首先給本篇劃定一個邊界，不談戰略，也不談商業模式，只談企業運營。至于什么是運營，上一篇文章有所介紹。要保證企業運營，達成企業目標，同樣有很多要素。本文只是談信息和數字化技術在過去、現在乃至未來的價值。

總體來說，信息化技術在企業運營應用可以劃分為四個階段：

階段一：管理信息系統。這是通常的叫法，我更推薦電子化臺賬。

階段二：MRP（物料資源計劃）&MRP II（制造資源計劃）。

階段三：ERP（企業資源計劃）。

階段四：EBC（企業業務能力）。

當前企業，由于行業不同，企業規模以及管理水平不同，甚至業務領域不同，對于信息技術的應用所處的階段也不同。一部分企業實際上還處于電子化臺賬階段，想直接跨入到第四階段，關鍵不是技術升級，而是認知升級。

階段一、電子化臺賬

大部分年輕朋友不知道什么叫臺賬。

百度百科：臺賬，英文是standing book，原指擺放在臺上供人翻閱的賬簿，故名臺賬。

照片中這本臺賬并不是來自博物館。而是一家著名企業的記錄產品條碼臺賬。從封面日期可以看出從2013年啟用至今，記錄了出廠商品的條形碼。

上世紀八十年代開始，隨著科學技術進步，計算機廣泛應用，很多單位開始采用計算機臺賬，把數據錄入軟件。這類軟件叫管理信息系統（Management Information System），本質上就是電子化的“臺賬”。如今很多企業也還保留著用excel文檔記錄的習慣。

企業首當其沖的就是會計臺賬（賬本）電子化，有個專有名詞：會計電算化。

據查，我國會計電算化工作始于1979年。1979年財政部支持并參與了長春第一汽車制造廠的會計電算化試點工作。1981年8月，在財政部一機部和中國會計協會的支持下，在長春召開了“財務、會計、成本應用電子計算機專題討論會”，這次會議成為我國會計電算化理論研究的一個里程碑，在這次會上提出計算機在會計上的應用統稱為“會計電算化”。

總結起來，早期的管理信息系統有如下幾個特點：

1、作為傳統紙質臺賬的替代品，一方面繼續發揮記錄功能，另一方面，方便統計匯總。

2、一般習慣于先入庫、發貨等業務操作，再記錄，幾乎對現有的業務運作不存在任何改變。

3、同一記錄（如設備、庫存臺賬），部門之間有限的共享通過磁盤拷貝數據文件，后來網絡技術以及與之匹配的數據庫、軟件技術升級，支持多部門對同一份數據同時訪問共享。

記得2006年我加入到華為IT規劃部門。當然首先從受理業務部門提出的IT建設需求開始，第一個項目是負責將公司的專利從提交、受理、審批的信息管理起來。除了ERP以外，這樣的IT建設需求其實非常典型。盡管也有一部分的信息需要跨部門、跨系統共享，但核心的功能還是把部門的信息用電子化的形式記錄下來，方便大家查詢。

不妨大膽的猜測，所謂的信息孤島，本質上就是延續臺賬電子化的思維習慣建設起來的。不僅如此，對于單一的業務部門來說，可以想到的IT建設需求也基本上屬于這一類的。

階段二、MRP /MRPII

工業化時代，是以資源、產品為核心的時代。某種意義來說，如何高效、低成本地利用資源為客戶提供高質量的產品是企業，尤其是制造型企業的主要成功要素之一。

信息技術的應用自然在幫助企業降低原材料、成品庫存得到突破。于是相繼提出了MRP、MRPII的概念，軟件廠商開出來相應的軟件產品。

物資需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）是根據市場需求預測和顧客訂單制定產品的生產計劃，然后基于產品生成進度計劃，組成產品的材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。

制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRPII）是對制造業企業的生產資源進行有效計劃的一整套生產經營管理計劃體系，是一種計劃主導型的管理模式。MRPII是把企業宏觀決策的經營規劃、銷售/分銷、采購、制造、財務、成本、模擬功能和適應國際化業務需要的多語言、多幣制、多稅務以及計算機輔助設計（CAD）技術接口等功能納入，形成的一個全面生產管理集成化系統。

回顧華為信息化發展歷程。

93年初公司員工不到四百人，年銷售收入約2億多人民幣。92年公司的計劃還是手工做的，93年初庫房發料還是一塊單板一個磁盤文件來發的。

93年7月份成立了管理信息中心，開始建設公司自己的管理信息平臺，采用的是FOXPRO平臺。

公司研發、生產管理部門成立BOM科。93年底，先后自己開發了BOM管理系統、物料采購管理系統、市場銷售管理系統、庫存管理系統及生產計劃管理系統。開始使用軟件編制了下一年度的物料采購計劃。

經過95年度一整年的MRPII調研與選型，最終在國外SSA、ORACLE、CA及國內北京利瑪、上海啟明等公司的MRPII產品中選用Oracle公司的產品。

歷經兩年的努力，97年MRPII上線的模塊包括計劃、倉儲（INV）、車間（WIP）、采購（PO）、商務（OE）、總帳（GL）、成本（CST）、BOM等。

項目組面向全公司宣傳，“實施絕不僅僅是單純推行一套計算機系統，也不是簡單教會業務部門怎么操作即可。而應實實在在地作為一套管理系統來－MRPII思想，底層的計算機系統、構建于計算機系統之上的業務處理體系和業務流程體系、人員的培訓、統計需求、業務控制體系等?！?

