數字化轉型是個進行時，追求短期實效是最大的偽命題。

當前大部分的傳統企業都在說自己在做數字化轉型，但其實都是在做數字化建設。這兩個詞看似簡單，僅有兩字之差，但實際成果卻是有著本質的區別。老楊在這里友情提示：如果企業還沒搞清楚這兩個詞的本質區別，不妨先停下來好好思考一下再行動。否則企業很容易在這一過程中偏離方向，迷失自我。

其實企業不管是在做數字化轉型還是在做數字化建設，最關鍵的是要路徑明確、行動落地。

但很多企業在這一過程中卻存在如下問題：

1.在前期病急亂投醫，所有管理痛點都指望數字化來解決；

2.過程中又附庸風雅，道聽途說所謂的高新技術，并未考慮自身情況一定要親自驗證一把；

3.部分企業領導層管理授權不足，管控力度不夠，口頭上重視數字化，但在行動上卻是甩手掌柜；

4.數字化項目立項瞻前顧后、猶猶豫豫、反反復復，有時候一個項目立項可能以年為單位，造成時間與各種潛在成本浪費。

很多人說企業做數字化轉型首先要轉意識，但僅僅有意識夠嗎？

老楊認為：共識才是核心。

業務部門有意識，信息部門也有意識，但轉型建設意見相左，南轅北轍，只能讓數字化轉型建設的目標漸行漸遠，這個時候誰來為此負責？不用說又是信息部門來背鍋，因為大家都看到了數字化而忽略了轉型。唯有技術與業務達成全面的共識才能實現技術與業務的融合，唯有融合，才能實現協同、共生。遺憾的是很多企業將數字化轉型做成了數字化技術升級，顧名思義就是買個軟件了事，將所有的期望寄托在一套系統里，而忽略了自身管理能力的提升，在大部分的傳統企業中，數字化建設基于業務的“熱點”建設，而非痛點。

要知道數字化只是工具，用的好是利器，用不好就是破兵器，而當前大部分傳統企業都是用數字化這把倚天劍用來砍石頭。所以轉型需要的是方法，用正確的方法應用先進的工具實現企業管理升級、降本增效才是數字化轉型的價值所在。

在大部分傳統企業領導眼里做數字化很簡單，無非就是一個買賣過程，其實數字化轉型建設處處皆風險，到處都是坑，企業不是在踩坑就是在踩坑的路上。

在老楊看來大部分傳統企業做數字化一開始都是在為數字化的認知買單，因為部分企業做數字化建設折騰來折騰去錢花了不少，業務部門被搞的七葷八素，但未能看到任何實質性的成果，不難看出大部分企業在數字化認知的迷霧里步入了一個又一個的誤區：

第一，做數字化就是軟件買賣過程；

第二，做數字化就是信息部門的工作；

第三，買個軟件就可以解決所有的問題；

第四，做了數字化就馬上可以實現降本增效；

第五，將數字化作為政績；

從以上不難看出在數字化轉型的路上大部分企業總是在認知的迷霧里難以突破，可能終其一生都在為認知買單。

在企業數字化轉型建設過程中有這樣一個現象：在業務發展期，場景極其不穩定，但企業為了達到有效的管控，會給予數字化過高的期望，讓信息部門引進或者研發配套的業務管理系統，此時問題來了，信息系統升級迭代的速度永遠趕不上業務場景變化的速度，甚至系統還在開發期，業務場景就發生了改變，此時的矛盾就是：是系統適應業務發展，還是業務適應系統！如果系統適應業務，那么就要投入大量的人力、物力、財力還緊隨業務的步伐，同時還要面臨各種風險，因為在業務發展期，特別是新興業務開拓期會面臨很多的不確定性，例如:人員與場景的各種不穩定因素，其中最致命的坑就是：

