在中國，幾乎所有企業都從機會主義起家。那是激情燃燒的歲月，是憑直覺和敏銳嗅覺的野蠻生長期。一個企業家帶著幾位老兵，憑一兩款產品、一兩個渠道，闖出了一片天。那時的競爭靠眼疾手快、靠資源拼殺、靠敢賭敢沖。

但問題是，當企業從千萬級走向十億級，從作坊變成集團，從單點突破變為系統運營，增長的邏輯就變了，過去的勢能不再足夠。

經營勢頭開始減弱、增長放緩、利潤邊際遞減。

企業家的力量逐漸無法撬動龐大的組織機器。組織開始變形：

本位主義、官僚主義、山頭主義逐漸抬頭；

職能重疊、協同失靈、流程內耗；

管理滯后、激勵失衡、人才供給短缺。

企業家往往覺得方向沒錯、團隊也不錯，但增長就是跑不動了。其實，這不是市場不給力，而是企業自身的系統性瓶頸。

從機會成長到戰略成長，這不是線性擴張，而是一場系統革命：它要求企業重新定義我是誰、我要去哪、我憑什么贏。

所謂二次創業，不是簡單的再干一票，而是從做生意向做事業的升級。

做生意看機會，做事業看方向。生意賺利潤，事業造未來。

戰略成長就是把過去靠人驅動的模式，變成靠系統驅動；

把過去靠拼命增長的邏輯，變成靠結構優化、能力積累的邏輯。

它意味著六個根本轉變：

從機會主義 → 戰略導向

從追利 → 謀勢

從業績導向 → 目標導向

從個人英雄 → 英雄層出不窮的團隊體系

從個人權威 → 制度權威

從企業家的企業 → 企業的企業家搖籃

這六個轉變，正是企業從十億邁向百億甚至更大目標、從戰術成長走向戰略成長的關鍵之門。

它要求企業家完成從“干將”到“帥才”的自我革命。

東京大學的藤本隆宏教授曾在2000年問過豐田管理層一個問題：

豐田拓展海外市場，是優先擴大產能，還是深耕本土化研發？

時任社長奧田碩主張加速產能擴張，技術總監張富士夫則堅持本土化研發先行。

最終豐田管理層的共識回答堪稱經典：要加一個市場維度：先以成熟車型打開市場，再建立本土研發中心；研發能力落地后，再推出適配區域需求的定制化產品。

這就是豐田突破全球化瓶頸的核心邏輯：

戰略，不是選速度，也不是拼深度，而是找到兩者之間的適配平衡。

這種平衡來自頂層設計，也就是企業的事業理論，三問：

我為什么存在？

我存在的價值是什么？

我的本質是什么？

當這三問得到回答，企業的使命、愿景、價值觀才會統一，組織成員才會心往一處想、勁往一處使。

以豐田為例，它的事業理論不斷進化：

1960年代：以高品質小型車突破海外市場，實現全球化布局起步。

1990年代：應對本土市場萎縮，轉向海外本土化生產，構建全球供應鏈體系。

2020年代：聚焦碳中和目標，推動電動化與智能化轉型，打造可持續移動社會。

這不是口號的變化，而是戰略坐標的遷移。

從產品出口到本土化運營，從規模擴張到價值鏈協同，從傳統制造到可持續 mobility，豐田用60年完成了三次戰略躍遷。

在經營上，它規定：以精益求精的經營理念平衡短期利潤與長期發展。

換言之，豐田不追求短期暴利，而是將資源投向技術研發與產業鏈韌性建設，投混動技術、投海外工廠、投供應商協同。

豐田的經營哲學強調：在危機中孕育機會，通過技術儲備與市場預判構建抗周期能力；在繁榮時收斂浮躁，通過精益管理夯實發展根基。

這就是日本企業的韌性與系統思維融合：既重積累，也善突破；既講傳承，也求進化。

所有戰略問題，歸根結底都是增長問題。

