世界上沒有一家企業愿意坐以待斃，坐等數字顛覆者吞掉它的業務。每一個迫切想要找到應對方案的企業CEO都明白變革的必要性，并做好了為變革投入資源的準備。但即便做了萬全的準備，也沒人敢稱變革最終能夠取得預期的成效。在不同的地區和領域，各類不同的行業，有太多用心良苦和精心設計的數字化轉型項目最終慘淡收場。這是因為試圖轉型的企業，大多都掉進了五大陷阱中的某一個。

對企業而言，數字化轉型的陷阱是什么？它是指客觀上導致一個合理的、管理良好的變革舉措最終失敗的各種情況的組合。有時候，掉進陷阱并不意味著企業犯下了明顯的決策錯誤，恰恰相反，哪怕企業嚴格遵循符合邏輯和精心設計的發展軌跡，也無法躲開這些陷阱，這些難以避開的陷阱顯得尤為危險。

陷阱一

“我們照搬其他企業嘗試過的路子”對大多數人來說，選擇其他企業嘗試過并獲得成熟效果的做法，是一種趨利避害的本能。事實上，哪怕是最具冒險精神的人，也會經常走捷徑。因為這能夠幫助我們節省時間和精力，甚至是金錢。最近的研究清楚地表明，傳統的企業往往只投資于最成熟的數字技術。出于這個原因，幾十年來，關于商業中“先發優/劣勢”與“后發優/劣勢”的討論，已經產生了大量的研究和結論。為什么不干脆花點時間，頂住數字化轉型的緊迫壓力，等到市場上一些更勇敢的企業去試錯之后再采取行動呢？在先行者試錯之后，那些更聰明、更有耐心的企業，或許會得到一份切實可行的成功建議或避雷清單，從而避免不必要的資源浪費。這種思維方式，后來被具化為所謂的“追隨者策略”。一些研究的結果表明，高達61%的企業，將“追隨者策略”視為提升數字化領導力的有效戰略。但事實上，簡單地瀏覽一下2010年以來關于數字化轉型的商業文獻，我們幾乎找不到明確表示支持“追隨者策略”的論述，反而有可能找到抨擊和譴責這一做法的許多文章。這里就出現了一個奇怪的悖論——為什么一個在理論層面幾乎得不到任何支持的思維方式，能夠在現實的商業世界中如此風行、大行其道？支持“追隨者策略”的人，或許會以前文提到的例子作為駁斥的例證。鑒于沒有哪家企業具備測試或推廣所有創新成果的資金，因此，在小范圍內試點實驗，再推廣真正有效的方法，是真正的數字化領導者傾向于使用的商業做法。導致這種錯誤思路的一個原因是：它把技術問題放在高于企業轉型之上的地位，這將導致企業陷入一種裹足不前的困境。對于一個政治化的、存在很多傾向于規避風險的高層的大企業而言，“概念驗證”的成功證據還不足夠有信服力。為此，在數字化轉型的嘗試過程中，此類企業很可能會開展一連串猶豫不決的實驗性嘗試，而這種既無法給出“肯定”信號，也無法給出“否定”結果的嘗試，不僅會浪費寶貴的時間，也會消磨改革者的激情與士氣，并導致企業內部的數字化變革懷疑論者日益占據上風。如何避免“嘗試并測試過的”陷阱？就像解決所有類型的拖延癥那樣，答案聽起來很容易：停止尋找各種各樣的借口，下定決心采取轉型真正需要的變革行動，然后執行。但就像所有拖延癥的改正過程那樣，說起來容易做起來難。企業需要真正的決心和承諾，而且首先要從高層開始。然后，整個企業需要從上至下地反復推動切實的轉型行動。

陷阱二

“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”這是所有常見的商業智慧中知名度最高的一個。一代又一代的投資者都是在分散投資組合的黃金定律下成長起來的，這就是為何我們發現大多數企業的CEO，會對他們的數字團隊說：“我覺得你們的提議的確有價值，然而，用你們自己的話來說，我們無法預測這些舉措的結果。所以，我們為什么要把所有的雞蛋都放在一個籃子里呢？我們最好先測試整個項目組合，然后從中選出最優的項目。”對于各種各樣的供應商來說，無論是軟件的、硬件的，還是提供打包數字服務的，這無疑是最好的商業機遇。對這些數字產品供應商而言，企業缺乏明確的愿景和決心，反而為它們提供了跨產品線銷售的機會。各大供應商的“布道者”，經常跑到企業去宣揚各種能夠幫助它們實現數字化轉型的解決方案。但事實證明，這些供應商提供的解決方案，只解決了技術層面的問題，沒有解決商業層面的問題。最后，這些安裝了大量數字技術產品的企業，卻沒有取得明顯的成效。此外，由于缺乏企業高層的強勢推動，這些項目在企業內部都處于一種“半資源+半強制”的狀態。最后，就像“嘗試并測試過的”陷阱那樣，這些小規模的轉型嘗試，也沒有在領導層面獲得明確的“行得通/行不通”定論。如何避免“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的陷阱？事實上，與“嘗試并測試過的”陷阱類似，弄清楚具體的數字化項目與行業整體的數字化轉型之間的區別非常重要。數字化原生企業幾乎可以運行無限數量的創新舉措組合，但這不應該被視為企業數字化轉型的指導性案例。而對于企業來說，做同樣的事情產生一系列的小項目是一種非常危險的拖延癥做法。而且有些大的變革，不是通過小步的積累就能夠實現的。為了避免落入這個陷阱，企業的高層管理人員應該從設定大膽而有魄力的轉型愿景開始，并愿意承擔實施該愿景可能帶來的各類風險。

