集團公司由于子公司之間獨立經營,存在經營模式、財務核算、內部管理等差異。隨著企業規模不斷擴大,加強集團集中化管理控制,促進業務協同,降本增效,提升集團競爭合力是集團公司高質量發展的訴求。在數字化時代,構建集團級數字化平臺是打通子公司之間的經營管理壁壘、增強企業管理的有效手段,業務運營的高效工具,發展決策的實效指引。

本文根據中國檢驗認證集團（簡稱中國中檢）信息平臺建設經驗,從頂層設計、項目實施、組織保障等方面,全視角、多維度總結了集團級數字化平臺構建的策略及方法論。

一、做好頂層設計，一張藍圖繪到底

集團級數字化平臺,不是簡單的幾個信息化系統的堆砌,需要緊緊圍繞集團戰略部署,在充分了解集團業務的基礎上,運用數字化技術開展頂層設計,繪制中長期的數字化推進藍圖,并分步實施。

（一）聚焦數字化頂層設計要秉承數字化理念,注重于“連接、在線、共享、智能”。

連接,是依托可靠、安全、高效的全連接網絡,在集團內部實現人與人、物與物、人與物、人與組織的連接,促進工作協同。在集團外部實現客戶、合作伙伴、供應商等的連接,促進相關組織的上下游協作。

在線,是在連接的基礎上,實現經營在線、組織在線、數據在線。推動以客戶為中心的全業務從線下走向線上,通過在線業務平臺打通線下線上,創新商業模式。推動組織管理從線下走向線上,通過在線協同平臺實現團隊協作、組織賦能。推動數據從非實時向實時轉變,實現業務運營、組織行為等數據在線通達。

共享,是把具有共性特點、能夠集中的數據,在集團全域乃至產業價值鏈條中進行共享。打通企業內部循環和外部通路,讓數據因及時交互、深度共享、便捷應用產生價值,支撐企業的高效敏捷和數字化經營。

智能,是將人工智能、機器學習、視覺感知等新技術運用于業務流程、業務決策。對業務流程進行少人化、智能化等替代,實現技術與業務場景深度融合,為企業在效率提升、成本降低、作業安全等方面創造價值。通過大數據和人工智能模型對數據進行有效分析,挖掘其背后蘊含的巨大商業價值,推動集團敏捷決策、決策前移,引領集團戰略前瞻部署。

（二）樹立全局觀業務理解層面,要以全業務、全用戶的視角,梳理業務架構。

從宏觀上了解集團及各個子公司的運營及管理模式,理清相關方的業務關系。即數字化平臺的頂層設計,統籌考慮的是集團業務的全集,既包括現在開展的業務,也包括在業務規劃中即將開展的業務；既包括主營業務,也包括支持類業務、內部管理類業務。從用戶的角度講,識別與集團有業務關系的干系方,既包括集團總部、子公司、分公司工作人員,也包括集團的上下游用戶如供應商、客戶。

平臺建設層面,要以數字化平臺分層的視角設計平臺架構。

既要設計出對用戶可見的應用層以滿足用戶的使用需求,也要設計好應用系統穩定運行賴以“生存”的環境,如基礎設施層、數據資源層、應用支撐層。同時,也要設計好平臺構建需要的標準體系、安全體系、運維體系、項目管理體系,這些是平臺規范建設,安全穩定運行的基本保障。

數據資產層面,要以全量數據視角,設計數據架構。

包括數據的采集、存儲、加工和利用、交換和共享,也包括數據開發、數據治理。數據是平臺運行積累的資產,是否發揮數據價值是平臺建設成效的重要體現,需要在頂層設計階段就規劃好,在平臺建設過程中利用好。

（三）把握關鍵點

集團公司和子公司、分公司之間,存在共性業務和個性性業務并存的特點,如何同時兼顧共性和個性需求,考驗平臺的適用性,決定平臺的生命力。需要把握以下關鍵點：

一是平臺化開發。

采用統一的研發平臺進行開發,在開發過程中注重于軟件產品的企業級抽象、下沉、復用,建設技術中臺、業務中臺、數據中臺,不斷積累軟件資產,提高開發效率,提升快速響應能力,減少開發成本。