需求不明確！業務部門不知道要什么或者什么功能都想要！需求多變！朝定夕改！

所以我們就會看到這樣的場景：

信息部門在業務需求的場景里啊 ，每天挖呀挖，改呀改，最后成功的為自己挖了坑，沒看到所謂的正確的需求方向，明確的目標，最后信息部門每天都是在被動挨打，不是被業務部門懟，就是被領導罵。

場景未定，技術慎行，信息部門要學會合理避坑！

因為管理場景是隨意的，軟件代碼是固化的，想要固化的程序去追趕不斷變化的管理場景，信息部門不是被累死，就是被懟死，毫無價值可言。因此，信息部門勿為了項目而做項目，要認真分析相關業務場景及需求，合理安排信息系統的引進及研發節奏，不要業務部門一提需求就打滿雞血的狀態什么都想做，以此來體現自身的技術能力，其實信息部門要知道的是在多變的業務場景下，需要的是冷靜的思維及明確的目標，找準一個切入點分步推進才是上策。信息部門既要考慮如何體現數字化的價值，又要考慮在多變的場景下如何實現業務需求，這既是技術能力的體現，又是管理能力的展現，既不能踩坑，又要學會合理避坑！

其實數字化建設的風險還遠不止如此！比如數字化項目過程管理不善，項目經常處于失控的邊緣，具體表現為：

管理失控、預算失控、時間失控、效果失控。

其中數字化系統應用效果失控是企業最不愿意看的的結果，花費大量的時間、精力、人力、物力、財力最終是系統價值體現難，最后數字化做了一個寂寞，想要的結果沒得到，反而帶來了各種新的管理問題，如果系統選型失誤再加上管理上的缺失，那么數字化最終體現的效果就是失控的，不僅用戶使用起來嘴上吐槽滿滿，心里估計也是萬馬奔騰。

所以企業或者軟件公司缺乏數字化項目的管控能力，不在項目管理上下功夫，還在用傳統的IT或者工具思維做今日的數字化轉型，那么不是項目失控爛尾，就是游走在失控的邊緣，企業在數字化轉型建設過程中不僅要提升技術能力，更要有轉型的魄力；而軟件公司的項目實施人員不僅要在實施能力上下功夫，更要具備成本意識，因為時間即成本、反復即成本，時間即風險、反復即風險。

其實在企業數字化轉型建設過程中還有一個很容易忽視的風險就是：業務部門會脫離信息部門而自行搞數字化建設。

為什么會如此，究其主要原因如下：

第一，企業數字化建設缺乏統一規劃、統一管理；

第二，業務部門以專業度、數據安全為由為由拒絕信息部門參與；

第三，信息部門影響力不足；

其中最核心的原因還是由于業務部門的強勢，核心業務部門掌握著話語權、企業資源、甚至是企業的經濟命脈，所以其地位不言而喻，而反觀信息部門，一直在企業內被視為投入部門、服務部門，自然難以產生直觀的經濟效益，其地位低是不爭的事實，自然也毫無話語權，所以業務部門繞開信息部門而自行做數字化建設也是在情緣之中，即使讓信息部門參與選型，那也是“只有建議權沒有決定權”，可能也是走走過場而已。

那么業務部門自行做數字化建設有何影響與后果？

第一，最直觀的就是功能的片面性；

第二，缺乏專業技術能力，后期運維風險加大；

第三，項目建設、應用風險大，易爛尾；

企業的數字化建設不能脫離信息部門而存在，否則極有可能走進孤島化的陷阱，進入重復建設的魔咒，由于業務部門缺乏專業的技術能力，易被軟件公司所忽悠，造成實施難、應用難，所以企業做數字化建設不僅需要意識上的轉型，更需要融合思維，需要著重打造融合能力、協同能力，業務部門強勢在某些方面無可厚非，但在數字化建設上并不是什么好事。

以上就是老楊總結的企業數字化轉型過程中的那些坑與險，這些不僅有意識上的不足，更有管理上的問題，但有意思的是某些企業做數字化建設卻還是明知前有坑，卻是險中行！正如某位CIO朋友所言：企業數字化轉型最大的風險其實就是管理者！