中小銀行在發(fā)展中面臨五大困境，中原銀行通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行破局，通過實(shí)施組織敏捷、提升數(shù)字化應(yīng)用能力、運(yùn)營模式向商業(yè)模式創(chuàng)新這三步法，引導(dǎo)公司走出一條數(shù)字化、智能化之路。

隨著數(shù)字化技術(shù)的日益深入，企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一項必需的變革行動。中原銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖清晰的情況下，采用了“三步走”的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。

l第一步，以組織的敏捷為切入點(diǎn)；

l第二步，深化數(shù)字化能力建設(shè)；

l第三步，運(yùn)營模式向商業(yè)模式創(chuàng)新。

通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中原銀行突破了經(jīng)營困局。在客戶獲取、客戶經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、聯(lián)合創(chuàng)新等業(yè)務(wù)方面效益初顯，初步形成了自組織的企業(yè)文化，在商業(yè)模式創(chuàng)新方面取得了顯著成果。

中小銀行面對更為緊迫的發(fā)展局面。近年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)去杠桿、金融脫媒等挑戰(zhàn)， 金融業(yè)的競爭環(huán)境和行業(yè)格局逐步變化，相對來講，中小銀行面臨較大的發(fā)展壓力， 具體表現(xiàn)在以下五個方面。

困境一：中小銀行客戶基礎(chǔ)薄弱。中小銀行的資本實(shí)力相對較弱，客戶基礎(chǔ)相對較差。從資產(chǎn)方看，信貸客戶抗風(fēng)險能力差，銀行資產(chǎn)質(zhì)量壓力普遍較大；從負(fù)債方看，客群基礎(chǔ)較薄弱，這樣導(dǎo)致高成本存款占比高，低成本存款占比少。

困境二：來自同業(yè)、跨業(yè)的競爭加劇。商業(yè)銀行產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，同業(yè)間競爭

日趨白熱化。商業(yè)銀行的強(qiáng)勁對手還有互聯(lián)網(wǎng)金融公司，它們的發(fā)展勢頭迅猛，競爭能力較強(qiáng)。未來客戶選擇銀行也會更加重視銀行的抗風(fēng)險能力、信譽(yù)、體驗(yàn)等因困境三：線下渠道使用率大減，與客戶接觸大大減少。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的推廣和普及，越來越多的客戶選擇了使用手機(jī)銀行等便捷渠道獲取金融服務(wù)。柜面服務(wù)需求大幅度減少，銀行若與客戶接觸的機(jī)會逐漸減少，客戶有什么需求、有什么痛點(diǎn)， 銀行不能及時掌握，產(chǎn)品服務(wù)就無法跟上。

困境四：在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，客戶對銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求提升。市場標(biāo)準(zhǔn)是由行業(yè)標(biāo)桿來定位的，客戶在行業(yè)標(biāo)桿那里獲得的體驗(yàn)，會自然遷移到其他企業(yè)，甚至于其他行業(yè)。在數(shù)字時代，零售業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等高競爭行業(yè)屢次刷新客戶體驗(yàn)的定義， 不斷提升客戶體驗(yàn)的高度，而隨著銀行業(yè)競爭的加劇，銀行若想突破自我，打造超出預(yù)期的客戶體驗(yàn)，就要向同業(yè)和行業(yè)外標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)。

困境五：貸款市場報價利率（LPR）推出是利率市場化的重要信號。LPR新機(jī)制的出爐意味著貸款定價邏輯發(fā)生了變化，下一步就是存款利率市場化。從發(fā)達(dá)國家金融演進(jìn)歷程來看，利率市場化的過程中，中小商業(yè)銀行的數(shù)量會急劇減少。總體來看， 中小銀行普遍存在成本收入比高、不良資產(chǎn)率高、獲客能力低、盈利能力低等結(jié)構(gòu)性問題，我們預(yù)計，若不作出改變，不少中小銀行將退出市場。

