在麥當勞做數字化，陳世宏面臨著一系列挑戰：快速學習帶來的消化能力挑戰，高并發設計、大流量的應對，全球標準化與市場差異化的平衡、以及背后的文化碰撞，如何把技術“賣”給業務團隊......

目前，麥當勞中國已經發展到近 5000 家餐廳，員工數量超過 18 萬。作為餐飲行業數字化的標桿案例，麥當勞中國被譽為全球數字化程度最高的麥當勞。本期欄目我們邀請到麥當勞中國首席信息官陳世宏，跟著他的視角去了解他眼中的“數字化金拱門”。

在陳世宏看來，企業進行數字化的過程很重要的一點是：轉換思考問題的角度。尤其傳統企業容易形成思維定勢，作為 IT 側人員，需要從技術的角度切入，并嘗試用新的思路把傳統業務重新思考一遍，再帶著新想法去影響原來既定規則的制定者，一同找出改進的機會點。

01 數字化轉型邏輯

消費者是客戶，員工也是客戶

服務業往往提倡客戶至上，服務第一。即使進入數字化時代，對于餐飲企業而言，以“客戶為中心”的出發點還是沒變，本質還是離不開如何提升客戶體驗。

一方面，移動互聯網讓線上購物成為消費者日常，如何在線上提供不亞于線下的、更便利和流暢的消費體驗，是餐飲業典型的數字化改造需求。

另一方面，在麥當勞中國看來，所謂客戶，不僅指前來消費的顧客和消費者，員工也是他們的客戶，因為企業經營過程中的效能的提升，也是數字化的核心目標。那么在這個場景下，近 5000 家餐廳里的員工都是客戶，他們既包括在炸薯條做漢堡的員工，也包括每天凌晨 2 點多鐘在做盤點的員工。

“如何站在一個合適的位置上，去構思更合理的數字化產品方案，讓員工的工作變得更高效，讓員工感到更滿意，這是我們提供數字化解決方案的其中一個根本的出發點?！标愂篮暾f道。

避免把數字化投資當成一次性項目

除了“以客戶為中心”，把數字化建設當成持續累積數據資產的過程也是很關鍵的一點。

為了提升效能，數字化建設中可能會出現“今天采購一個 ERP，明天采購另一個系統”的缺乏統籌的情況，但如果盲目買系統，系統和系統之間沒有產生關聯，結果就會形成一座座數據孤島，數據不能整合，也就無法把數據的價值發揮出來，系統們最終都會“腐化掉”。

因此，為避免把數字化投資當成一次性項目，陳世宏認為，首先要勾勒出數字化框架，當中要明確究竟要建設哪些對象領域模型、公司要建設哪些該有的數字化資產，然后再圍繞這個目標去堅定做建設和投入，而不是頻繁建設短期項目或把項目推倒重建。若沒有產生累積效應，那么公司對 IT 領域的投資也會逐漸失去信心，并且對企業的數字化會帶來很大的損傷，也就談不上創造經營洞察和使能商業決策了。

難題和挑戰

回到麥當勞中國本身，在數字化踐行方面，其算得上是先行者。它是最早試點微信功能的快餐企業，從 2015 年起，就先后接入微信支付、推出小程序點餐、接入微信會員卡等等。

不過，在最初推行之時，麥當勞中國的小程序和 App 在體驗上存在較多問題，比如“有多個小程序、用戶需要在小程序之間反復橫跳”、“小程序和 App 之間的數據沒打通”等現象時常被消費者詬病。

而在過去這兩三年間，麥當勞中國對消費者的線上體驗做了大幅改進，一個顯性的成果體現在應用程序口碑的挽回：麥當勞 App 在應用商店的評分經歷了從 2 分到接近 5 分的提升。