陷阱三

“追求協同效應”每一個偉大的商人，都善于尋找事半功倍的經營方法。企業之所以能夠成功，是因為它們在歷史的發展進程中的某個階段，成功地部署了一種商業模式，提供了某些“外部效應”，即確保資源組合在一起產生比資源單獨運用更多的價值。經濟學家所說的“外部效應”，在商業領域的常見表述是“協同效應”，即所謂的“1+1＞2”。這看起來雖然像一個不可思議的奇跡，但在工業化學中卻是很常見的現象。當企業終于渡過了單純擺弄技術的階段，它們就會意識到，數字化轉型真正需要的是關于產品的重大變革。到了這個階段，企業就面臨著三種不同的戰略選擇：一是在業務的核心范圍內做出真正的變革；二是進軍一個與當前業務關聯較少的全新業務領域；三是進軍一個與當前核心業務相近，但之前不在關注范圍內的細分市場。第三種路線看起來光明一些，因為顛覆核心業務的風險太大，并且對公司目前尚未完全了解和研究的領域進行探索和變革，也存在很高的風險。因此，在當前核心業務的邊緣地帶打擦邊球，看起來就成為一個穩妥的選擇——因為企業已經具備了足夠的能力，只需要擴大與客戶和供應商的“足跡”，建立在這個擦邊領域的市場力量，就能夠利用現有的銷售隊伍的力量，且這些都是能夠獲得協同效應的領域。那么，這個做法真的有用嗎？在大多數情況下，這是行不通的。“追求協同效應”的陷阱將會扼殺無數偉大的數字轉型舉措。這些轉型的舉措，還沒有走出高層的會議室就被扼殺了，理由是其無法帶來協同效應。在一家企業中，創新倡議被扼殺總是會導致大量人力資本損失，因為優秀的創新驅動者會感到失望，要么離開，要么學會走更容易的路，發明一些董事會喜歡，而客戶不會喜歡的東西。如何避免“追求協同效應”的陷阱？如果避免核心業務的自我顛覆對企業來說真的是一個穩妥的策略（這點需要再三確認），那就瞄準一個距離當前核心業務相當遙遠的細分領域嘗試數字化，并接受它不會與當前的核心業務產生協同效應的前提。為什么我們要試圖在一個全新的領域取得成功？出乎意料的是，正確的答案往往是“為什么不呢”。在你認為自己更了解的領域，冒險進行數字化轉型，其實并沒有很站得住腳的強勁理由，在這些熟知的領域進行數字化嘗試，很可能導致企業被已掌握的知識所束縛，而不是被知識所賦能。

陷阱四

“外聘職業顧問能夠幫助我們成功轉型”

