近年來，隨著全球數字化的飛速發展，大數據、AI、云計算、5G在各個應用場景逐步普及，給各行各業都帶來了巨大沖擊。在競爭激烈的市場環境下，傳統包裝企業的發展“外困于市場”、“內困于管理”，數字化轉型已成為必然趨勢。

那么，我們來分析一下，究竟是什么驅動了包裝企業進行數字化轉型：

1、市場競爭激烈，企業利潤走低

經濟下行，包裝企業轉型、生存壓力大。市場分配不均衡，行業集中度持續提升，30%龍頭企業占據70%的優質市場份額，剩下7成企業在低端市場競爭劇烈。許多直接競爭對手和新興廠商通過數字化轉型提升了自身的服務和效率，使得企業也需要與時俱進，提升數字化能力。此外，企業之間激烈競爭，再加上材料價格波動劇烈，導致企業利潤沒有保障，驅使企業通過數字化轉型降本增效。

2、勞動力老齡化，人力成本高

其次是勞動力緊缺將倒逼行業升級。目前勞務工人存在兩個50%，第一老齡工人占比已達到50%，也就是40歲以上的工人已經占到包裝工人的50%；第二預計人力成本未來將占總成本的50%，10年前人力成本占比僅為生產成本16%，今天占比約為30%，十年之后人力成本預計會和發達國家持平，占到50%。中國進入老齡社會，未來包裝行業的勞動力缺口必然會增大。

參考已經進入超老齡社會的日本，目前日本很多行業的工人平均年齡已經到50歲，以建筑行業為例，整個行業工人的缺口大概100萬，日本政府已經有引進近30萬工人的計劃。為了解決勞動力緊缺問題，日本啟動I-CONSTRUCT計劃，使用BIM、物聯網、裝配式、機器人等技術來提升勞動生產力。日本的現狀就是五年、十年之后的中國。屆時能提升勞動力的數字化技術將會得到快速的發展。

3、客戶需求升級

客戶需求成為企業進行數字化轉型的直接動因。企業在與客戶溝通時接收到“多點交付”、“多品類交付”、“用量波動”等類似需求，越來越大的聲量要求企業進行數字化轉型。

云技術把互聯網變成一個無處不在的信息化平臺，企業只有利用好數字化、智能化技術，才能降低成本、優化管理，提高效率和效益。大家雖然意識到了數字化的好處和重要性，但往往感覺無從下手，所以先選擇從旁觀望。

其中一部分較早引入數字化技術的企業首先通過自己梳理或者尋求外部力量（咨詢機構），對公司業務流程進行梳理后，進行全面的數字化部署，包括云計算、物聯網、大數據、AI等，以期消除信息孤島，實現跨越式的改進。

但對于數字化基礎薄弱的企業，可以先進行內部的”自我洞察“，明確自己的需求和管理方面的痛點，再通過引進數字化管理工具來解決相應的問題。另外，即使是已經進行了數字化轉型的大型企業，也需要不停地調整和更新，各部門繼續進行自身數字化能力的擴張。

目前在包裝企業內部普遍存在一種觀念，認為信息化、數字化、智能化是高大上的業務，只有 IT 專業人員才能做，數字化轉型就是企業信息化管理部 門的事情，業務部門不需要參與到企業數字化轉型中。如何讓業務部門積極參與，技術和業 務深度融合與協同發展，來推動數字化轉型落地。這個思維的轉變，我們稱之為“雙輪驅動”，即業務和技術雙輪驅動，從技術的角度推動業務的變革，從而實現戰略目標、業務目標的達成，形成企業管理核心競爭力。

“業務技術雙輪驅動”不但是思維與意識上雙輪驅動，還要落實到具體的應用場景上，各級信息化創新團隊應由各部門及單位具有互聯網和信息化 思維的業務人員構成，基于對于業務的深入了解，探索業務管理上的變革點，培育“產品經理”能力，提交業務需求，深度參與開發過程，協助開發契合實際業務需求的應用，更好地 打通業務與信息化、數字化的聯動。

遵循先從標準化到信息化，再由數字化到智能化的有序演進，從企業內到企業外逐步打通的思路。在進行數字化轉型建設的時候首先解決管理標準化和業務信息化。其次是數據協同、連接、驅動運營，數據貫穿整個數字化建設生命周期，即業務和數據建設兩條線是并行的。數據建設配合業務建設和協同并行，數據不斷地反哺業務，支撐業務運作，大數據積累到一定程度后，最后才能實現智能化。

