ERP是企業管理的數字化工具之集大成者，從80年代末出現，直到今天，ERP仍然是歐美企業管理的核心系統，然而，中國企業管理界最近這些年卻在不斷地否定ERP——有些說ERP是歐美企業產物不適合中國國情，有些說ERP已經過時了，代之以“中臺、微服務、業務能力、賦能”等等時髦數字化名詞。

ERP基于什么樣的管理思想呢？一般認為ERP是業務流程管理思想的數字化形式，這是從它跨職能信息集成的角度來說的，如果從更本源的管理思想，我認為ERP是科學管理（scientific management）的數字化形式，基于歐美在工業化時代后期出現的運營管理（operations management）科學化發展趨勢，致力于提升企業的生產力。

從管理哲學上來看，和歐美企業相比，中國企業的確更加關注通過改善企業內部的生產關系，而非提升生產力，來取得企業經營的高績效。管理哲學的中西差別，跟中西現代企業形成的歷史背景有關。

生產關系是指人們在物質資料的生產過程中形成的社會關系，是生產方式的社會形式，包括：生產資料所有制的形式、人們在生產中的地位和相互關系、產品分配的形式等。

西方現代企業管理出現是在19世紀末的工業革命后，一方面殖民開拓、現代工業技術和資本盈余，推動了生產力大發展，另一方面資方和勞方對利益分配方案各執己見，都認為自己吃虧了，造成勞資關系緊張，降低了生產力進一步提升。

這時候出現的現代科學管理之父：弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，可以說也是數字化管理之父，更是當之無愧的管理咨詢之父——所有管理咨詢顧問都該把他當行業祖師爺供起來。

泰勒生于一個富裕的律師家庭，這位學霸在中學就是美國最頂級的私立高中Phillips Exeter Academy（這個中學有多頂級呢，打個比方，等于北京的人大附中或者上海的上海中學）的班長，畢業后進入了哈佛大學，隨后因病休學進入了工廠，從工人做到總工程師，直到廠長、總經理，37歲開始成為科學管理學學者，專職從事管理咨詢工作，后來當選為美國機械工程師協會主席，獲得賓夕法尼亞大學名譽科學博士學位，并且到哈佛講授科學管理課程直到去世。

“搬運生鐵試驗”?、“鐵鍬試驗”是泰勒形成其科學管理理論的著名試驗。在搬運生鐵試驗中，泰勒論證了科學地選拔工人、并且施以正確的激勵方式。

在鏟運煤的工作上，泰勒發現了提升工作效率、達成勞資雙方共同認可的雙贏分配規則的規律——其一、標準化的作業量：當工人的鐵鍬每鏟下去鏟起21磅時，每天完成的鏟運量最大。其二、配備標準工具：即與鏟運物匹配的標準鐵鍬，鏟煤用煤鏟，鏟礦石用礦石鏟，在此之前，工人自己選擇并保管自己的鐵鍬，大小不一，泰勒改由工廠提供8~10種不同的鐵鍬，每種鐵鍬只適合鏟運特定的物料。其三、標準化作業動作：工人如何有效地使用其力氣把鐵鍬插入物料堆體中；如何清理物料堆的邊緣部分；以特定的水平距離和高度把物料拋送出去……

科學管理不僅是作業改進，泰勒把工人分成班組進行管理。根據標準作業量、工作目標和工作條件，合理地分配各工段的人數。設定工作目標，根據工作能力和工作成效付酬；將管理者和工人分開，由管理者來分配任務，記錄工作量，培訓、輔導、幫助工人提升技能和產出，而不是簡單地因為工人沒有達到目標就將其開除——這就是現代意義的“經理人”的產生。此外，泰勒還研究了影響工人努力工作動機的因素。

泰勒方法的結果使得工廠在產能不變的前提下，工人人數下降3倍，日薪提升60%。泰勒的科學管理是二十世紀主流企業管理理念及實務，包括工業工程、全面質量管理、X-Y激勵理論、精益、六西格瑪、供應鏈管理等等的源頭。