突破困局需要借助數(shù)字化手段。面對上述挑戰(zhàn)與困境，中小商業(yè)銀行需要調(diào)整自身的發(fā)展策略，通過數(shù)字化手段提供最佳的客戶體驗(yàn)，最大程度地滿足客戶個性化需求，甚至激發(fā)新需求和創(chuàng)造新的商業(yè)模式。

數(shù)字化手段的作用表現(xiàn)為：一是開辟低成本存款來源，減輕息差收窄壓力。二是提升服務(wù)水平，改善服務(wù)體驗(yàn)，阻止客戶流失。三是增強(qiáng)管理能力，合理進(jìn)行服務(wù)定價，降低運(yùn)營成本。四是重建與客戶接觸渠道，增強(qiáng)KYC（了解客戶）能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對銀行系統(tǒng)性的重新定義，銀行轉(zhuǎn)型后，數(shù)字化將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)

動力、經(jīng)營管理的抓手、商業(yè)模式創(chuàng)新的催化劑，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的內(nèi)生增長。

業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動力。一是大數(shù)據(jù)驅(qū)動客群經(jīng)營，通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對客戶的精準(zhǔn)畫像，并實(shí)施精準(zhǔn)營銷；通過大數(shù)據(jù)用例，實(shí)現(xiàn)全客戶、全產(chǎn)品、全渠道觸達(dá)客戶， 以及客戶的全生命周期管理；建立數(shù)據(jù)營銷的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)策略的不斷迭代優(yōu)化。二是數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)，通過創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計，建立數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)體系， 提升數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力。三是數(shù)字化的風(fēng)控運(yùn)營，建立覆蓋貸前、貸中、貸后的全流程、數(shù)據(jù)化、智能化風(fēng)控管理模式；推動管理流程的數(shù)字化，智能化，提高運(yùn)營效率。

經(jīng)營管理抓手。一是通過組織架構(gòu)的敏捷，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理升級的架構(gòu)支撐。二是數(shù)據(jù)思維的管理模式，推動各業(yè)務(wù)流程的線上化、數(shù)字化、智能化，以及其相互之間的高效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)管理模式由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動、流程驅(qū)動、考核驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。三是數(shù)字化能力的人才隊伍，構(gòu)建數(shù)字文化，提升大數(shù)據(jù)管理分析和應(yīng)用能力、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層到員工能力的轉(zhuǎn)變。

商業(yè)模式創(chuàng)新的催化劑。通過數(shù)字化應(yīng)用能力的提升和新技術(shù)的應(yīng)用，銀行運(yùn)營效率得到有效提升，實(shí)現(xiàn)銀行向場景化獲客、平臺化服務(wù)、生態(tài)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而帶動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

“一橫四縱一基石”的藍(lán)圖規(guī)劃。在充分研究、借鑒先進(jìn)同業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐模式的基礎(chǔ)上， 考慮到中原銀行成立時間相對較短，包袱較輕等現(xiàn)實(shí)情況，中原銀行選擇了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，并期望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立中原銀行以客戶為中心的經(jīng)營管理體系，構(gòu)建中原銀行規(guī)模化教字創(chuàng)新的核心音爭力，實(shí)現(xiàn)科技銀行、數(shù)據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)

圍繞轉(zhuǎn)型總體目標(biāo)，在具體策略方面，中原銀行提出了“一橫四縱一基石”的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖規(guī)劃。“一橫”—項目群的精益管理，確保轉(zhuǎn)型項目群各項目成功落地的整體協(xié)調(diào)

