主數(shù)據(jù)方法論的文章網(wǎng)上很多了，今天跟大家聊一聊我在實(shí)施主數(shù)據(jù)項(xiàng)目中碰到的六個(gè)問(wèn)題，如下所示，然后給出我的初步思考和建議。

主數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)在哪里？ 誰(shuí)應(yīng)該來(lái)負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)建設(shè)？ 主數(shù)據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何構(gòu)成？ 主數(shù)據(jù)項(xiàng)目的工作機(jī)制如何？ 如何推進(jìn)主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程的梳理？ 主數(shù)據(jù)架構(gòu)如何選擇？?

1、主數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)在哪里？

主數(shù)據(jù)是指公司的核心業(yè)務(wù)對(duì)象數(shù)據(jù)，對(duì)于公司的大多數(shù)主數(shù)據(jù)，雖然可能存在不一致，但大多時(shí)候問(wèn)題并不嚴(yán)重，因?yàn)槿绻灰恢聠?wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了生產(chǎn)，業(yè)務(wù)肯定是要強(qiáng)力介入并進(jìn)行解決的，比如立個(gè)項(xiàng)，主數(shù)據(jù)的大多數(shù)問(wèn)題在業(yè)務(wù)從0到1的建設(shè)過(guò)程中就已經(jīng)基本解決了。因此，數(shù)據(jù)治理要解決的主數(shù)據(jù)問(wèn)題，大多是業(yè)務(wù)當(dāng)前還能容忍，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講成本可能很高的問(wèn)題，也就是重要而不緊急的事情，考慮到各個(gè)部門屁股決定腦袋的特點(diǎn)，主數(shù)據(jù)存在著天然的驅(qū)動(dòng)力不足的問(wèn)題。相對(duì)來(lái)說(shuō)，IT部門是有解決主數(shù)據(jù)問(wèn)題的動(dòng)力的，作為業(yè)務(wù)的支撐部門，IT部門有責(zé)任為了確保數(shù)據(jù)一致性臨時(shí)做大量的補(bǔ)償工作，讓很多主數(shù)據(jù)問(wèn)題看起來(lái)不那么嚴(yán)重，業(yè)務(wù)部門有時(shí)候能夠容忍，不是說(shuō)能容忍不一致，而是能容忍不從根子上解決問(wèn)題，但I(xiàn)T部門一般沒(méi)有能力去徹底解決問(wèn)題。那么誰(shuí)最會(huì)考慮這種重要而不緊急的事情呢，誰(shuí)又會(huì)考慮這種全局和局部的問(wèn)題呢，顯然是公司的管理者。因此，主數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)一定首先來(lái)自公司管理者，只要管理層不覺(jué)得痛，跨領(lǐng)域的長(zhǎng)期積累的主數(shù)據(jù)問(wèn)題就很難實(shí)質(zhì)性解決。

那么什么情況下公司管理者會(huì)覺(jué)得痛呢？

大多是公司管理者在處理跨領(lǐng)域事情的過(guò)程中感覺(jué)到的，比如發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)口徑不一致，前端和后端數(shù)據(jù)不一致等等，這些不一致必須對(duì)公司決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了實(shí)際的影響，這個(gè)影響持續(xù)存在且在不停刺激著管理者的神經(jīng)，比如每個(gè)月都來(lái)一次，這個(gè)時(shí)候公司管理者才會(huì)真正重視，想著如何去解決問(wèn)題，畢竟跨領(lǐng)域協(xié)調(diào)對(duì)他來(lái)講也是件成本很高的事情。《華為數(shù)據(jù)之道》提到過(guò)其做數(shù)據(jù)治理的起因，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致已經(jīng)影響到了管理層的決策判斷，華為CFO后來(lái)還成為了企業(yè)的數(shù)據(jù)責(zé)任人，因?yàn)镃FO是感覺(jué)到最痛的人。當(dāng)然如果主數(shù)據(jù)問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了某個(gè)部門的業(yè)務(wù)拓展，部門也會(huì)跳出來(lái)主動(dòng)解決主數(shù)據(jù)的問(wèn)題，但其獲得的支持是有限的，一方面只是他自己感覺(jué)到了痛，另一方面在落地執(zhí)行的時(shí)候，部門會(huì)天然傾向只解決自己的問(wèn)題，甚至跟其他部門有沖突。別人來(lái)跟我講主數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)，我一般都會(huì)問(wèn)參加過(guò)幾次管理層的會(huì)議，主數(shù)據(jù)的工作保障機(jī)制如何，比如聯(lián)席會(huì)的頻次是多少，以此來(lái)評(píng)估靠譜程度，我不知道還有什么其他更好的辦法來(lái)解決驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題。

2、誰(shuí)應(yīng)該來(lái)負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)建設(shè)？

