我們身處一個數字化技術高度發達的社會，生活中的場景無處不充斥著數字化的身影，但有意思的是生活中我們離不開數字化，但在工作中反而可以不用數字化系統，事實是并不是所有的企業都做數字化，也并不是所有的企業一把手與管理層都有數字化意識并重視數字化，所以至今為止大部分的企業雖然在做數字化，但數字化所起到的作用有限，甚至雞肋感十足，這不僅是單純意識上的問題，更多是各種復雜的原因。分析如下：

第一，企業生存都是問題還有必要做數字化嗎？
在當前高度不確定、嚴峻的市場環境下，生存是擺在企業面前的首要任務，而降本增效也是當前大部分傳統企業為保生存最常見的一種措施，于是在這種模式下企業壓縮了一切不必要的開支，降低各種不必要的投入，數字化也是首當其沖，接觸到的大部分企業信息部門都在優化人員，數字化預算都在縮減，甚至暫停了數字化建設項目，這個時候擺在企業面前的問題就是：在企業生死存亡的關鍵時刻數字化還有必要做嗎？這是一個頗具爭議的話題。部分企業領導認為數字化做了那么多年，投入了那么多錢，但幾乎沒看到什么作用，在降本增效的模式下應該停止對數字化的投入，保持現狀即可，這似乎也是有理；而信息部門則認為數字化價值不明顯最大的問題在于企業的管理，在當前高度不確認的模式下應該加強數字化轉型建設，利用數字化來改變企業的管理模式，以提升企業的各種管理能力，這似乎也有理；可惜的是信息部門的呼聲很弱，幾乎也被無視，因為在大部分領導眼中信息部門其實就是修電腦的。所以在無地位、無影響力的情況下以信息部門牽頭的數字化轉型建設大都以失敗告終，造成數字化價值體現難這一尷尬的事實。
值得注意的是數字化并不是拯救企業于水火的萬能良藥，在當前求生模式下如何企業的管理未改進就將降本增效寄希望于數字化，這是一種管理上的錯覺，數字化不是萬能的，也不是人工智能，不會買一套系統就按照企業領導想法實現全部的功能，日常管理不改進，管理模式不轉型，憑一個功能固化的軟件來解決所有管理問題與矛盾那是天方夜譚，所以企業想發揮數字化的最大作用與價值，首要改善與改變的就是這種片面的思維模式，其次，需要改變的還有工作模式，也就是我們經常所說的轉模式，將傳統工作模式轉變成為與數字化技術深度融合的場景，利用數字化技術來提升效率，利用數據來輔助決策。
生存都是問題的企業是否還有必要做數字化，信息部門說了不算，相關領導說了也不算，這取決于一把手的對數字化的正確認知及管理魄力。

第二，經驗仍是當前大部分傳統企業管理的主流
其實企業做數字化轉型最關鍵的就是認知的問題，一把手或關鍵領導對數字化的認知深度決定了企業數字化轉型建設的高度，當前大部分的傳統企業仍以領導的經驗做為管理的主流，而這樣做在一定時間內卻也能為企業帶來收入，而數字化的管理方式能為企業帶來什么？以當前的情況看來似乎是價值體現比較難，更多的是來自業務與管理各方的吐槽，即使是管理問題造成的種種不便、報錯，大部分人還是去怪系統不好用，認為這就是數字化技術的問題，所以我們經常看到流程合規性的問題被無視，而更多的是怪系統太難用，無法滿足一些不合規的操作。
所以當企業固化的系統功能、流程遇到極度靈活的經驗管理模式的時候顯得是那么格格不入，而在此時大部分企業領導選擇的是靈活的結果，而非數字化的和規化，這就造成了傳統經驗模式優于數字化的假象，其實真實的結果是數字化背了管理的鍋。
活著，并不是傳統經驗模式下粗放管理的借口！要想當前活著、日后活得更好，企業必須轉型，拍腦殼式的經驗管理模式已不符合當前高度不確定的環境，管理過程全要素必須數字化。