和資源安排。“四縱”以敏捷組織轉(zhuǎn)型作為切入點(diǎn)，帶動大數(shù)據(jù)應(yīng)用和雙速IT的實(shí)現(xiàn)， 并通過科技生態(tài)建設(shè)為未來的技術(shù)應(yīng)用提供支撐。“一基石”——人力、計財、風(fēng)險合規(guī)、運(yùn)營、敏捷文化等；通過中后臺的敏捷化，整體形成共振，有效支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“三步走”戰(zhàn)略實(shí)施路徑。在戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖清晰的情況下，為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)， 中原銀行采用了“三步走”的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。

l第一步：以組織的敏捷為切入點(diǎn)，推動客群經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、渠道管理、IT和數(shù)據(jù)設(shè)施、人員隊伍素質(zhì)的轉(zhuǎn)型。

l第二步：深化數(shù)字化能力建設(shè)，包括，一是數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力，打造常態(tài)化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、創(chuàng)新機(jī)制，通過機(jī)制帶來批量的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)，通過市場的篩選，找到爆款產(chǎn)品。二是數(shù)字化應(yīng)用能力建設(shè)，以零售數(shù)字化營銷能力作為切入點(diǎn)，推動數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和數(shù)字產(chǎn)品能力的提升。

l第三步：運(yùn)營模式到商業(yè)模式創(chuàng)新，通過新技術(shù)應(yīng)用，比如區(qū)塊鏈、Al等技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率質(zhì)的提升，進(jìn)而促進(jìn)銀行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

第一步：組織敏捷。這部分包括組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，建立端到端、跨職能的敏捷組織， 支撐體系建設(shè)三個過程。

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型是指以細(xì)分客群為中心，建立跨職能、端到端的網(wǎng)格式、部落架構(gòu)， 覆蓋全客群、全產(chǎn)品、全渠道，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)。

組織架構(gòu)重構(gòu)方面，在原有3個產(chǎn)品部門的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶管理資產(chǎn)分層設(shè)立4個客群部落。在部落內(nèi)成立跨職能實(shí)體小組。通過組織架構(gòu)重構(gòu)，明確總分支職能分工。總行在規(guī)劃客群、規(guī)劃產(chǎn)品、規(guī)劃渠道、規(guī)劃活動等方面充分發(fā)揮作用，分支行做好屬地營銷體系搭建和策略執(zhí)行。同時，加強(qiáng)總分聯(lián)動，促使敏捷轉(zhuǎn)型相關(guān)工

作的落地。

端到端、跨職能的敏捷組織是指部落內(nèi)組織架構(gòu)由金字塔式的組織架構(gòu)到網(wǎng)格式的自組織，負(fù)責(zé)端到端客戶經(jīng)營；各個團(tuán)隊緊密合作，并能夠快速打散重組，以快速地響應(yīng)客戶需求、適應(yīng)市場變化。

部落長也由過去的命令式、指揮型的管理模式向賦能性轉(zhuǎn)變，以幫助跨職能小組實(shí)現(xiàn)各自使命。

支撐體系建設(shè)是為實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的有效運(yùn)行，中原銀行調(diào)整建立相應(yīng)的支撐體系， 包括：雙速IT、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、激勵機(jī)制、人才能力等。

第二步：提升數(shù)字化應(yīng)用能力。通過數(shù)字化能力應(yīng)用提升，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶生命周期管理，完善產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)體系及能力，建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的風(fēng)控運(yùn)營體系和總分支營銷體系，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率質(zhì)的提升。

首先是數(shù)據(jù)驅(qū)動的客群經(jīng)營：覆蓋全客群、全產(chǎn)品、全渠道，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶全生命周期營銷管理。主要包括：規(guī)模化推廣大數(shù)據(jù)用例基于大數(shù)據(jù)經(jīng)營診斷分析結(jié)果，識別零售客戶經(jīng)營的關(guān)鍵痛點(diǎn)，打造覆蓋客戶全生命周期管理的大數(shù)據(jù)用例，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的數(shù)據(jù)應(yīng)用。推動營銷閉環(huán)體系建設(shè)推動中原銀行數(shù)字化、智能化、自動化的營銷閉環(huán)體系建設(shè)，梳理各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)模塊現(xiàn)狀和問題，制定營銷相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)規(guī)劃方案并逐步落地。提升全行數(shù)據(jù)應(yīng)用能力在數(shù)據(jù)用例開發(fā)和推廣的過程中，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員和數(shù)據(jù)入員通過數(shù)據(jù)分析獲得業(yè)務(wù)洞見的能力，建立數(shù)據(jù)應(yīng)用能力評估體系，提升數(shù)據(jù)立用能力和用例的實(shí)施推動能力。