全球標準化與市場差異化的平衡

標準化被深深寫在麥當勞的基因里，如此一來，在瞬息萬變的移動互聯網時代，麥當勞中國區業務的發展就會受到極大的限制，有翅難展。

甚至連自建 App 都是一件非?！奥闊钡氖虑?，最初中國區的 App 不僅需要在麥當勞全球的框架里面開發，用戶體驗邏輯也來自于全球統一的標準流程（如郵箱注冊賬號），最終整個 App 在麥當勞的體系內花了近五年的時間才弄完。與敏捷開發、快速迭代的模式相背而馳的結果是，App 的開發跟不上用戶需求，據悉當時向總部說服做小程序也要耗費不少功夫。

2017 年，這種約束的關系開始有了更多松弛空間，中信股份、中信資本和凱雷投資集團與麥當勞簽署了中國區業務的收購協議，新公司“金拱門”成為麥當勞在中國的唯一特許經營商。金拱門也向麥當勞全球爭取更多自主性，來推出自己的 App。

盡管如此，直到今天，“標準化之下的差異化”依然是中國區團隊在工作過程中需要持續攻克的難題，陳世宏指出，怎么克服“標準化的快速復制、擴張”與“貼近消費者訴求的市場化的本土需求”之間的矛盾，還需要投入非常多的技巧和耐性。

“大家都非常重視中國市場，而這個市場所伴生的一些非常獨特的需求也是很有魅力的，這些需求往往能夠反哺全球、被構筑進麥當勞的全球化市場里。”

調整觀念

除了平衡全球化和本土化市場的差異，麥當勞中國的數字化轉型同樣要面臨著傳統生意和技術融合的普遍挑戰。

當陳世宏以互聯網技術人的身份進入到這樣一家相對傳統、有一定歷史沉淀的企業里，他才深切體會到互聯網與實體經營企業對數字化、對 IT 的認知有很大的區別。

比如現在在互聯網或技術公司里，很少會提“打通”這個詞，但加入麥當勞中國后，他發現“打通”成了一個非常痛的痛點。

再比如他發現傳統企業更多的是以“我今天買個筆記本電腦，明天要去買其他工具”的短期項目制方式去看待數字化改造，而沒有意識到通盤規劃、系統性長期運作的重要性。

于陳世宏團隊而言，如何把“技術”推銷給業務團隊也是日常工作中的一大挑戰。

傳統企業里提到產品經理，往往是指研發線下消費品的角色，比如在麥當勞里研發漢堡等食品的產品經理。而陳世宏團隊里產品經理的職責則是研發數字化解決方案，方案出來之后，如何把它推銷給業務團隊，用以優化業務流程或者讓業務團隊的工作變得更高效，也是一個頗具挑戰性的任務。

“今天我們再看技術和傳統企業的融合，不能簡簡單單地把技術看成一個工具，它已經變成產品的一部分了。（解決方案）跟漢堡一樣是產品，只是一個是有形的、拿在手上的產品，一個是在背后買走的服務。”

快速學習帶來的消化能力挑戰

技術人從互聯網企業進入到傳統公司后，往往會經歷比較漫長的適應過程。對于陳世宏而言，進入麥當勞中國之后，他也經歷了重新學習和對自己原有知識體系再造的過程。

其認為，一線技術人員進入到傳統業務領域里去做垂直化改造，一定要識別出自己的位置。一方面要理解業務是什么、運轉的邏輯是什么、消費者是誰、客戶是誰；另一方面，理解業務邏輯之后，要思考自己能給業務提供的價值是什么，結合客戶的訴求、以及自己所具備的能力，把這些信息都匹配起來，便有助于梳理出自身定位以及應該做什么樣的事情。

據介紹，在麥當勞中國，無論職級高低，入職之后一定會有一周的時間在餐廳里面做一名員工。

“我曾經有一周的時間就待在餐廳里，每個崗位我都做了一遍，從打桌、幫用戶點餐，到后廚，比如幫用戶做一杯薯條，做一個漢堡，以及打烊之后，做盤點工作，了解清潔工作究竟有哪些工序，開鋪的時候應該做哪些事情，我們每一個人都要去經歷一遍?！?

