guī)則： 銷售人員希望增加收入，打折銷售是最簡單的。然而，財務部門認為折扣會減少利潤。 項目應在預算范圍內(nèi)按時完成。因為缺乏對未來項目和其他部門影響的考慮，可能會導致選擇次優(yōu)的解決方案。 有一個組織上的挑戰(zhàn)：團隊成員通常知道什么對組織最有利，但他們的領導能正式和/或非正式地被自身領域職責的本位主義驅(qū)動，成員也會受這種情況影響。我們需要意識到，任何單個部門都沒有股東。如果為一個部門創(chuàng)造價值會導致其他部門的成本增加，那么從整體角度來看，這是沒有意義的。這就是為什么必須在最高管理層一級有意識地解決這種挑戰(zhàn)：要讓每個人始終關注整個組織的利益。

05 數(shù)據(jù)管理第?5?定律因為數(shù)據(jù)是跨職能的，所以數(shù)據(jù)管理也是跨職能的。

變革管理

目前幾乎沒有什么組織是完全以數(shù)據(jù)為中心的。換句話說，對幾乎所有組織，關注數(shù)據(jù)意味著會發(fā)生根本性的轉變。

或者，正如生物技術公司Abcam?消費者洞察與分析副總裁柯斯蒂·斯佩克在數(shù)據(jù)會議上所說：“要認識到正在進行的是變革管理！算法只是其中最簡單的部分。”

在過去幾十年里，大多數(shù)組織都面臨多次變革需求。這形成了一項專門的學科來研究變革管理。我們可以假定相關研究成果也適用于工作量巨大的“數(shù)據(jù)變革”。

06 數(shù)據(jù)管理第?6?定律

要成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織，整個組織范圍內(nèi)各方面都要做出改變。

數(shù)據(jù)素養(yǎng)將數(shù)據(jù)邏輯“外包”給IT，IT?可能不理解所有的業(yè)務動機，不如幫助業(yè)務人員理解數(shù)據(jù)的基本原則，并用清楚的語言表達自己想要的邏輯。在這種情況下，最重要的不是讓所有員工都學習數(shù)據(jù)，就像有人學習詞匯一樣，學習主題一直在變。相反，要訓練人們?nèi)ニ伎肌Ｋ麄儜斁邆涓鶕?jù)變化做出決定的能力。

07 數(shù)據(jù)管理第?7?定律數(shù)據(jù)管理不只是一小群專家所關注的主題。

數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織需要提高全員的技能，并為他們開放所有相關數(shù)據(jù)的訪問權限。