當前對于一個初創型企業來說數字化是始終繞不開的一個話題，但是做數字化對企業而言又是一個巨大的挑戰，稍有不慎極有可能會重復建設，消耗著本就不多的數字化建設成本及企業領導的信心，因此正確的認知、共識、規劃、落地很重要。初創企業在數字化建設中易犯的錯誤有哪些？

第一，認知雖有但深度不夠，易沖動，給予數字化太高的不切實際的期望

數字化在企業管理中的作用自然不言而喻，所以企業在初創期面對紛亂的管理場景都想用數字化來解決所有的問題，但企業往往忽略的是管理混亂的源頭在哪里？例如組織架構是否健全、員工責任是否清晰、管理界限是否足夠明確，以上這些問題不解決，帶來的將是推諉與扯皮混亂不堪的管理現狀，看似誰都可以負責，其實誰都不管，大大影響企業的管理效率。同時這些權責利如果劃分不夠清晰，還直接影響企業內部的管理協同，管理孤島問題將十分突出，又會造成后期的系統孤島。但對于這些管理上的問題企業領導總想用技術來解決，而部分的軟件公司為了訂單又給企業領導畫出一張大大的餅，承諾利用了數字化系統將實現何種的管理改進，解決當前所有的管理問題等等，讓企業領導對數字化產生過高的期待，但殊不知數字化能夠落地應用的背后還是企業的管理，所以在混亂的管理模式下數字化系統的應用不是雪中送炭而是火上澆油，讓管理愈發混亂。不難看出，企業有數字化的意愿并不等于就會做好數字化，做數字化與做好數字化之間是有本質區別的，所以大部分初創企業在數字化建設上面需要的還是要做好管理的基礎工作。例如權責的梳理、流程的梳理等。

第二，場景不確定的情況下貿然進行系統建設將難以落地應用

這是大部分初創企業經常遇到的問題，由于企業初創各種管理場景比較混亂、易變，各種管理流程也難以固化，在這種情況下，部分企業領導寄希望于用系統來做這個規范與固化的工具，也就是說讓多變、不規范的業務場景來適應固化的代碼程序，其結果是可想而知的。說個案例吧，某集團公司新成立一事業部，地處外地，由于該事業部初創，人員崗位配置不完整，且流動性大，管理較為混亂，總部的直管部門為了加強管控計劃引進某大廠的ERP管理系統，以此來實現計劃管理、預算管理、成本管理等核心業務管理，信息部門明確提出反對意見，理由是該事業部目前管理人員又極不穩定，導致管理場景也極不確定，更換一個管理崗位就會改變上一任的管理模式，目前需要做的就是需要總部從運營管理層面來逐步規范各個業務場景，穩定與固化管理流程，但直管部門認為當前業務管理混亂，急需用系統來規范，如果事業部不配合不應用系統，那么就直接不審批其所有的費用，在一把手面前強烈要求上系統，最后信息部門意見被忽略，業務部門直接與某大廠簽約，然在實施階段就根本無法進行，事業部以忙或者以各種借口拒絕配合，而直管部門之前提出的拒絕支付費用的方案也因一把手的干預難以執行，畢竟事業部的業務發展是第一要務，所以該系統的結果自然就是爛尾。

從以上我們不難看出，系統不是業務管理混亂的終結者，極有可能成為管理責任的“背鍋俠”，管理不清，系統也難以發揮價值，甚至會成為業務發展的絆腳石，所以數字化系統重復建設也是在所難免的。在如此混亂的模式下數字化該如何做？老楊認為應該采取：慢就是快的原則。在企業初創期，業務發展必須要快一步，但數字化建設應慢一拍，很多企業數字化建設之所以失敗就是因為沒有看清數字化背后的邏輯：技術邏輯、管理邏輯與運營邏輯。

技術邏輯

部分企業領導以為數字化實現起來很簡單，軟件公司有現成的軟件拿來就可以用，所以在合同簽訂方面也往往很草率，忽略在技術上的各種問題，例如從最簡單的用戶數量來說，有系統用戶數與并發用戶數之分，如果在這個方面不注意，那么在后期就會花大量的成本用戶購買用戶數，否則系統就會因用戶數過少影響正常的使用；還比如二次開發的問題，如果前期不在合同中注明哪些功能需要二次開發及是否收費，那么在系統實施或者應用過程中就會產生大量的二次開發費用，如果不做那么個性化的功能將難以實現；還比如部分初創企業比較在意數字化的投入成本，如果因成本問題而過度閹割系統的功能，那么勢必也會影響系統的正常使用。所以技術上的問題是復雜的，不應以過于簡單的實現思維及成本思維來考慮，部分企業數字化做到最后發現都是孤島，這不僅是前期規劃的問題，還是部分領導對于數字化技術邏輯認知不深所導致。這就是數字化的技術邏輯。

管理邏輯

如果說數字化系統是工具，那么企業的管理就是“勢”，俗話說因勢而利導，沒有科學的管理做引導，數字化系統這個工具是難以發揮價值的，所以管理與系統是相互依存的，不存在誰刻意去改變誰的問題，但在現實的管理場景中，企業總是出現系統必須滿足管理需求，即使需求是多么的混亂、多變、不科學、不合理，導致系統一直在修改，始終未上線，最終不了了之，同時一些大廠甚至認為自己的產品是行業最佳實踐，企業管理必須適應系統功能，否則就是企業管理有問題，在大部分情況下，企業數字化建設過程中總是管理與系統在博弈，二者相愛相殺，所以二者之間最重要的是融合，技術與管理的融合，這就是管理的邏輯。

運營邏輯

企業做數字化為什么應用難，最關鍵的一點就是缺乏監督考核機構，也就是說數字化系統不管花多大的代價引進了，上線了，但終端用與不用一個樣，用的好與不好一個樣，甚至系統爛尾了也未有部分對此負責，可以用一句“系統不好用”而輕松帶過。這個時候很多領導會想到信息部門，但現實是大部分企業信息部門手中的權利有限，影響力有限，很多情況是業務部門可以繞開信息部門而自行引進系統，跳出數字化的統一管理，同時企業又缺乏專業的數字化運營考核與追責機制，導致數字化的應用無人問津，這就是數字化的運營邏輯。

綜上所述，大部分企業特別是初創企業是難以看清數字化背后的三套邏輯的,即技術邏輯、管理邏輯與運營邏輯，總是在想當然的思維中做簡單的數字化建設，所以系統爛尾是有道理的，系統上線后難以應用也是正常的。初創企業應根據自身的管理特點，以慢即是快為原則規劃一條具有公司管理特色的數字化建設之路，從單點去突破，而非一下子做大而全。

來源：湘江數評?