當前，數字化轉型建設一定是按垂直業務線條逐個去解決，解決信息化時期沒有完成的業務，確保業務管理“原數據”的真實性、及時性、唯一性、精準性、有效性，再進行系統的整合和優化，才能實現數據的連接和協同問題，但以前“豎井式”的建設模式肯定是不可取的，要有新的平臺型的架構來實現業務快速響應，如輕量化平臺、微服務架構。因此，垂直業務數據一定要遵循“數出一源、一源多用”的原則，實現源 數據的縱向互通、橫向互聯、集成共享。

包裝企業需要擴大數字化轉型范圍，用數字化賦能包裝全產業鏈。即用數字化賦能企業生產運營管理流程與智能生產過程；打通投資業務的投融資、生產到運營的整條產業鏈，實現對訂單全生命周期、全鏈條的管控；從采購、設計、成本、收入、計劃、現金流、周期等進行指標分解與動態跟蹤，實現訂單全生命周期的過程管理，有效風險預警管控、科學經營快速決策。

企業數字化轉型是關乎企業生存發展的重要舉措，但對多數企業而言也是一項全新的征程，需要不斷探索與實踐。根據產業的特點，企業數字化轉型可以按照“取勢-明道-優術”的策略與步驟體系化推進。

01

“取勢”――勾畫數字化愿景，樹立明晰的轉型目標

成功的數字化轉型需要自上而下進行，這就意味著企業的最高層必須要把握時代發展趨勢，相信數字化對于產業升級的核心驅動作用，“因為相信，所以看見”，勾畫出長遠的數字化愿景，最終帶動整個企業的變革。

數字化愿景的構建取決于企業能力、用戶需求和產業環境，應該以最終應用場景為導向，以用戶為中心，在充分了解用戶痛點和用戶行為變化的基礎上，重構用戶體驗、重構產品和服務、重構商業模式。數字化愿景必須是革命性的，企業需要定義全新的數字化未來；數字化愿景也應該是真實可見的，具備清晰、可衡量的目標和結果，為員工展現企業的未來，激勵他們為之付出努力。同時，數字化愿景需要十分具體和靈活，才能給員工指出明確的方向，同時留有創新的空間。在數字化愿景的基礎上，包裝企業將“以始為終”確定企業數字化轉型方向，樹立明晰的轉型目標，規劃具體的轉型路線圖，最終實現徹底轉型。

02

“明道”――遵循變革管理的規律

數字化轉型是企業在管理流程、運行方式、溝通方式等各方面持續變革的過程，是企業管理習慣、員工行為習慣重大調整和變革的過程。在這場變革中，無論是管理者還是一般員工都要適應新的工作方式，要不斷地學習、提高素質，以適應企業數字化建設的需要，同時要遵循變革理論所要求變化過程做事。可以說，遵循變革管理的客觀規律，將為企業最終實現轉型提供重要保障（圖5）。

根據變革管理規律曲線，轉型初期是變革的攻堅階段，各部門間的分工協作、利益相關方的新要求等，都將對變革管理提出挑戰。這個階段必須要遵循變革規律，規劃變革路線，關注變革中的人、識別變革難度、阻力及對策，掌握變革成功的關鍵要素，及時組織力量解決問題，鼓勵數字化轉型的直接參與者，增強信心，盡快渡過轉型陣痛期。除此之外，還應該遵循以下兩個方面的原則。

“一把手”原則。數字化和傳統信息化不同，信息化只改變崗位的工作，而數字化的影響是全方位的，在戰略上需要充分重視，需要實行“一把手責任制”，從戰略層面、決策層面高度重視，建立相應的領導機構和實施機構，自上而下推動。

“系統”原則。企業數字化轉型是一個長期復雜的運作過程，轉型過程一般會涉及管理、業務、組織、技術等不同領域、不同元素之間的溝通交互和利益沖突，應樹立系統思想，統籌考慮、協調推進。因此，數字化轉型需要組建專門的復合型團隊，尋找合適的合作伙伴。一方面，內部數字化團隊應當選擇有數據分析意識并能夠較好跨部門協作的優秀人才；另一方面，在合作伙伴上，要選擇真正有數字化架構和實施能力企業去共同探索。