業(yè)界一般有三種組織模式，第一種是由主數(shù)據(jù)利益最相關(guān)的業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)建設(shè)，第二種是企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織主導(dǎo)建設(shè)，第三種是IT部門主導(dǎo)建設(shè)，正好我三種模式都碰到過(guò)。第一種模式是以本部門的利益為核心來(lái)推動(dòng)的，雖然已經(jīng)獲得了公司名義上的支持，但很難平衡好全局利益，跨部門協(xié)調(diào)難度很大，甚至?xí)艿胶艽蟮淖枇Γ话愫茈y徹底解決問(wèn)題，至少周期會(huì)非常長(zhǎng)。第二種模式是比較推薦的模式，即通過(guò)企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織來(lái)牽頭建設(shè)，由于相對(duì)中立，因此更有可能把控好全局利益，跨部門協(xié)調(diào)難度相對(duì)較小，但一般企業(yè)很難有這個(gè)條件和意識(shí)去建立這種企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)治理組織，即使勉強(qiáng)建立了也缺乏專業(yè)人才的保障，比如對(duì)于業(yè)務(wù)和IT理解非常有限，因此存在眼高手低的問(wèn)題。第三種模式是IT部門主導(dǎo)，但這也是無(wú)奈之舉，也是最不推薦的，一般只能做一些主數(shù)據(jù)的修補(bǔ)工作，除了繼承第一種模式的弊端外，還面臨業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)不夠，只能解決局部問(wèn)題的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在很多IT部門強(qiáng)調(diào)往業(yè)務(wù)多走一步，情況會(huì)好很多。針對(duì)第二種模式，可以做適當(dāng)?shù)母牧迹雌髽I(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理組織不要搞所謂的虛擬組織或者東拼西湊成了雜牌軍，而是在IT部門的數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)上升級(jí)而成，然后補(bǔ)充重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才，當(dāng)然還是會(huì)碰到主數(shù)據(jù)專業(yè)人才缺乏，專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)理解不夠等問(wèn)題，但至少是相對(duì)理想的模式，比如華為就建立了企業(yè)數(shù)據(jù)管理部這種實(shí)體的組織。

3、主數(shù)據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何構(gòu)成？

一般會(huì)設(shè)置公司領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由管理層擔(dān)任，副組長(zhǎng)由各部門的數(shù)據(jù)責(zé)任人擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)項(xiàng)目總體工作推進(jìn)，制定總體工作思路和目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門間項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，確保項(xiàng)目的順利執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)小組一般會(huì)下設(shè)工作小組，工作小組組長(zhǎng)一般由企業(yè)數(shù)據(jù)管理組織的相關(guān)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員包括企業(yè)數(shù)據(jù)管理組織人員及各領(lǐng)域的數(shù)據(jù)專員，負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)項(xiàng)目的具體實(shí)施，開(kāi)展相關(guān)能力建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，一般會(huì)設(shè)置幾個(gè)專業(yè)組協(xié)同推進(jìn)，以下是一個(gè)示例供你參考：

業(yè)務(wù)需求組：負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程梳理和業(yè)務(wù)管理規(guī)范的制定，明確主數(shù)據(jù)需求

系統(tǒng)架構(gòu)組：負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)整體架構(gòu)的設(shè)計(jì)，確保架構(gòu)合理、滿足各域生產(chǎn)應(yīng)用需要

平臺(tái)建設(shè)組：負(fù)責(zé)推進(jìn)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)工作，實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)庫(kù)、對(duì)外數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)稽核等關(guān)鍵能力

數(shù)據(jù)架構(gòu)組：負(fù)責(zé)推進(jìn)各領(lǐng)域系統(tǒng)現(xiàn)有主數(shù)據(jù)的整合，形成一份統(tǒng)一的公司標(biāo)準(zhǔn)主數(shù)據(jù)

各領(lǐng)域改造組：負(fù)責(zé)本領(lǐng)域系統(tǒng)的改造工作，確保與主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的順利對(duì)接

4、主數(shù)據(jù)項(xiàng)目的工作機(jī)制如何？

主數(shù)據(jù)項(xiàng)目很怕雷聲大雨點(diǎn)小，別看大家面上喊得很兇，但一旦要落實(shí)到具體工作上，誰(shuí)都不太愿意接這燙手的山芋，因?yàn)椴淮_定性很強(qiáng)。主數(shù)據(jù)涉及很多部門的利益，需要能給出權(quán)衡利弊的方案，把事情放到臺(tái)面上來(lái)擺事實(shí)、講道理說(shuō)清楚，所謂的全局利益最大化很難一句話講清楚，這個(gè)就需要有相應(yīng)的工作機(jī)制保障，否則可落地性存疑，以下是一些做法： 定期的管理層進(jìn)度匯報(bào) 管理層專題匯報(bào)，包括業(yè)務(wù)問(wèn)題分析、可行性分析、業(yè)務(wù)流程分析、主數(shù)據(jù)規(guī)范制定、建設(shè)方案、數(shù)據(jù)模型方案等等，以上所有都需要跨部門協(xié)作，分析和材料的壓力會(huì)比較大 數(shù)據(jù)責(zé)任人和領(lǐng)域責(zé)任人溝通機(jī)制，從決策到執(zhí)行有很多理解不一致的地方，需要在推進(jìn)中協(xié)商解決，不可能每個(gè)問(wèn)題都升級(jí)到管理層 項(xiàng)目例會(huì)，IT的進(jìn)度控制手段 周報(bào)通報(bào)，輕量化的工作督促?

