很多人覺得，中層就是流程的制造者、命令的傳話筒，是組織里的“薪酬包袱”。你看那些硅谷的新貴們，極致的扁平，工程師可以直接跟創始人“對線”，效率高得飛起。這么一對比，臃腫的中層簡直成了阻礙創新的“官僚機構”。

當一些企業還在為如何“優化”中層而糾結時，那些真正頂尖的公司，非但沒有拋棄中層，反而在用一種全新的方式，悄悄重用他們，把他們鍛造成了組織真正的王牌。

AI能算盡數據，卻算不透人心

技術確實能解決很多問題。AI可以7x24小時處理流程，可以秒級生成數據報告。但技術解決不了管理的根本矛盾：

戰略的宏大敘事，如何轉化為一線炮火的精準打擊？

高效的執行，如何不以犧牲團隊的公平感和士氣為代價？

面對黑天鵝事件，系統如何保持敏捷，又不至于徹底失序？

AI能告訴你KPI完成了多少，但它無法感知團隊的情緒是高昂還是低落；它能分發任務，但無法在利益沖突的漩渦中，做出充滿智慧與人情的判斷；它能優化流程，但無法在組織內部建立起最寶貴的資產——信任。

管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”

AI替代的，是那些僅僅扮演“傳聲筒”和“監工”角色的低價值中層。而一個組織真正需要的，是能夠連接戰略與炮火、融合技術與人性、在不確定性中穩定軍心的“組織中場大師”。

他們不再是簡單的管理者，是組織內部的“超級連接器”。問題是，如何才能讓你的“夾心餅干”，進化成這樣的“組織王牌”？答案不在于給他們多報幾個領導力課程，而在于一場徹頭徹尾的制度再造。

讓“王牌”打出王牌：制度、流程與評價的革命

想讓沉睡的中層醒過來，變成能打勝仗的將軍，空喊口號是沒用的。你必須為他們重塑戰場規則。

向下授權不是授責：解開韁繩，馬兒才能跑

很多中層的痛苦根源在于“有責無權”。背著沉重的KPI，手里卻沒有多少資源調配權和決策權。想讓馬兒跑，就得給夠草，還得解開韁繩。華為是怎么做的。面對復雜多變的市場，華為早已不是傳統的矩陣式管理，而是平臺化底座+場景化項目制。最核心的變革，就是對中層管理者的場景化賦權。

一個軍團的中層項目經理，在項目周期內有較大的權力：

臨時資源調配權：可以跨部門借調人力，組建自己的“特種部隊”。

執行流程優化建議權：在公司IPD（集成產品開發）的大框架下，可以微調節點，讓流程更適應戰場。

預算動態分配權：根據項目進展，靈活調整資金投入。

權力背后是責任，更是激勵。華為設立了“金牌項目經理”動態評估，跟收入、客戶滿意度、跨部門協同效率直接掛鉤。連續兩年評上“金牌”，職級晉升、股權激勵（TUP）都會向你傾斜。。當中層不再是祈求資源，而是手握資源、主導戰役的指揮官時，他的潛能才會被徹底激發。

打破部門墻，讓組織活起來

傳統企業最大的內耗，往往來自部門墻。各掃門前雪，導致流程冗長，客戶在不同部門之間被當成皮球踢來踢去。而優秀的中層，天生就應該是打破壁壘的專家。海爾的實踐堪稱激進。他們直接拆掉了傳統的中層管理部門，全面轉向“平臺+小微”生態。原來的中層管理者，要么競聘成為“平臺主”，要么成為“小微主”，帶領團隊直面市場。

最絕的是他們的“用戶付薪”原則。平臺主和小微主的收入，不來自老板，而來自他們服務的用戶和創造的市場價值。比如，一個智能家居小微，必須通過真實的交易從市場上賺到錢，平臺主才能按約定比例分成。

這種模式下，中層的角色徹底變了。他不再是向上匯報的“官”，而是服務于創客和用戶的“資源整合者”和“創業導師”。他的核心工作，就是思考如何打通內外部資源，幫助小微在市場上打勝仗。當整個組織的細胞都面向市場時，內耗自然就降到了最低。

告別唯KPI論，看見隱性價值

如果我們只用冰冷的KPI去衡量一個中層，那無異于逼著他們去做短視的、容易量化的事，而忽略了那些更重要但難以衡量的貢獻。只看KPI，就像開著一輛只盯著油耗表，卻不知道目的地在哪里的車。團隊士氣、組織信任、文化傳承……這些決定組織能走多遠的“隱性價值”，在傳統報表里根本看不見。

阿里達摩院的探索很有啟發。他們對某些核心科研團隊，甚至實施了“無KPI考核”。中層管理者的評估標準，不是短期的業績，而是“影響力評估體系”，比如開源社區的貢獻數量、參與行業標準的制定程度等等。

這種機制，是引導中層和團隊擺脫日常瑣事，去做那些真正有長期價值的、開創性的工作。同時，阿里也大力推行360度反饋，打破“上級打分為主”的單一評價路徑，讓一個中層的價值，由他的同事、下屬、合作伙伴共同來評判。

此外，設立“組織創新獎”、“協同效能獎”等榮譽，更是將那些“隱性價值”顯性化，讓那些默默付出、構建信任、促進協同的中層，得到應有的認可和尊重。

制度之上，是技術與人共生的文化土壤

制度再完美，也需要合適的文化土壤才能生根發芽。AI時代，企業最需要構建的，是一種**“技術共生”的組織文化**。

這種文化，核心是從“命令控制”轉向“協作賦能”。

在這樣的文化里，中層不再被期待成為高高在上的“管理者”，而是被鼓勵成為團隊的“連接者、支持者與賦能者”。組織要倡導共創、共擔、共成長的理念，給中層提供“愿意變、敢于變、能夠變”的心理安全感。

在阿里達摩院，中層管理者被定位為連接技術研發與人類福祉的“橋梁”。他們需要主導跨界合作，確保AI模型在追求技術卓越的同時，兼顧隱私、公平等社會倫理。他們甚至會把哲學家、心理學家請進算法設計過程，推動技術與思想的融合。

這種從“功能導向”到“價值導向”的文化轉型，才是一家企業在AI時代最深的護城河。

一個只懂上傳下達、僵化執行的中層，在今天，確實是包袱。但一個懂得賦能團隊、整合資源、連接戰略與執行的“新中層”，則是企業最寶貴的資產。淘汰他們的不是AI，而是僵化的制度和過時的認知。

作為企業的掌舵者，必須從根本上重構理解與激活中層價值的方式。在能力上賦能，在制度上支持，在文化上引導。歸根結底，中層的價值，不在于他們‘管’了多少人，而在于他們‘成就’了多少人，驅動了多大的價值創造。?當你把他們從“夾心餅干”的困境中解放出來，他們回報給你的，將是整個組織的活力與未來。