二是專業化定制。

對于專業性比較強的,不具備復用性的需求,通過專業定制開發的方式解決。

三是個性化配置。把系統功能抽象為若干個模塊,用戶根據個性化的系統需求,對功能模塊進行裝配,支撐個性化業務流程。

二、推進項目實施，著力項目管理

數字化平臺以若干項目建設的方式落地實施,在項目建設的各個階段,需要做好組織推進,以及范圍、進度、質量、成本的把控。

（一）深入調研

針對集團業務特點及項目組成員的認知,有針對性地開展調研。前期,通過查閱集團相關資料的方式進行調研前準備,全局性了解集團公司、子公司、分公司的相關情況。之后,根據業務特點,針對某一個專題開展具有針對性的調研,如某一個公司的內部管理及運營、某一個業務條線的工作流程等等。調研的過程,需要把業務的點,串成線、連成面、組成體,以集團級業務、用戶的全貌作為設計階段的輸入。

（二）詳細設計

根據平臺特點選擇恰當的技術路線,如：系統架構、開發框架及相關組件選擇、數據庫及中間件選型、服務器選擇等等,并開展功能設計、數據庫設計,以及相關接口設計。該階段需要注重功能實現與性能保障。

（三）全面開發

根據項目特點選擇開發方法。對于項目規模較小、交付時間要求急迫,且需求變化較頻繁的項目,可采用敏捷方法。對于需求相對明確,且對可靠性、安全性要求比較高的項目,采用瀑布開發模型。也可以根據項目實際情況,采用多種開發模式結合的方法。

（四）充分測試

該階段對項目上線具有重要意義,因此需要分兩個環節分別把關。內部測試階段由項目組內部完成,需要明確責任人,并由項目負責人抽查測試結果,以此作為考核指標。用戶測試階段,邀請相關業務用戶參加,驗證系統是否滿足業務需求。

（五）按時上線

上線階段主要工作是系統部署發布、用戶培訓、應用支持等。對于新老系統切換的項目,需要注意數據的清洗及遷移,注重新老系統無縫銜接。對于新系統上線的項目,做好系統培訓即可。

（六）及時服務

組織客戶服務團隊指導用戶應用。客戶服務的渠道可以是電話、微信群、微信公眾號、QQ群等,也可以是網頁留言（及時性無法保障）。

（七）有效運維

建立運維團隊,實施機房環境維護、服務器硬件平臺維護、配套網絡維護、基礎軟件維護、信息系統維護和數據備份維護,通過運維事件快速響應、及時處理,有效保障平臺穩定運行。

三、加強組織保障，切實凝心聚力

集團級數字化平臺建設,是多個項目集組成的,需要調動大量的人力資源和經費資源,需要集團各級相關單位（部分）的通力合作,需要強有力的組織保障。

（一）領導重視,全員動員。首要是集團高層領導重視,最佳是“一把手工程”。只有高層給予極大關注,才能給予更好的人力與經費的保障,才能舉全集團之力,全員動員,做好數字化平臺建設。

（二）建立組織,深度融合。要建立工作團隊,由信息化人員和業務人員組成,將業務和信息化深度融合。在業務需求分析、系統測試、系統培訓、系統應用等環節,工作團隊成員密切配合,順利推進相關工作。

（三）明確要求,全力推動。集團高層需要明確下達業務工作要求,獎優罰懶,創先評優,確保集團步調一致,在既定時間節點完成既定工作,全力推動系統建設進程。

四、積極探索實踐，打造成功案例

中檢信息平臺是中國中檢的“一號工程”,是橫向覆蓋中國中檢全業務,縱向貫穿各層級單位,數據互聯互通、業務高效協同的集團級數字化平臺,支撐集團專業化運營、矩陣式管理模式,以及業務運營、財務管控、管理決策的閉環管理,打造權責發生制、成本到批的管控能力,推動集團產品線、事業部、區域化改革落地,推進中國中檢數字化轉型。

在2021年國有及大型企業數字化轉型技術與應用大會、2021年首屆中央企業數字化轉型峰會上,中國中檢榮獲2020-2021年度企業數字化轉型優秀實踐單位,“數字中檢業務管理模型”入選國資委“國有重點企業管理提升標桿項目”、“企業數字化轉型十大成果”,“數字中檢業務動態一體化場景”入選首批企業數字化轉型百大典型場景。中國中檢作為聯合研究單位,參與起草《2021國有企業數字化轉型發展指數與方法路徑白皮書》。