第三，踩坑太多對數字化心存“敬畏”
眾所周知企業數字化轉型是一項復雜的工程，可以說是各因素之間環環相扣，步步是坑，大部分傳統企業其實一開始對數字化轉型建設是滿心期待、信心滿滿的，但奈何不是被第三方坑就是自己踩坑，究其原因還是企業自身對數字化認知深度不夠，大部分傳統企業一開始就將數字化視為靈丹妙藥，認為用了系統任何管理問題都可迎刃而解，其實有這樣的想法就等于給自己挖了認知的大坑，其實這是一種管理上的乾坤大挪移，典型的矛盾轉移大法，想用技術上的勤奮來替代管理上的懶惰。要知道，系統的本質什么？它就是一個被代碼固化的工具，它雖然融合了行業的管理經驗，但需要企業去深入應用、挖掘系統的管理精髓，還需要一個削足適履的過程，但很多企業往往難以通過這個“適應”關，認為軟件應該是萬能的，應該滿足企業的所有管理需求，如果不能滿足，那就是軟件的問題了，然后大家就會看到這樣的場景：沒有引進系統之前紙質管理的蠻好呀，但系統引進了之后管理更復雜了、更亂了！然后軟件背了管理的鍋，自己踩了自己挖好的坑。最后的結果就是軟件被打入了冷宮，如果再次提出做相關系統，大部分企業缺乏的是對數字化建設的復盤，更多的卻是那種“一朝被蛇咬十年怕井繩”的“敬畏”之心。

第四，粗放的管理與精細化的系統存在天生的對立
大部分傳統企業，當前生存艱難，除了行業本身的因素外，最主要的原因還是自身管理的粗放，幾年前在風口上忙擴張、忙賺錢，但諷刺的是大部分企業一把手并不清楚自己真正賺了多少，在哪里虧了多少，只知道自己今年賺錢了，即使有巨大的管理漏洞也被暫時繁榮的產值一概而過，當市場的風停了，此時昔日的管理漏洞吞噬著企業本就不多的利潤，于是很多企業資金鏈斷裂，現金流周轉困難，但此時頗具諷刺的是部分企業一把手仍舊無法得知漏洞具體在哪個環節，并采取相關措施，還一味的搞表面性的降本增效。
不難看出，當前大部分傳統企業需要的是精細化的管理，這就需要企業做真正的管理轉型，就需要有數字化系統來協助實現，但遺憾的是大部分企業將精細化管理的期望給了數字化系統，沒有在實際的管理上做改進，要知道的是管理由粗放到精細并不是系統說了算，粗放到精細還讓某些人的既得利益消失，于是粗放的管理與系統之間存在著難以調和的矛盾，在如此狀態下，數字化轉型也是難以成功的。

第五，在利益與成本投入上的選擇
當前企業做數字化轉型還有另一種現象級存在:那就是做數字化建設完全是為了獲取相關的補貼與獎勵，這就是之前說過的偽數字化，即為獎勵而來為獎勵而做的那種數字化，過程是應付式的，數據也是按要求編寫的，只有一個目的那就是為了通過某某認證，如果所獲得的獎金高于買系統所做的投入，那么有利潤可圖，這種數字化必須要做，但反之無獎勵這部分的企業是不感冒的。因為同樣是做數字化，在利益與成本投入的選擇上，大部分的企業還是選擇了既得利益，因為獎勵的資金是貨真價實的，錄入的數據是真是假無所謂，能過關即可。

有些人認為這也是數字化的價值，為企業創造了利潤，但這種獎勵是一時爽，企業的管理本身并沒得到改善，并未真正的用數字化系統實現降本增效，其實企業這樣做是在透支未來。
綜上所述，當前部分傳統企業對數字化轉型建設不感冒的原因不僅是在于生存的壓力問題，更重要的是一把手的意識、認知問題，不難看出，數字化轉型在于企業一把手的遠見與魄力，而非在哪個階段；求生階段更要反思，如何快速走出；數字化轉型是大勢所趨，傳統的經驗管理模式已不再適應數字化時代，但企業領導人要注意的是：想與做，做與做好，是兩個概念，想很簡單，做起來難；數字化做很簡單，只是投入的問題；而做好卻是管理能力的體現。用了數字化未必讓企業活的很好，但數字化用的好可以讓企業未來過的很好。