拆掉部門間數(shù)據(jù)的“墻”是很多公司頭痛的問題，筆者最近做了一些思考，這里給出八個策略，希望于你有所啟示：

1、數(shù)據(jù)共享要成為公司的頂層設(shè)計，形成共識

好比天賦人權(quán)，無論現(xiàn)實中部門間如何扯皮，但數(shù)據(jù)共享還是要先確立一些基本原則。“數(shù)據(jù)是公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)，不是部門的私有資產(chǎn)”，這是數(shù)據(jù)開放的基礎(chǔ)。“數(shù)據(jù)不共享是例外”也是很好的原則，因為這是共享效率的保障。

如果能把這些原則寫進(jìn)公司的基本政策，那就最好的了，這個某種程度體現(xiàn)了公司的數(shù)據(jù)文化。

但原則歸原則，拆掉數(shù)據(jù)的“部門墻”需要實操的策略和藝術(shù)。

2、明確公司數(shù)據(jù)的所有權(quán)組織，這是踐行“數(shù)據(jù)是公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)”的前提

大多公司沒有設(shè)立這個組織，因此各部門成為了部門數(shù)據(jù)的實際所有者，這造成了公司各部門間數(shù)據(jù)的“墻”，IT部門作為執(zhí)行單位沒有資格去拆掉這些墻。

鑒于此，公司一定要在書面上明確具體是哪個組織代表公司擁有對公司數(shù)據(jù)的所有權(quán)，然后由它分配各部門的數(shù)據(jù)權(quán)力，華為的公司數(shù)據(jù)責(zé)任人和領(lǐng)域數(shù)據(jù)責(zé)任人制度是數(shù)據(jù)權(quán)力重新分配的一種實踐。

很多公司雖然建立了類似組織，但對這個組織的職責(zé)和權(quán)力并沒有明確，也許是沒想好，也許是調(diào)合不了各方利益，這種模糊或者曖昧的態(tài)度導(dǎo)致這些組織有點“名不正言不順”，這讓下面實操的人很難開展工作。

3、打破“部門墻”不是“一把手”工程，而是系統(tǒng)工程

大家習(xí)慣把部門墻的問題甩給一把手，認(rèn)為只要一把手重視就能迎刃而解，這有點扯談。

事實上，只要有點管理意識的領(lǐng)導(dǎo)都會要求打破數(shù)據(jù)的部門墻，因為全流程效率提升是企業(yè)經(jīng)營中的核心問題，數(shù)據(jù)作為流程的核心要素，一把手怎么可能不支持?jǐn)?shù)據(jù)“部門墻”的打破？

問題也許在于，沒有哪個一把手事先知道拆掉數(shù)據(jù)“部門墻”需要具體支持到哪些層面，牽一發(fā)而動全身，這需要公司數(shù)據(jù)組織的補位，比如建章立制。

但現(xiàn)在這方面的人才比較稀缺，有些公司花了大價錢找咨詢公司來做，但咨詢報告的落地還得靠組織自己，這是個系統(tǒng)性工程，需要多投點人，多點耐心，少點運動式建設(shè)。

4、制度固然重要，但成功的要點卻在于流程再造

制度是篇章式、片段的、模糊的，雖然一般我們也可以按照做事情的先后順序去描述，但是這樣的描述中是不是有重疊、缺失，或者顆粒度的不一致，我們根本無法去識別和判斷。

在企業(yè)管理現(xiàn)實中，基于制度的管理總是看起來要復(fù)雜，而結(jié)果卻不精確，我們又很難有一個標(biāo)準(zhǔn)去約束和規(guī)范它們，最多是形式上的規(guī)范，而對內(nèi)容的管理顯得無能為力。這并不是管理制度的人不負(fù)責(zé)任，而是制度本身的特質(zhì)決定了必然形成這樣的結(jié)果。

拆掉數(shù)據(jù)“部門墻”僅靠發(fā)布幾個制度規(guī)范是沒有用的，每當(dāng)看到某咨詢公司為某企業(yè)制定一系列的制度規(guī)范，每當(dāng)看到數(shù)據(jù)部門為制度條款的內(nèi)容咬文嚼字的時候，我都在想，千萬不要落入制度的陷阱。