圖1 中檢信息平臺

（一）頂層設計,明確戰略。

一是制定了“平臺中檢、智慧中檢、生態中檢”三個階段迭代推進的數字化戰略。平臺中檢,注重于連接和在線,是將中國中檢的信息化建設平臺化,新建主干業務系統,對接原有輔助業務系統,連接中國中檢各業務條線、內部組織、外部客戶,依托平臺承載業務流、資金流,實現業務服務在線化、運營管控在線化。智慧中檢是以感知、互聯、數據融合為基礎,通過數字技術與業務深度融合,催生全新的業務運作模式。生態中檢是打造立足TIC行業,輻射其他產業的中檢企業運營和數字化技術開發雙生態。

二是設計了“五橫四縱”的平臺架構。橫向的基礎設施層、數據資源層、應用支撐層、應用層、用戶服務層,由上至下層層夯實,由下至上逐層提供服務。縱向的信息化基礎環境運維體系、信息化應用建設運維體系、信息化安全體系、信息化客服體系,為平臺的迭代建設保駕護航（見下圖）。

三是確立了“平臺化開發、專業化定制、個性化配置”的開發策略。依托自主研發的中檢信息化統一研發平臺,建立中臺為支撐的前、中、后臺一體化開發體系。沉淀通用能力,建設用戶中心、客戶中心、供應商中心、合同/訂單中心、證書/報告中心,輸出通用服務能力。支撐按業務類型“裝配式”應用,既滿足通用業務要求,又支持業務分類隨需而變,彈性擴展。

（二）項目實施,全程把控。需求管理方面。

實行項目管理制下的協同機制,實現需求提出、評估確認、迭代計劃到上線應用,全流程進行跟蹤管理。建立“收、存、選、評”的建設模式,多渠道收集需求,存入需求庫。對需求進行分類,優先解決“重復多、頻率高、需求迫切”的業務需求。

建設管理方面。強化項目制管理,固化并落實各參與方在項目中的職責。采用第三方監理與第三方測試,確保系統上線時效和質量。建立自動化和人工復測結合的測試程序,針對重點難點,建立加強版測試流程,完善上線確認程序,強化最終用戶測試代表在上線時的確認。

應用推廣方面。遵循“精英培訓精英、骨干培訓骨干”的工作方針,成立集團精英講師隊伍,同時對各公司業務骨干進行培訓,再由業務骨干負責開展本公司的用戶培訓。強化培訓成效示范作用,樹立培訓應用標桿,拉動整體培訓水平提升。運行維護方面。依托問題管理平臺,建立問題分類,并根據影響程度劃分響應優先級,固化審核程序,采用迭代方式處理。定期發布需求迭代開發計劃,便于需求方、審核方和終端用戶及時了解相關情況。

（三）組織保障,力出一孔。

首先是領導重視。作為中國中檢“一號工程”,集團領導經常親臨一線、作戰指揮,在定戰略、設目標、建隊伍、抓實施等各個方面,既宏觀把控集團數字化方向和路線,又深入一線了解情況解決問題。

其次是建立機制。建立“集團總部、業務專項、產品線、二級/區域公司”四個方面的隊伍體系,分工明確、協同合作,為平臺建設與應用推廣提供人員保障。建立信息化主管機制,二級公司向集團負責,三級公司向二級公司負責,將責任層層壓實,確保各層級單位按照集團統一部署,扎實、有序推進系統建設及推廣工作。

第三是適時激勵。在中檢信息平臺建設攻堅階段取得勝利后,召開中國中檢信息化工作表彰大會,表彰先進集體和個人,極大調動各層級單位干部職工積極性,增強參與數字化建設的使命感和自豪感。

（四）迭代推進,成效顯著。

中檢信息平臺自2018年始,經歷了1.0版本、2.0版本、2.1版本、2.2版本的迭代,形成“大中臺筑基、大系統融合、大服務支撐、大移動共聚”的承載全集團業務的數字化平臺,用戶遍布全球30多個國家（地區）、近400家公司,覆蓋集團全業務40條產品線,形成集團一體化運營和業財強管控能力,極大提升精細化運營和風險管控,有力推動集團數字化轉型工作。中國中檢已經具備了數字化基因,正在加快數字化轉型,推進生產方式、業務形態、商業模式等重點方面的顛覆式重構,向最具公信力的世界一流檢驗檢測認證集團邁進。