我大學的專業就叫“管理科學”或者“科學管理”，雖然進大學上的第一門課的第一堂課上就學了“泰勒制”，實話說很多年間對泰勒的思想都沒融會貫通。十年前，當我進到人力資源管理咨詢領域，接觸到了面向付薪設計的“職位評估”方法，才將運營管理、人力資源管理、成本管理等企業管理不同領域的實踐一下子全打通了，頓有醍醐灌頂之感——領悟到了泰勒制在實踐中的全面應用——紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

中國沒有經過大規模的工業革命，在工業化進程中也沒有出現泰勒這樣具有深厚實踐經驗的理論家——實際上，泰勒的研究長期受到當時美國最大工業資本家的資助。不過，中國社會現代化仍然具有里程碑式的事件，對于中國企業家的管理哲學具有無可比擬的深遠影響，這就是拉開改革開放帷幕的農村家庭聯產承包責任制。

1978年從人民公社到家庭聯產承包責任制的改革，把土地產權分為所有權和經營權，這就是中國社會生產關系的革命。所有權仍歸集體所有，經營權則由集體經濟組織按戶均分包給農戶自主經營，集體經濟組織負責承包合同履行的監督，公共設施的統一安排、使用和調度，土地調整和分配，從而形成一套有統有分、統分結合的雙層經營體制。

請注意這里使用的“經營”這個詞，今天在中國企業界廣為流行“經營重于管理”這樣的妙論，源頭就在于“家庭聯產責任制”在企業家心中種下的種子。

“家庭聯產責任制”分為兩種形式：（1）包干到戶。各承包戶向國家交納農業稅，交售合同定購產品以及向集體上交公積金、公益金等公共提留；其余產品全部歸農民自己所有。（2）包產到戶。實行定產量、定投資、定工分，超產歸自己，減產賠償。在實踐中，絕大部分中國農村采用的是包干到戶的所謂“大包干”形式，不設目標，沒有定額。前者強調“經營”，后者還帶些“管理”的特性，這也是“經營大于管理”的寫照。

如果我說“用做農業的方法來做工業”是中國企業管理的特質，可能會有讀者不同意，但是過去三十年茁壯成長的、以制造業為重點的中國經濟，在企業管理上的確帶有深刻的“鳳凰男”烙印——奮發圖強，吃苦耐勞，不講細節精致，不講人性關懷，前程遠大而又有些微的家暴傾向。

這就是為啥“中式阿米巴”不僅在中小民企大行其道，就連大型民企和國有企業領導，也對這種變造了這個怪異的日本管理學名詞、實質就是經營承包責任制的管理模式趨之若鶩的原因。

互聯網的平臺經濟是中國四十年來生產關系的第二次革命，“所有權”焦點從農耕社會最重要的資源——土地，變成了數字化社會最重要的資源——眼（liu）球（liang）和數據。實質也是所有權和經營權分開，平臺擁有所有權，商家擁有經營權并向平臺所有者納貢。這種新形態的生產關系，使得經營承包責任制被賦予了數字化的新形式。

某前些年鼓吹“經營大于管理”、“激活組織”的國內某著名管理學家，最近兩年突然華麗轉身大談特談數字化轉型，TA將中國企業的數字化轉型提煉為“開放和連接”，盡管對其思想深度不以為然，我還是非常佩服這位管理學家的洞察力，準確掌握了中國企業家的“癢點”，一搔一個準。

某家中國大型企業以管理創新而聞名，很早就提出了極致化的劃小經營責任單元思想，最近這些年更是擎起了“自組織”、“平臺賦能”的大旗，前段時間跟幾位研究企業管理的朋友聊起來，我提出一個命題：這家企業的管理究竟算是先進還是落后？

雖然該企業老板善于創造名詞，也擁有一批擁躉，和同行競爭對手相比，該企業的經營業績并無特別出超之處，其企業文化和員工體驗在社會上有頗多爭議，而同行競爭對手倒是中規中矩地實施了歐美企業運營的通行實踐。