其次是數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)：建立產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)機(jī)制，打造產(chǎn)品快速孵化通道，快速響應(yīng)客戶需求。主要包括：構(gòu)造中原銀行創(chuàng)新機(jī)制打造常規(guī)化、市場化、“微創(chuàng)新”+“戰(zhàn)略級賽道”相結(jié)合的創(chuàng)新機(jī)制，優(yōu)化資源配置及組織支撐，強(qiáng)化創(chuàng)新能力，提升創(chuàng)新效率。完善產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)體系及能力——廣泛吸收全球同業(yè)、異業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)最佳實(shí)踐，構(gòu)建中原產(chǎn)品全生命周期管理能力，推動敏捷中心迭代完善產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)方法論。爆款產(chǎn)品打造著眼于大市場、大客群，打造爆款產(chǎn)品，增強(qiáng)中原銀行產(chǎn)品服務(wù)客戶能力，

提升品牌影響力。

第三步：運(yùn)營模式向商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶動的運(yùn)營效率和客戶服務(wù)能力的不斷提升，將帶動銀行商業(yè)模式的創(chuàng)新，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字銀行建設(shè)。

一方面，打造開放銀行，強(qiáng)化經(jīng)營能力。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展， 萬物互聯(lián)成為大趨勢，開放理念成為金融思維的重要組成部分。一是借助于開放的API接口和靈活的SDK服務(wù)，銀行和合作伙伴可以突破物理網(wǎng)點(diǎn)、手機(jī)銀行等介質(zhì)局限，鏈接各種場景平臺，將金融服務(wù)無縫融入生產(chǎn)、消費(fèi)和社會管理的各個環(huán)節(jié)， 滿足客戶即想即用的跨界服務(wù)。二是通過大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，持續(xù)提升數(shù)字化應(yīng)用能力， 真正實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營由經(jīng)驗(yàn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。三是通過微服務(wù)、分布式的平臺建設(shè)以及系統(tǒng)架構(gòu)重構(gòu)，為開放銀行提供集約高效的科技支撐。

另一方面，打造生態(tài)銀行，提升獲客能力。在信息和數(shù)字科技的驅(qū)動下，整體經(jīng)濟(jì)向生態(tài)化轉(zhuǎn)型，行業(yè)邊界日漸模糊。一是通過與主流客群集聚的平臺或機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，整合平臺信息流、物流、資金流和商流等資源，鏈接用戶和生態(tài)系統(tǒng)中的不同參與者，實(shí)現(xiàn)B、C、G端聯(lián)合批量獲客。二是銀行服務(wù)將更加注重“金融+非金融”的高度融合，通過場景，為客戶提供一站式服務(wù)。三是通過異業(yè)聯(lián)盟，構(gòu)建場景生態(tài)圈，不斷完善服務(wù)生態(tài)，打造共生價值鏈條，形成內(nèi)生增長性。

1.轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)效益初顯。這方面主要體現(xiàn)在客戶獲取、客戶經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、聯(lián)合創(chuàng)新等方面。

客戶獲取—中原銀行轉(zhuǎn)型的一個重要目的就是真正建立起“以客戶為中心”的服務(wù)文化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，中原銀行服務(wù)客戶的意識不斷增強(qiáng)，服務(wù)客戶的能力不斷提升，從業(yè)績指標(biāo)來看，2019年上半年，零售客戶數(shù)1369萬，較年初新增131萬戶，較上年同期（92萬）的增量增幅達(dá)42%；手機(jī)銀行客戶數(shù)487萬，較年初新增131萬， 較上年同期的增量增幅達(dá)41%，客戶的在線率不斷提升。

客戶經(jīng)營數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，中原銀行逐步采用大數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)營銷相結(jié)合的營銷模式，