在吃了足夠多的苦頭，有了足夠多的痛苦經驗之后，一個傳統的企業終于開始認識到，數字時代轉型的關鍵不在于技術，甚至不在于產品。要想獲得成功，它們需要一個深層次的、組織層面的、整體性的努力。到了這個階段，它們需要解決的問題，開始看起來非常具有挑戰性，甚至是可怕的，因為需要完成的任務量堪稱巨大。市面上存在大量關于“70%的企業轉型失敗”的統計，這更是進一步加深了企業的焦慮感。好在世界上有專門管理變革的專業人員，他們通常為大大小小的企業提供咨詢服務。把他們請來領導和推進企業的變革進程，看起來是減輕數字化轉型過程風險的有力方法。在許多企業的文化中，任何重大的商業項目，都需要指派顧問，這幾乎成了約定俗成的步驟。選擇咨詢公司的好處有三點：第一，它們具備為企業提供成功咨詢服務的歷史經驗。第二，它們掌握了大量的行業前沿信息。第三，它們能夠給客戶帶來非常有說服力的“現狀”分析，告訴客戶應該把它變成“未來”的東西，并能夠巧妙地找出這兩種狀態之間的“差距”和“路線圖”，并承諾這將引導企業走向成功。但是，在全球領先的咨詢公司的網站上，你很難找到它們的歷史案例檔案。咨詢公司不提供久遠的歷史信息，原因在于：在許多情況下，過去被視為杰出成就的操作，現在看來可能是業績平平，甚至是徹底的失敗。如果商業咨詢像一些不實的逸事所描繪的那樣無用和浪費，它就不會在世界上一些最具競爭力的經濟體中，生存和繁榮了大約一個世紀之久。許多咨詢師對客戶忠心耿耿，他們為尋找合適的解決方案而通宵達旦，只求為客戶的董事會帶來有見地的新建議。然而，從傾向于尋求“可以立即投入使用的完備的解決方案”的企業的轉變，是咨詢師無法實現的，原因有以下幾點。首先，顧問是知識分子。在數字化轉型的過程中，這不是贊美，而是一種缺陷。他們把每一種情況，都當作一道復雜的數學題來攻克，即徹底研究問題的方方面面，力求給出最好的思路，最后提供一套預先確定的正確解決方案，將超出這套方案設計的所有變動視為錯誤。管理咨詢師的招聘、培養和晉升過程，都以這種方法為核心標準。他們在扁平化組織中工作，周圍都是背景非常相似且志同道合的人。在這種氛圍中，每一個新想法都會受到挑戰，都應該被嚴格定義。唯一不會遭受任何挑戰的，就是以智力為基礎、為客戶創造完美解決方案的整體工作方法。而行動的意志，是一家企業轉型所必需的因素。它們需要說服、激勵甚至強迫人們放棄擅長的事情，跳進一個未知的陌生領域，并允許大概率的錯誤和失敗。這完全不是一個智力層面的問題，也不是某個企業外部人士的責任或任務。因此，以外部聘用的職業顧問為主導的轉型之路只有兩條，并且都可能導致高風險的失敗。對于咨詢師來說，提供服務的一個簡單方法，給出一個包含了花哨的數字解決倡議的方案，拋出“平衡”“戰略核心”和“投資回報率最大化”等屢試不爽的詞匯，并在此基礎上提供一個看似扎實的、久經考驗的階段性變革方案。這個做法肯定可以帶來一些可衡量的成功，比如某項具體的財務指標，實現了數個百分點的優化。如何避免“外聘職業顧問主導數字化轉型項目”的陷阱？聘用職業顧問本身沒錯，他們能夠給企業帶來足夠的專業知識，拓寬企業領導者的視野，但注意不要選那些只會說好話的顧問。寧可選擇那些危言聳聽的人，也不要選擇那些宣稱企業只需要一些局部改進的人。而且要注意的是，即便雇用了最大膽的顧問，也不要盲目依賴他們的引導。是你的企業轉型，而不是他們的企業轉型。在內部淡化外聘顧問的引導作用，不是為了搶功勞，而是不要讓企業的員工輕易地否決來自外界人士的干預。在轉型的過程中，確保企業的領導者要站在顧問的身前，而不是躲在他們身后。推動企業轉型是你的發展愿景，為此調動所有的意志和力量來推動是企業領導者的職責，而不是顧問的。

陷阱五“成功”

獲得成功很難，維持成功則難上加難。任何職業運動員都知道這一點。當你處于巔峰的位置，整個人就會暴露在聚光燈下，你的優勢會被其他人研究和復制，你的弱點也會被研究和瞄準。你的利益相關者會習慣于你出色的表現，并要求你提供更加出色的表現。當他們嘗到了成功的甜頭，就會期待你在未來取得更大的成就。然而，企業與運動員不同，企業可以積累資源，其力量和能力也不存在生理性的限制。雖然要求一個人類的冠軍不斷超越極限不切實際，但期望一個成功的企業不斷超越自身，獲取更高的成就，是合乎邏輯的。不幸的是，一些被譽為企業數字化轉型冠軍的企業，在邁出成功的第一步之后，發展的腳步就慢了下來。如何避免“成功”的陷阱？事實上這是一個很難避開的陷阱，只能盡可能地想辦法渡過并成功存活。如果企業真正實現了成功的轉型，它自己會知道，它的客戶也會知道，這足以讓它渡過一段充滿失望和懷疑的時期。當某件事情的發展出乎意料時，企業會本能地潛心反思和尋找做錯的地方。無論發生什么狀況，“我們能不能在已經取得的成就上再接再厲？”只有真正的企業，才會發出這樣的疑問。這個問題能夠引領它們取得新的成功，哪怕有時候看起來是極不可能實現的奇跡。請記住，企業改變事物的目的，不是在轉型之后保持穩定，而是推動事物的不斷變革和發展。