2021年，九三集團明確了企業(yè)發(fā)展的立足點和落腳點，即全面提高盈利能力和優(yōu)化運營質(zhì)量，實現(xiàn)由粗放向集約平衡、數(shù)量向質(zhì)量平衡、規(guī)模向效益平衡的轉(zhuǎn)變。十四五期間，圍繞北大荒集團“1213”工程體系，明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)，爭取通過一系列戰(zhàn)略舉措，到 2025 年實現(xiàn)營業(yè)收入和九三品牌價值均達(dá)到700億元，成為以大豆產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的國際糧油食品綜合運營商，成為中國大豆領(lǐng)域的航母。

為了保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，九三集團提出了構(gòu)建“3+3+N”的高質(zhì)量發(fā)展體系，包括九三數(shù)字體系。2021年，集團啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，提出要用數(shù)字化賦能智慧企業(yè)建設(shè)，以鏈接共享、高效賦能，助力提高集團競爭能力和水平，打造一家科技加消費型的糧食企業(yè)。數(shù)字化建設(shè)從“數(shù)據(jù)中臺”開始。在九三集團，數(shù)據(jù)中臺建設(shè)不再是簡單的系統(tǒng)建設(shè)，而是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)管理能力建設(shè)。

01、建設(shè)背景：

將數(shù)據(jù)“石油”轉(zhuǎn)化成有價值的“商品”

數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)已經(jīng)加入土地、勞動力、資本、技術(shù)，成為五大生產(chǎn)要素之一，在企業(yè)運營過程中起到愈發(fā)重要的作用。企業(yè)對于數(shù)據(jù)價值的認(rèn)知正在覺醒，視數(shù)據(jù)為新時代的“石油”，但只有經(jīng)過提煉加工，變?yōu)樘烊粴?、化學(xué)品等，成為商業(yè)產(chǎn)品才能體現(xiàn)價值。同理，數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)貫穿了從數(shù)據(jù)源頭的勘探采集、到加工存儲、再到處理清洗以及傳輸、消費等全過程，把數(shù)據(jù)石油轉(zhuǎn)變成有價值的商品。

因此，在九三集團管理層看來，數(shù)據(jù)中臺是支撐集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路的關(guān)鍵。2021年，為解決數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)維護(hù)混亂、數(shù)據(jù)價值利用率低、經(jīng)營數(shù)據(jù)不及時、戰(zhàn)略落地缺乏管控、經(jīng)營管理缺少抓手等問題，九三集團攜手美云智數(shù)，在基于對集團數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行全面盤點和整理，形成完整的數(shù)據(jù)資產(chǎn)清單的基礎(chǔ)上，啟動了以統(tǒng)一數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系和數(shù)據(jù)服務(wù)體系為核心的數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，以構(gòu)建體系化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系，形成以數(shù)據(jù)中臺為核心的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)運營的平臺能力，實現(xiàn)九三集團數(shù)字化發(fā)展、數(shù)據(jù)決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動的建設(shè)目標(biāo)，推進(jìn)全集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，開啟大數(shù)據(jù)新時代。

02、建設(shè)路徑：

統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一運營

九三集團數(shù)據(jù)中臺項目建設(shè)遵循“統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一運營”三統(tǒng)一的思路，以數(shù)據(jù)應(yīng)用支撐管理思路和業(yè)務(wù)訴求的落地。在具體實施過程中，主要采用了美云智數(shù)的“三階五步法”數(shù)據(jù)中臺實施方法論：三階，即指標(biāo)梳理階段、分析框架構(gòu)建階段、可視化設(shè)計階段；五步，即企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)能力分析框架的搭建、指標(biāo)體系的構(gòu)建分析、主題場景設(shè)計、可視化應(yīng)用設(shè)計。

具體而言，首先以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、滿足管理思路與業(yè)務(wù)訴求為出發(fā)點，根據(jù)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容，進(jìn)行分析體系的梳理，構(gòu)建系統(tǒng)的、全面的指標(biāo)框架體系。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)部門對數(shù)據(jù)可視、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)輔助決策等數(shù)據(jù)需求，分場景、分角色的構(gòu)建數(shù)據(jù)應(yīng)用體系。最后，通過移動端、 PC 端、大屏等多種形式，形成數(shù)據(jù)服務(wù)，讓用戶能夠隨時隨地的用數(shù)據(jù)及看數(shù)據(jù)，賦能企業(yè)的經(jīng)營與運營。

03、指標(biāo)體系：

自上而下逐級分解指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板

基于集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，自上而下逐級分解包括業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性和管理屬性在內(nèi)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板。按照財務(wù)域、供應(yīng)鏈域、營銷域、風(fēng)控域等業(yè)務(wù)主題域，梳理出候選指標(biāo)1200余個，并且對各項指標(biāo)的名稱、定義、分析維度、數(shù)據(jù)來源、管理部門、保密等級等各項要素進(jìn)行梳理確認(rèn)，構(gòu)建了橫向協(xié)同、縱向貫通的全量候選指標(biāo)庫。