當所有的技術人員都經歷過這樣一個過程之后，在后續的開發工作中就很容易產生畫面感，能夠設身處地地想象如何通過技術的方式改造業務流程。雖然一周的時間并不足以讓一位員工對業務產生非常深入的了解，但陳世宏表示，該方式能讓員工跟餐廳產生連接，后續大家遇到任何問題都是可以隨時再到餐廳去做了解。

此外，陳世宏還特地提到團隊在技術方面遇到的高并發挑戰，“基本上每天中午就是一次‘秒殺’”，在數千家餐廳的體量下，飯點時刻提供查詢或下單服務的并發量巨大，這類因生意模式帶來的技術難題，也是陳世宏團隊需要去克服的長期挑戰。

02 數字化人才建設

如今，麥當勞中國一線員工也可以通過一些數字化平臺和載體，更實時地了解企業經營的現狀，特別是其所在餐廳的經營情況。這背后和一個叫做 Data Citizen （數據公民）的項目有關，它鼓勵員工通過工具去了解數據。

以往，解讀數據似乎是技術部門的特權，業務團隊要了解經營現狀，常常需要以需求的形式去做申請，“比如跟 IT 部門或者某個技術部門說，‘我需要去看一個什么樣的數據，你幫我做個什么樣的解讀?！?

但隨著技術的進步，數據分析的門檻變得越來越低，因此陳世宏團隊希望把數據分析能力植入到業務團隊，讓業務團隊能夠以相對輕松、短鏈路的方式落地需求，于是他們提供了相關的工具給業務團隊并輸出培訓，教業務團隊運用數據平臺沉淀的數據資產。

“甚至我們發現很多業務團隊的同事，可以直接寫 SQL 去讀一些數據，這樣意味著他去獲取數據的時候，他的維度會更加靈活，看到的東西可以更加接近于腦海里的原生的想法，”陳世宏進一步介紹稱，還有一些業務團隊會跟他們一起共建算法引擎，一塊構筑智能化平臺，比如對于外賣配送商圈的定義，基本是由業務團隊來完成，技術團隊僅提供平臺載體，“這就是我們把數字化思考的方式植入到系統里面去的一個路徑?！?

整體來看，陳世宏認為包括麥當勞中國在內的很多傳統企業，目前比較缺乏的數字化人才是企業級架構師，偏向復合型人才，該架構師既需要對業務有非常透徹的理解，又能夠勾勒出和搭建數字化長期發展路徑，能用不同的視角去思考解決方案。

行業繁榮之時，許多問題容易被高速增長的表象掩蓋掉。如今增長放緩，如何提升效率、效能成了迫在眉睫的行業挑戰。邁入數字化轉型時代，陳世宏認為 IT 從業人員面臨著很多機遇，產業轉型升級的發展空間巨大，而“金拱門”只是其中眾多產業分支里的一間公司，其呼吁更多技術人員能夠加入到數字化轉型的建設當中，以更積極的心態去看待這個時代。

對本期內容感興趣的讀者，歡迎關注 InfoQ 官網《行知數字中國》視頻合輯，我們將在近日更新本期完整版內容。

采訪嘉賓介紹

陳世宏，麥當勞中國首席信息官，負責 IT 戰略、技術實現規劃、數字產品路線圖、技術基礎設施、新技術創新和 IT 團隊結構。世宏帶領 IT 團隊實現數字化轉型，從提升消費者端體驗到重新設計企業業務流程。

世宏于 2020 年 4 月加入麥當勞中國。為了加速麥當勞在中國的數字化能力和業務滲透，他制定了三層技術架構和團隊結構的藍圖，通過可組合的“中間平臺”實現全渠道體驗。在不到一年的時間里，世宏憑借其領導力和技術敏銳度，帶領團隊實現了麥當勞消費端數字體驗的進化和飛躍。

世宏還將本土洞察與麥當勞全球技術標準相結合，堅持技術實用主義的理念。他領導了近 5000 家餐廳的下一代網絡的部署，提供了符合全球標準的高速和穩定的基礎設施，同時也實現了與中國本土相關的創新。