每月下發(fā)線索近12萬條，在2019年上半年，首次實(shí)現(xiàn)了老客提升超過新客獲取成為帶動AUM增長的動力。

產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動了中原銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力、迭代速度的全面轉(zhuǎn)變。

一是產(chǎn)品的迭代周期，由過去的1個月降至1周，提升4倍。同時，轉(zhuǎn)型以來，上線平臺類、場景類、財富類等產(chǎn)品共計18款，有效滿足了客戶差異化、定制化需求。

另一方面產(chǎn)品上線模式的變更。原先流程為提出需求、需求分析、需求排期、開發(fā)、測試、上線推廣”這樣的常見模式，上線周期長。目前則從客戶痛點(diǎn)出發(fā)，業(yè)務(wù)需求、開發(fā)、測試前置進(jìn)行，精簡了原有流程。同時，之前在創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品時主要打造大而全的產(chǎn)品，客戶痛點(diǎn)不夠聚焦；現(xiàn)在則采用MVP迭代模式，產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)快速上線， 迅速驗(yàn)證，并根據(jù)市場反應(yīng)進(jìn)行迭代優(yōu)化。

聯(lián)合創(chuàng)新—2019年以來，中原銀行永續(xù)貸業(yè)務(wù)與12家銀行實(shí)現(xiàn)聯(lián)合創(chuàng)新，有效帶動合作銀行的零貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.自組織的企業(yè)文化初步形成。在工作方式上，由豎井、隔離式辦公到業(yè)務(wù)、科技為先的協(xié)同辦公；通過看板、每日站會等工具運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)小組工作方向的每日矯正、工作內(nèi)容的不斷聚焦；通過OKR工作方法的運(yùn)用，保證了上下目標(biāo)的一致性、過程的可視性。

3.探索商業(yè)模式創(chuàng)新。中原銀行積極探索商業(yè)模式創(chuàng)新，搭建滿足客戶非金融需求的高頻場景，圍繞大市場、大客群、大需求，為客戶提供“金融+非金融”的定制化服務(wù)。

截至目前，中原銀行場景開發(fā)運(yùn)營部落以大數(shù)據(jù)運(yùn)用為依托，累計搭建中原聚商、智慧校園、吃貨地圖、智慧社區(qū)四大場景，通過將客戶帶入場景，讓客戶在場景中活躍，滿足客戶的金融、非金融需求，提高客戶服務(wù)水平。

4.聯(lián)合創(chuàng)新。在永續(xù)貸業(yè)務(wù)上，中原銀行希望與各大銀行攜手聯(lián)合創(chuàng)新，共同發(fā)展。中原銀行在三方面可以與各家銀行聯(lián)合創(chuàng)新：

風(fēng)控模型模型分為兩部分：“中原銀行模型”“合作行個性化定制模型”。模型中，對于抵押成數(shù)、最高額度、客戶征信要求等，可根據(jù)合作行要求設(shè)定，與合作銀行共建模型。

業(yè)務(wù)流程提供業(yè)務(wù)流程重塑咨詢服務(wù)，結(jié)合中原銀行經(jīng)驗(yàn)、合作行實(shí)際情況，共創(chuàng)符合當(dāng)?shù)厥袌龅臉I(yè)務(wù)流程。

服務(wù)模式共創(chuàng)銀行+金服標(biāo)準(zhǔn)化落地運(yùn)營，支持合作行在屬地開展業(yè)務(wù)，支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

目前中原銀行已與12家銀行簽約永續(xù)貸金融科技合作，在全國主要城市均開展業(yè)務(wù)合作。首家服務(wù)銀行長春發(fā)展農(nóng)商行，目前月放款量已超1億。

面對數(shù)字化的浪潮，任何企業(yè)都不能置身度外，否則就有可能被淘汰。中原銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了初步成果，但企業(yè)的變革之路沒有盡頭，未來還會隨著技術(shù)的發(fā)展、用戶的需要將轉(zhuǎn)型推向更深領(lǐng)域。