因為制度的彈性太大了，A部門說我愿意開放數(shù)據(jù)，但如果實操中需要BCDEFGH審批，你說這個“墻”到底有沒有被拆掉？

基于流程的管理就完全不同。對于流程，可以有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，可以有標(biāo)準(zhǔn)的顆粒度，可以有規(guī)范的語言；更重要的是可以有非常精確的內(nèi)容，確保不會有缺失、重疊、交錯和沖突。這就使得管理的精細(xì)化成為一種可能。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在提建立流程型組織，目的就是管理的精細(xì)化，華為公司就是典型的以流程精細(xì)化管理驅(qū)動的企業(yè)。

華為數(shù)據(jù)之道能夠成功，跟其強大的流程管理能力密不可分，華為的成功不可復(fù)制，其實在說華為的流程管理你學(xué)不會。

我們需要花大力氣明確流程的標(biāo)準(zhǔn)，然后去重構(gòu)相關(guān)的流程，讓新的流程能夠穿透部門墻。

華為董事陶景文說：任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子!這句話同樣適用于打破數(shù)據(jù)的“部門墻”。

流程重構(gòu)動了別人的奶酪，推進(jìn)中會受到極大的阻力，其難度遠(yuǎn)不是制定幾個制度規(guī)范可以比擬的，咨詢公司干不了這個，只能靠公司的數(shù)據(jù)組織了，但現(xiàn)在有多少公司的數(shù)據(jù)組織真正在做重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系的工作？

也許是時候未到，也許是太難了。

5、再好的制度和流程，在現(xiàn)實面前也需要妥協(xié)

部門有時不是不共享數(shù)據(jù)，而是有存量的包袱，原因至少有以下三個：

第一，管理沖突，比如省公司的部門不僅要受到省公司的管理，還要受到集團(tuán)專業(yè)條線的垂直管理，在兩條線的要求出現(xiàn)不一致時，直接開放數(shù)據(jù)就有風(fēng)險，有時只能中庸一點，你退一步，我退一步，大家一起找到一條可行之路。

第二，利益博弈，數(shù)據(jù)不會說謊，其如實的反映了部門的經(jīng)營實際，部門開放數(shù)據(jù)意味著把自己的家底全部暴露給別人，這里不僅僅有安全的風(fēng)險，還有被小題大做的風(fēng)險，水至清則無魚，不要因小失大，失了全局。

第三，能力不夠，很多信息化建設(shè)比較落后的部門，數(shù)據(jù)共享不是愿不愿的問題，而是能不能的問題，比如數(shù)據(jù)都沒記錄，如何共享？而等到能力起來了，大半年就過去了。

拆掉“部門的墻”需要尊重現(xiàn)狀和因地制宜，因此，任何公司的數(shù)據(jù)共享政策和流程一定是不一樣的。

6、從最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)開始，不追求數(shù)據(jù)共享的規(guī)模

大數(shù)據(jù)的4V特征大家都很清楚，但這個4V特征誤導(dǎo)了很多人，以為匯聚數(shù)據(jù)就要追求數(shù)據(jù)量大，數(shù)據(jù)種類多，數(shù)據(jù)速度快，數(shù)據(jù)規(guī)模甚至成為了體現(xiàn)一個公司數(shù)據(jù)管理能力高低的標(biāo)準(zhǔn)，但路是一步步走出來的，恰恰是在采集部門數(shù)據(jù)的時候，不能貪多貪全，有以下原則需要遵循：

第一，適度的自頂向下的規(guī)劃，一般要梳理得到三本數(shù)據(jù)字典，源端的數(shù)據(jù)資源目錄，數(shù)據(jù)湖的數(shù)據(jù)資產(chǎn)目及共享的數(shù)據(jù)服務(wù)目錄，如果不做好這個基礎(chǔ)工作，連共享的是啥都不知道，就失了根本。

第二，關(guān)注自底向上的需求調(diào)研，一線的應(yīng)用到底缺了哪些數(shù)據(jù)用不起來，這是核心問題，IT部門搞大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，往往重視規(guī)模而忽視業(yè)務(wù)，費了很多功夫，采集了很多數(shù)據(jù)，但大多數(shù)據(jù)沒有產(chǎn)生什么價值，雖然說“數(shù)到用時方恨少“，但說這句話的前提是別人有的需求你首先要知道和滿足，那些難采的有價值的數(shù)據(jù)你能夠采集到。