通過區(qū)分?jǐn)?shù)字化的戰(zhàn)略長期目標(biāo)和可落地的短期目標(biāo)，按照頂層設(shè)計、整體規(guī)劃、小步快跑、短期速贏的原則，各個業(yè)務(wù)域在設(shè)計的過程中充分融合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵場景，使得指標(biāo)體系的設(shè)計既符合當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求，又支持九三集團未來 5到10年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。

04、數(shù)據(jù)應(yīng)用體系：

縱向戰(zhàn)略拆解、橫向價值拉通

在數(shù)據(jù)應(yīng)用體系的構(gòu)建階段，九三集團以縱向戰(zhàn)略拆解、橫向價值拉通的方式解構(gòu)經(jīng)營管理思路。橫向基于業(yè)財融合的思路，拉通“研、產(chǎn)、供、銷、服”端到端的業(yè)務(wù)價值流，使分散在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個部門、各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)成體系的承載于數(shù)據(jù)中臺；縱向從戰(zhàn)略出發(fā)到財務(wù)管理，再到業(yè)務(wù)運營，通過因素和相關(guān)關(guān)系，建立戰(zhàn)略、財務(wù)和業(yè)務(wù)的分析體系，逐層梳理打通數(shù)據(jù)識別和提取的全面的過程管控指標(biāo)。結(jié)合可行性以及建設(shè)路徑規(guī)劃綜合研判，一橫一縱，上下對齊，左右拉通企業(yè)的全價值鏈運營，構(gòu)建了九三集團企業(yè)級的經(jīng)營分析體系。

05、數(shù)據(jù)服務(wù)：

決策層看總覽、管理層看主題、執(zhí)行層看報表

九三集團數(shù)據(jù)中臺根據(jù)不同層級的用戶，構(gòu)建了不同的數(shù)據(jù)用應(yīng)用方式，滿足不同角色、不同場景的數(shù)據(jù)分析需要，并且通過統(tǒng)一平臺和逐層下鉆的形式，打通企業(yè)自上而下的數(shù)據(jù)口徑和管理方式。按照不同的角色分為三層，包括決策層看總覽、管理層看主題、執(zhí)行層看報表。

首先，決策層看戰(zhàn)略、找目標(biāo)。數(shù)據(jù)中臺將經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)可視化高度概括，簡潔易懂，支撐決策層通過一張圖能夠瀏覽全集團的核心經(jīng)營指標(biāo)，掌握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，做出下一步的經(jīng)營決策和目標(biāo)。其次，管理層看目標(biāo)、找問題。針對決策層關(guān)注的核心指標(biāo)進(jìn)行主題、專題的分析。在分析主題頁面，通過對比、趨勢、因素等多維度分析，找出影響企業(yè)經(jīng)營的問題和根因，定位到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和崗位，從而進(jìn)行有效管理。

最后，執(zhí)行層看問題、找辦法。通過明細(xì)報表，基于問題和原因，進(jìn)一步追根溯源，找到問題發(fā)生的最小顆粒度，比如究其原因至某個訂單、某個物料、某個客戶等，從而采取針對性的解決措施執(zhí)行并改善。

06、建設(shè)方針：

“五個堅持”進(jìn)行數(shù)據(jù)中臺長期工程

數(shù)據(jù)中臺建設(shè)是一項長期工程，九三集團提出“五個堅持”。

第一，堅持一把手工程：公司領(lǐng)導(dǎo)層牽頭負(fù)責(zé)，建立考核制度和規(guī)范流程；

第二，堅持客戶導(dǎo)向：以客戶為中心，驅(qū)動業(yè)務(wù)變革，提升服務(wù)水平；

第三，堅持?jǐn)?shù)據(jù)源唯一：統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，開展數(shù)據(jù)治理，堅持?jǐn)?shù)據(jù)說話；

第四，堅持?jǐn)?shù)據(jù)流與業(yè)務(wù)流一致：業(yè)務(wù)數(shù)字化，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)相輔相成；

第五，堅持學(xué)習(xí)借鑒和沉淀實踐：堅持行業(yè)對標(biāo)，沉淀最佳實踐，循序漸進(jìn)培養(yǎng)數(shù)據(jù)文化。

07、建設(shè)成果：

實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)管理能力的建設(shè)

以財務(wù)域為例，來看通過數(shù)據(jù)中臺項目搭建的經(jīng)營分析指標(biāo)體系。按照L1到L5進(jìn)行宏觀到微觀的拆分，匹配不同管理層級指標(biāo)分析的維度。同時，指標(biāo)構(gòu)建的優(yōu)先級順序按照速贏指標(biāo)、重點指標(biāo)和長期指標(biāo)進(jìn)行劃分。

速贏指標(biāo)指集團的核心管控，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)成熟度能夠支撐的指標(biāo)，比如L4的收入及利潤、賬務(wù)質(zhì)量下的相關(guān)指標(biāo)；重點指標(biāo)指由于業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)成熟度暫時達(dá)不到要求，將在相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)完善之后再構(gòu)建的指標(biāo)；長期指標(biāo)指目前九三集團暫時并未分析，但結(jié)合對行業(yè)的理解和判斷，放入候選指標(biāo)庫以供參考，納入后續(xù)建設(shè)的指標(biāo)。