但也毫不意外，上線之初問題頻出。據記錄，

“審計人員在制造部半成品庫，抽了10種制成板，與BOM清單核對，發現有兩塊板的BOM清單有誤，合格率僅為80%。其中一塊成品板（C812CNTO），BOM清單比實物多了18個繼電器，在場的人員無人能解釋原因。經調查發現，在今年5月，中試相關人員在填寫ECO工程更改單時，填寫錯誤，實際在板上根本沒有插這18個繼電器的位置。生產計劃環節按照清單作計劃，物料也采購了，車間把料也領走了，在生產過程中，發現沒有地方插這些繼電器，就把材料堆放在暫存庫中，無人過問了?！?

為此，任老板在1997年的MRPII工作會議上指出，

“經過一年多的努力，MRPII總算運行起來了，可喜可賀。但MRPII還沒有通過實踐檢驗，問題還有很多，不會有很多錯誤，目前計算機模型還很不完善，要人工與計算機相結合，用人工的方法來彌補計算機程序的不完善，勤能補拙?！?

“ISO9000和MRPII要結合在一起，不要搞成兩張皮。我們公司的組織建設縱向是行政體系建設，橫向是流程建設，交叉點上是責任人。每個崗位都要明確責任?！?

看到這一小段碎片化的記錄，不得不感嘆，其實華為的發展并不是什么神話。如果非得說是，那就是始終如一的堅持一些基本的理念，并經過長期的努力，一點一點的改進。

當年的信息化技術如此，如今的數字化技術同樣如此。

有朋友會說，數字化技術將是劃時代的。而實際上，我相信如果倒退40年，這樣的評價也同樣適合于信息化技術。不僅如此，如果再倒退數千年，也同樣適合于人類發明的火。

相比于管理信息系統階段，MRP（II）最大化的發揮計算機的“計算”優勢。即使如此，在云計算之前，計算機能力也是有限的。記得2016年華為在供應鏈數字化變革之前，跑一次生產計劃依然需要兩小時左右。

簡單總結：

1、基于產品物料結構、庫存、訂單&市場預測、生產產能等數據，自動的計算物料采購計劃、生產計劃等。

2、為了得到可用的計劃，需要人工給計算機“喂”大量的相對準確的數據。開始引入一系列流程，以規范數據錄入工作，確保數據準確。

3、業務下游部分環節開始按照系統的指令進行作業。例如產品發貨開始依賴于系統提供的產品配置清單。

4、業務能力成熟對系統使用的效果具有決定性影響，例如計劃水平。很多時候，并不是軟件不行，而是企業能力跟不上。例如，華為在97年上MRPII初期，加工作業計劃的準確率還不足50%。

階段三、ERP

上世紀90年代，Gartner擴大了MRP II的定義，將后頭功能（如財務和人力資源）包括在內，企業資源規劃（ERP）的概念誕生了。

不得不說，ERP這個名字沿襲MRP/MRPII而來，盡管在推廣方面省了不少力，但也帶來不少的誤解。

ERP和管理信息系統、MRP（II）原本應該有著本質的區別。

正如前面所說，管理信息系統的主要作用是替代紙質臺賬，輔以簡單的統計功能；MRP最大的價值在于替代人工進行大量的數據計算，得到生產、采購計劃。

ERP源于MRP（II）。因此，至少在生產制造型企業里，ERP的目標是承載了從采購、庫存、生產、制造、物流、財務等企業的核心業務信息流。事實上，這也是ERP最早期的基本功能框架。

中大型企業利用信息化技術，借助ERP跨越地域、時區障礙，實現信息流高效準確傳遞，最終幫助企業高效運營。

換句話說，ERP不是直接服務于某一個業務部門的。很可惜，許多企業沿用管理信息系統的思維方式去實施ERP，注定是失敗的。

退而求其次，ERP往往被淪為企業的財務系統。一方面因為這是上市企業的強制性要求，另一方面作為一個財務系統，本質上跟過去的會計電算化并沒有本質的差別。

單從ERP本身來說，華為在ERP實施方面是完全成功的嗎？很難說，充其量只能信息化整體勉強支撐了業務的高速發展?？偨Y起來，有如下關鍵要素：

1、流程化+信息化

2002年，人稱“郭老板”的郭平在ＩＳＣ項目推行階段開工會上講道：

“我們第一期的目標是：在２００３年２月１日，新的Ｔｏ－Ｂｅ流程正式落地，包含ＥＲＰ、ＡＰＳ在內的ＩＴ系統正式上線，華為的各種業務能平穩過渡，并通過對流程、組織及ＩＴ的再造，通過對數據結構及內容的清理和優化，實現供應鏈的快速響應能力、可靠性、柔性的提升?！?