第三，優(yōu)先采集具有跨部門價值的數(shù)據(jù)，如果某個部門的數(shù)據(jù)只有領(lǐng)域?qū)傩裕簿褪侵粚@個部門有價值，那么這些數(shù)據(jù)對公司來講可能都不算資產(chǎn)，可以放緩采集甚至不采集，而那些對其他部門都有價值的數(shù)據(jù)要應(yīng)采盡采，那么如何確定哪些數(shù)據(jù)有跨域價值呢？

這就需要業(yè)務(wù)部門的充分參與，我知道這很難，只能靠公司的數(shù)據(jù)組織來推進(jìn)了。

7、讓各部門在共享數(shù)據(jù)中獲益，實現(xiàn)共同成長

部門在共享數(shù)據(jù)的過程中不是僅有付出，也會有所得，因為既然你的數(shù)據(jù)對別人有用，那么別人的數(shù)據(jù)也可能對你有用，在公司提倡數(shù)據(jù)共享的背景下，所有部門都應(yīng)該享受這個紅利，即思考到底公司有哪些數(shù)據(jù)對你有價值而這些數(shù)據(jù)以前是拿不到的，然后義正言辭的向公司提出你的數(shù)據(jù)訴求，這個時候不是你一個人在戰(zhàn)斗。

數(shù)據(jù)共享要求各部門在信息架構(gòu)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等各個方面予以提升，比如提供數(shù)據(jù)的部門要維護(hù)數(shù)據(jù)字典吧，維護(hù)數(shù)據(jù)字典需要自動化工具吧，諸如此類，對于公司的各個部門來講，數(shù)據(jù)共享也許是提升自身數(shù)據(jù)治理水平的一次機會。

在數(shù)據(jù)共享的過程中，數(shù)字化水平越高、數(shù)據(jù)創(chuàng)新意識越強的部門，越容易在數(shù)據(jù)共享中獲益，而封閉保守、安于現(xiàn)狀的部門，則容易在數(shù)據(jù)共享中迷失。

數(shù)據(jù)共享對于各部門到底是挑戰(zhàn)多一點，還是機會多一點，取決于部門自己的數(shù)據(jù)利用水平和開放態(tài)度。

8、公司的數(shù)據(jù)部門是管理者，更是服務(wù)者

在拆掉了數(shù)據(jù)的“部門墻”后，公司的數(shù)據(jù)部門要完成從數(shù)據(jù)所有者的角色向數(shù)據(jù)服務(wù)者角色的轉(zhuǎn)變，將獲取的各部門數(shù)據(jù)盡快共享出去，實現(xiàn)“取之于民，用之于民“。

在數(shù)據(jù)共享的過程中，會出現(xiàn)安全的問題、流程的問題、數(shù)據(jù)的問題、平臺的問題等等，針對所有的這些問題，公司的數(shù)據(jù)部門都應(yīng)是第一責(zé)任人，不能只講權(quán)力不擔(dān)責(zé)任。

公司的數(shù)據(jù)部門將采集到的數(shù)據(jù)束之高閣，不管是主觀的還是被動的，都是不作為的表現(xiàn)，因為它讓拆掉數(shù)據(jù)的“部門墻”這件事變得毫無意義，同時扮演好數(shù)據(jù)權(quán)力分配者和數(shù)據(jù)服務(wù)者的角色，對于公司的數(shù)據(jù)部門是巨大的挑戰(zhàn)。

建議給公司的數(shù)據(jù)部門設(shè)置數(shù)據(jù)服務(wù)的KPI指標(biāo)，建議給數(shù)據(jù)安全部門設(shè)置數(shù)據(jù)共享比例不低于XX%的指標(biāo)，設(shè)置指標(biāo)不是目的，而是一種導(dǎo)向，即公司所有的部門都應(yīng)該為最終的價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)力量。

服務(wù)大于管控，公司的數(shù)據(jù)部門才能獲得真正的信任，所用在拆掉“部門墻”中遇到的磕磕碰碰，所有制度規(guī)范顧及不到的地方，需要靠信任來填平，如果沒了信任，“部門的墻”最終還會重新豎起。

當(dāng)然也許只有靠文化的力量，才能最終拆掉“部門的墻”！