九三集團結(jié)合分析維度，包括時間、組織、產(chǎn)品等組合形成了多維度分析應(yīng)用。截止目前，已經(jīng)整合超過 1000 個內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，拉通了業(yè)、財、研、產(chǎn)、供、銷、服一體化的數(shù)字化運營，并且統(tǒng)一了 50 多項數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。同時，定義了 300 多項的內(nèi)部風(fēng)控管理指標(biāo)，使集團的組織人才、綜合實力和運營效率大幅提升，數(shù)據(jù)報表效率提升了 10 倍以上，促進(jìn)了從結(jié)果分析到過程分析的運營模式的改變。

九三集團通過構(gòu)建以數(shù)據(jù)中臺為核心的平臺能力，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可視化共享，挖掘數(shù)據(jù)價值，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為集團以及各個業(yè)務(wù)單位提供了自動化、智能化、數(shù)據(jù)透明、口徑一致的數(shù)據(jù)輔助決策支持，驅(qū)動業(yè)務(wù)變革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

經(jīng)過充分的調(diào)研和建設(shè)，九三集團構(gòu)建了包括經(jīng)營管理、駕駛艙、供應(yīng)鏈營銷與財務(wù)域等多個業(yè)務(wù)域的分析平臺。比如在供應(yīng)鏈方面，圍繞大豆的凈存、產(chǎn)銷等，對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行價值分析，為集團及各字公司提供標(biāo)準(zhǔn)的分析場景，減少手工報表的計算和制作，使供應(yīng)鏈相關(guān)的部門能夠更聚焦核心生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)信息流的拉通。分析工具的引入使指標(biāo)的統(tǒng)計口徑更明確，物料分級分類管理更精細(xì)，從而使數(shù)據(jù)結(jié)果更客觀、更準(zhǔn)確。再比如在營銷域，為集團和各子公司提供了統(tǒng)一的營銷數(shù)據(jù)提取、分析和可視化的自動展示集成分析平臺，提高了營銷領(lǐng)域的數(shù)據(jù)分析效率，以及在銷售管理、合同管理、提貨及開票管理等業(yè)務(wù)場景的數(shù)據(jù)分析能力。

經(jīng)營駕駛艙以簡單、易讀、高效、高度貫刻的圖形分析形式，展示企業(yè)核心經(jīng)營指標(biāo)整體的完成情況，結(jié)合時間、組織等等。這些維度以及同環(huán)比分析的方法，為集團的決策層提供了一種全新的數(shù)據(jù)應(yīng)用的方式。比如極端加工量本年我們加工目標(biāo)與實際達(dá)成的比例與去年同期的對比。從數(shù)據(jù)出發(fā)看戰(zhàn)略，找目標(biāo)，找出差距，做出下一步的戰(zhàn)略決策部署。

08、面向未來：

持續(xù)構(gòu)建數(shù)據(jù)運營能力，提升企業(yè)管理效益

從價值角度來看，數(shù)據(jù)中臺不是一個簡單的系統(tǒng)建設(shè)，而是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)管理能力建設(shè)?；跀?shù)據(jù)的事實來管理企業(yè)，通過數(shù)據(jù)升級經(jīng)營能力，提升運營效率，推動從經(jīng)驗驅(qū)動到數(shù)據(jù)決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動的持續(xù)變革：

1、戰(zhàn)略護(hù)航者：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，識別關(guān)鍵成功要素，通過數(shù)據(jù)揭示戰(zhàn)略行動和目標(biāo)動因關(guān)系。

2、公司文化塑造者：數(shù)據(jù)的透明和預(yù)見性，可以塑造企業(yè)公開、民主、科學(xué)的運營管理環(huán)境和文化，激發(fā)活力, 實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作管理模式創(chuàng)新。

3、數(shù)字化運營體系：通過全面數(shù)字化應(yīng)用，推動企業(yè)透明、精細(xì)化管理，實現(xiàn)高效、科學(xué)決策，驅(qū)動業(yè)務(wù)閉環(huán)管理。

4、業(yè)務(wù)變革驅(qū)動者：數(shù)據(jù)成為企業(yè)運營和管控的‘診斷器’，能夠識別企業(yè)流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)模式方面的問題。

5、企業(yè)數(shù)據(jù)資源中心：實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)資源的整合、規(guī)范管理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值。

立足現(xiàn)狀，展望未來，數(shù)據(jù)中臺不是一蹴而就的短期項目建設(shè)，而是一段系統(tǒng)的、持久的變革歷程，需要企業(yè)持續(xù)不斷的優(yōu)化變革組織，拉通企業(yè)經(jīng)營流程制度。九三集團也期望能夠通過數(shù)據(jù)中臺管控機制作為保障，加強數(shù)據(jù)治理的綜合能力，推動“機制+執(zhí)行”雙驅(qū)動的數(shù)據(jù)運營模式，通過閉環(huán)管理、閉環(huán)業(yè)務(wù)變革落地來實現(xiàn)數(shù)字化能力的有效提升，從而高效的支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。