2、ERP+外圍系統

1998年，IBM為華為制定IT戰略時，便確定了“軟件包驅動”的策略，用任老板的話說就是“用歐美磚，修中國長城”。

經過了近十年的探索，明確”主干穩定“+”末端靈活“的指導思想。一方面利用相對成熟的軟件包，讓企業IT整體的架構相對穩固。要知道，華為自身的IT能力和國際軟件廠商相比，就像乒乓球業余愛好者跟國乒隊員相比一樣。另一方面，利用靈活的末端工具較好的規避了軟件包易用性的硬傷。

盡管方向和策略正確，但實施過程也是極其曲折的，可謂“罄竹難書”，

華為2003年，隨著ISC變革一起，Oracle ERP （R11i）上線。而實際上，由于各種原因，電信運營商給華為下的PO（訂單）的產品非常復雜，一直以來客戶PO信息（即使是PO號）沒有進入華為的ERP系統。這樣一來給銷售部門在業務操作上提供的極大的靈活性（不規范性）。例如，為了減少走合同評審流程次數，把多個客戶PO打包成一個合同進行評審。ERP自然只是知道一個合同，圍繞這個合同備貨、發貨等，但是到了開票環節，客戶可不認ERP記錄的合同號，而是認客戶原始的合同號，給后端財務帶來了很大的困擾。但之前業務量不大時，通過手工是可以找回來的，只是效率低一些而已。

后來的一次變革中，提出了ERP要按照客戶原始的PO進行管理。但直接的阻力來自于銷售部門，這是顯而易見的。畢竟原來多個PO走一次評審流程，現在走多次，工作量也相應增加了多倍。而2013年的客戶PO總數接近50萬個。

為此，首先優化現有的合同評審流程。例如對于價格、條款符合標準的PO，提供評審快速通道。與此同時，為銷售環節開發方便的PO生成工具，提高銷售員的錄入效率。

ERP在過去企業信息化時代給大家留下了不可磨滅的記憶，可謂“幾多歡樂，幾多愁”。

首先，盡管隨著ERP的發展，不僅僅適用于生產制造型企業，也同樣適用于服務業等其他行業。但在電信、金融等其他行業，最終也沒有上到核心系統的地位。

其次，上ERP要與業務流程重構相結合成為普遍共識。甚至提出通過上ERP來提升企業管理水平。而實際上，更多是的情況情況下，只是一種美好的愿景而已。

階段四、EBC（企業業務能力）

2019年，Gartner發布了”ERP's Emerging Fouth Era-Moving Beyond Postmodern ERP"(直譯為“ERP的新興第四個時代-超越后現代ERP”）一文。

文章在簡單回顧了ERP這一名詞的演進歷程，并提出了EBC的概念。

并提出了EBC（ERP第四個時代）的六大標志。

這里不打算重復文中提到的六大特征，倒是愿意從我自己的角度聊聊對此的理解和感受。

我非常喜歡EBC這個概念，Gartner終于從*RP的慣性思維中擺脫出來，以E為本，從資源（R）轉向能力（C）。

1、無論是圍繞資源還是能力，都不涉及企業戰略方向，甚至也是以商業模式為前提，關注的是運營執行。

2、企業能力的范疇很廣，既包括傳統的生產設備和人，也包括現代化的數字化技術，以及加工和利用數據的能力以及進一步成為企業能力的一部分。

3、企業的能力不是割裂的，一定要成為一個有機的整體。這一點，依然延續跟過去ERP、端到端流程的初衷。

我們回過來看看曾經火遍祖國大疆南北的“中臺”是什么。甚至很多人預言，中臺將是ERP之后的替代品。而實際上，充其量來說，中臺是實現特定場景下的EBC的架構模式。

后記

或許是因為自己年齡大的原因，總愿意去回顧過去已經發生的歷史，并嘗試從中找出些許啟發。

在過去信息化時代，很多企業老板指望通過上ERP來提升企業的管理水平。然而實際上，由于缺乏企業必要的變革決心，并沒有達到預期的目的。如今數字化時代來臨，許多企業家期望借助數字化的東風，讓自己的企業再上一個臺階。如果不做出必要的改變，結果可想而知。

總結為兩句話：

過去，信息化帶不動企業管理變革；

現在，數字化同樣帶不動企業升級。