CIO領(lǐng)導(dǎo)的未來并非由我們實施了多少AI來定義，而是由我們?nèi)绾巫寙T工能夠與AI共同繁榮來定義，真正的變革發(fā)生在系統(tǒng)提升人類潛力、推動跨職能影響并將IT從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L催化劑的時候。CIO應(yīng)專注于：識別各部門中可通過AI增強的任務(wù)，而非要替代的崗位，從重復(fù)性、耗時的流程開始，在實施前后設(shè)定明確的生產(chǎn)力指標(biāo)，通過這些行動來改進(jìn)工作，而非替代角色。

AI生產(chǎn)力繁榮的時代已經(jīng)到來，它發(fā)展迅速，讓未做好準(zhǔn)備的人措手不及，改變工作的機會巨大，同時責(zé)任也重大。

企業(yè)技術(shù)正在經(jīng)歷一場歷史性的重置，AI不再是一個未來的承諾，它正在重塑我們今天的工作方式，對于CIO而言，這意味著要從運營管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)型推動者。根據(jù)最近麥肯錫的研究，到2030年，GenAI通過提高生產(chǎn)力，每年可為全球經(jīng)濟(jì)增加高達(dá)4.4萬億美元的價值。

這一潛在規(guī)模令人興奮，但前提是它必須基于現(xiàn)實。我并非從技術(shù)行業(yè)起步，我曾在銷售、市場營銷、工程和綜合管理領(lǐng)域工作過，這段經(jīng)歷讓我明白，技術(shù)只有在推動成果和賦能人員時才重要，如果與業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，新技術(shù)往往會帶來更多麻煩而非解決方案，如今，這一點比以往任何時候都更加清晰，因為企業(yè)在昂貴且復(fù)雜的“解決方案”的重壓下苦苦掙扎，這些方案承諾增長，但結(jié)果卻適得其反。

以下是如何擺脫這一循環(huán)，并以影響力引領(lǐng)變革的方法：

1. 重塑工作，而非替代工作

AI常被視為就業(yè)的威脅，但現(xiàn)實遠(yuǎn)比這樂觀，CIO應(yīng)專注于通過以下行動來改進(jìn)工作，而非替代角色：

? 識別各部門中可通過AI增強的任務(wù)，而非要替代的崗位。

? 從重復(fù)性、耗時的流程開始。

? 在實施前后設(shè)定明確的生產(chǎn)力指標(biāo)。

在我的企業(yè)中，通過將AI融入工作流程，我們在各團(tuán)隊中看到了顯著的影響。工程師借助AI輔助編碼，效率更高；我們的營銷團(tuán)隊在不影響質(zhì)量的情況下創(chuàng)建了更多內(nèi)容；客戶成功團(tuán)隊則借助更智能的知識檢索，更快地解決了問題。

AI還催生了對新技能的需求，尤其是對那些既懂業(yè)務(wù)又懂AI應(yīng)用的人來說。根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局的《職業(yè)展望手冊》，數(shù)據(jù)科學(xué)家和AI專家崗位預(yù)計到2032年將增長15%，遠(yuǎn)高于平均水平。

這標(biāo)志著從以成本節(jié)約為目的的自動化向以容量擴展為目的的自動化的轉(zhuǎn)變。當(dāng)團(tuán)隊從日常任務(wù)中解放出來時，他們會專注于戰(zhàn)略、創(chuàng)新和客戶影響。

2. 以同理心設(shè)計，以影響力交付

同理心是一種戰(zhàn)略差異化的因素，CIO必須了解人們?nèi)绾闻c工具互動，而不僅僅是工具是否有效，實施以下實踐以構(gòu)建更以人為本的解決方案：

? 跟隨員工，觀察摩擦點。

? 同時衡量體驗指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)。

? 在全面推廣新工具之前，先與真實用戶進(jìn)行試點。

例如，當(dāng)我的團(tuán)隊重新設(shè)計內(nèi)部知識管理系統(tǒng)時，我們專注于用戶體驗，而不僅僅是功能。結(jié)果如何？搜索信息的時間減少了近一半，從而加快了客戶問題的解決速度，并做出了更好的決策。

同理心有助于優(yōu)先投資那些能減少復(fù)雜性并帶來真正價值的AI項目，工具應(yīng)簡化工作，而非增加新的挫折層。

3. 讓簡單成為你的操作原則

對AI成功而言，最大的威脅不是缺乏技術(shù)，而是技術(shù)過多。以下三項行動應(yīng)有助于你識別哪里需要新工具，哪里需要簡化：

? 對企業(yè)范圍內(nèi)的工具進(jìn)行審計，以識別冗余。

? 對技術(shù)采用采取“一進(jìn)一出”的政策。

? 選擇能夠無縫集成和擴展的平臺。

許多解決方案只是強行加入了你永遠(yuǎn)不會使用的功能，增加了減緩你速度的復(fù)雜性，AI在簡化的環(huán)境中蓬勃發(fā)展，簡化CRM、計費和ERP等核心工作流程，其中影響會成倍增加，不要將更多功能與更多價值混為一談。

軟件是一種可以成就或破壞企業(yè)的選擇，挑戰(zhàn)在于選擇既能解決實際問題又不創(chuàng)造新問題的平臺。

4. 打造一支對AI充滿信心的員工隊伍

AI的價值取決于采用率——而采用率又取決于信心，考慮以下賦能步驟，以確保你在與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的同時實施價值：

? 為每個職能提供角色特定的培訓(xùn)。

? 在各部門中授權(quán)AI倡導(dǎo)者。

? 創(chuàng)建明確的職業(yè)發(fā)展路徑，獎勵A(yù)I流利度。

大多數(shù)員工都知道AI很重要，但尚未感到自己具備相應(yīng)的能力。普華永道的研究發(fā)現(xiàn)，77%的高管將技能差距列為AI采用的主要挑戰(zhàn)。技能提升不僅僅是技術(shù)上的，它還關(guān)乎心態(tài)。當(dāng)人們了解AI如何增強他們的角色時，他們會停止抵制變革，并開始推動變革。

5. 聚焦影響力，尤其是在預(yù)算有限的情況下

約束并非障礙——而是催化劑。為了充分利用有限的資源，請考慮以下步驟：

? 創(chuàng)建AI價值評分卡，以優(yōu)先排序用例。

? 淘汰表現(xiàn)最差的20%技術(shù)棧。

? 將節(jié)省的資金重新投資于高投資回報率、全企業(yè)范圍的舉措。

大規(guī)模的轉(zhuǎn)型并非來自分散資源，而是來自在AI能帶來可衡量價值的地方加倍投入。例如，將分析平臺整合為一個由AI驅(qū)動的解決方案，可以降低成本，同時擴大團(tuán)隊間的洞察力。

艱難的事實是？許多企業(yè)仍然停留在AI試點階段。埃森哲最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的公司尚未超越實驗階段。那些將取得成功的企業(yè)是那些簡化流程、賦能員工并帶著目的引領(lǐng)的企業(yè)。

CIO領(lǐng)導(dǎo)的未來

CIO領(lǐng)導(dǎo)的未來并非由我們實施了多少AI來定義，而是由我們?nèi)绾巫寙T工能夠與AI共同繁榮來定義，真正的變革發(fā)生在系統(tǒng)提升人類潛力、推動跨職能影響并將IT從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L催化劑的時候。