企業該往哪里長？要什么樣的增長？憑什么增長？增長的源泉是什么？

從市場生命周期看，增長可分為三類：

新興市場（從0到1）：關鍵是布局，資源要優，速度要快。

大勢市場（從1到N）：關鍵是占位，要組織化擴張，形成壁壘。

成熟市場（從N到∞）：關鍵是收獲利潤，優化結構、追求效率。

戰略成長的關鍵，是識別你現在在哪個市場階段。

否則，就會出現用擴張邏輯做成熟市場的災難：亂砸錢、亂擴張、最終拖垮組織。

組織是戰略的容器。

沒有組織進化，戰略只是空中樓閣。

優秀企業在不同階段有不同節奏：

積蓄期：企業家精神決定命運，要敢闖、敢冒險。

擴張期：資源集中、組織放權、市場跑馬圈地。

收斂期：聚焦利潤率、效率、人才梯隊與文化傳承。

美國企業崇尚求利，日本企業偏向謀勢。

美國公司為了取悅股東，報表好看，但缺乏抗周期能力。

日本財團則用系統布局、共同體文化，熬過危機、迎來復蘇。

對中國企業而言，真正的智慧是兩者融合：

用美國式的效率贏當下，用日本式的韌性贏未來。

中國市場的精彩在于不均衡。

一線、二線、三線、縣域、鄉鎮……每一級市場都有不同節奏。

這種差異，正是新興市場的溫床。

技術的不均衡、消費的不均衡、地域的不均衡，構成了企業“逆襲”的舞臺。

關鍵是要看懂節奏：—什么時候切入、什么時候退出。

7-Eleven的例子很典型：在運營大眾便利店的同時布局高端精品店Seven Premium Select。

高端業態的商品開發經驗反哺便利店供應鏈，精品化運營能力提升品牌調性，還能吸引零售業高端管理人才。

這就是戰略成長的精髓：讓系統互相賦能，讓不同層級的業務形成循環。

中國企業的崛起，離不開三種新興市場打法：

替代戰略：低端向高端替代，國產取代外企。

對標戰略：盯住全球第一梯隊，用學習速度打敗經驗厚度。

引領戰略：創造新市場，進入無人區。

多數企業在前兩類中生存，少數企業能實現第三類跨越。

關鍵在于速度、聚焦和組織執行力。

替代，是認清自己；

對標，是學習別人；

引領，是超越時代。

真正的創新，往往從邊緣開始。

義烏小商品城，起于老少邊窮；

淘寶，起于失業青年；

喜茶與蜜雪冰城，起于非核心客戶——年輕人。

邊緣的力量在于敢顛覆主流。

而顛覆的本質，不是造反，而是用新的供給方式滿足舊的需求。

當成本結構下降30%，商業邏輯就重寫一遍。

跨界同理。

真正的競爭對手從來不是同行，而是爭奪客戶注意力與時間的那個玩家。

微信的敵人是抖音，電視臺的敵人是手機，可樂的敵人是茶。

注意力經濟時代，競爭早已無邊界。

跨越戰略困境，不只是組織轉型，更是企業家的進化。

企業能走多遠，取決于領導者能否完成自我重塑。

從“我干給你看”到“我讓你干好”；

從“靠感覺”到“靠系統”；

從“管人”到“成就人”；

從“賺快錢”到“造長勢”。

企業家必須明白：

企業真正的護城河，不是資本、不是規模，而是認知體系。

能不能持續增長，取決于你能不能不斷超越自己的成功邏輯。

跨越戰略之坎，其實是跨越自我之坎。

SUM：

企業從機會主義走向戰略成長，是一場由外向內、由快向穩、由拼向謀的心智革命。

這是從生意人到戰略家的修煉，從機會的奴隸到戰略的主人的躍遷。

跨越戰略之坎，企業才真正開始走上可持續的進化之路。