5、如何推進(jìn)主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程的梳理？

主數(shù)據(jù)變動(dòng)涉及多個(gè)部門，牽一發(fā)動(dòng)全身，對(duì)于業(yè)務(wù)的影響是很大的，當(dāng)真正要建立一個(gè)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的時(shí)候，必須清楚的知道主數(shù)據(jù)的變更（新增，讀取，刪除等）會(huì)影響哪些業(yè)務(wù)流程和角色，這些業(yè)務(wù)流程承載在哪些系統(tǒng)上，這些系統(tǒng)的哪些數(shù)據(jù)會(huì)受到影響，這些系統(tǒng)的上下游哪些系統(tǒng)和數(shù)據(jù)接口也會(huì)受到連帶影響，這樣才能大致確定主數(shù)據(jù)變更的業(yè)務(wù)影響范圍。當(dāng)然確定業(yè)務(wù)影響范圍還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要在業(yè)務(wù)流程梳理清楚的基礎(chǔ)上，分析清楚哪些業(yè)務(wù)流程的哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)行變更，比如基于主數(shù)據(jù)的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范，這樣才能明確具體的系統(tǒng)改造需求。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理需要各部門的積極配合，但每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理也是存在挑戰(zhàn)的，一方面沒(méi)有專門管流程的人，另一方也不知道梳理的方法，這些都是需要主數(shù)據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)資源去攻堅(jiān)解決的，華為有獨(dú)立的流程和質(zhì)量管理部這種組織來(lái)保障流程，但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有這么理想化的組織，必須臨時(shí)搭班子推進(jìn)，因此能做主數(shù)據(jù)的組織還需要是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，能夠快速學(xué)習(xí)新的東西，因?yàn)椴豢赡苊總€(gè)事情都能馬上找到外部資源。業(yè)務(wù)流程梳理完后，我們至少需要得到下面一張匯總表格，如圖一所示，然后里面的每個(gè)流程都要有詳細(xì)的說(shuō)明，如圖二所示：

6、主數(shù)據(jù)架構(gòu)如何選擇？

主數(shù)據(jù)架構(gòu)有兩種主要類型，一種是強(qiáng)管控，即中央集權(quán)型，主數(shù)據(jù)的編碼、更新、分發(fā)等所有流程全部強(qiáng)管控，這樣主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的話語(yǔ)權(quán)最大，業(yè)務(wù)價(jià)值最大，具備長(zhǎng)久的生命力，但是這種方式涉及面非常廣，侵入生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施難度最高，我們采用的就是這種，如下圖所示：

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的主數(shù)據(jù)工作落在OLAP團(tuán)隊(duì)，由OLAP團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施這種強(qiáng)管控的主數(shù)據(jù)架構(gòu)挑戰(zhàn)會(huì)比較大，因?yàn)檫@類主數(shù)據(jù)系統(tǒng)本質(zhì)上是OLTP系統(tǒng)或者是橫跨OLAP和OLTP的，對(duì)于一致性、實(shí)時(shí)性、可用性和連續(xù)性要求非常高，這些卻不是傳統(tǒng)OLAP團(tuán)隊(duì)所擅長(zhǎng)的，但數(shù)據(jù)治理只有從源頭抓起才能徹底解決問(wèn)題，因此也是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。主數(shù)據(jù)架構(gòu)還有弱管控的類型，即用信息分發(fā)型的建設(shè)方式，這樣入侵性比較小，我只管發(fā)布命令就行了，其他的你們看著辦，如下圖所示：

這種方案我其實(shí)不太推薦，因?yàn)榧词归_(kāi)始的時(shí)候數(shù)據(jù)一致性能勉強(qiáng)保證，但可持續(xù)性很差，還不如平時(shí)打打補(bǔ)丁，做個(gè)轉(zhuǎn)換器來(lái)得靈活。現(xiàn)在很多企業(yè)由于有集團(tuán)和子公司的二級(jí)組織架構(gòu)，集團(tuán)在集中化過(guò)程中需要先做一個(gè)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但一開(kāi)始又不可能一捅到底，因此采取了這種折中的方案，但我覺(jué)得這種主數(shù)據(jù)只是集團(tuán)層面的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，子公司很難享受到多少主數(shù)據(jù)的福利，究其根本，還是由于組織架構(gòu)割裂造成的，畢竟集團(tuán)和子公司是兩個(gè)法人實(shí)體，除非系統(tǒng)全部集中化建設(shè)。可以看到，最終其實(shí)還是組織架構(gòu)決定系統(tǒng)架構(gòu)，組織的存在形式就限制了你主數(shù)據(jù)能達(dá)到的高度，這也是沒(méi)有辦法的事情，因此企業(yè)數(shù)據(jù)治理一定要優(yōu)先解決組織的問(wèn)題。由于主數(shù)據(jù)項(xiàng)目還沒(méi)完成，因此我們也是走一步看一步，臨時(shí)寫下這點(diǎn)感想，但隨著工作的推進(jìn)，相信會(huì)越來(lái)越清晰。